子公司事业部和集团职能部门提交的主要报表
职能部门岗位KPI业绩考核办法
战略研究员职位说明书（二）
关键业绩指标
指标项目
量化目标
指标权重
岗位技能要求
1、具有丰富的行业分析能力2、具有相当的政策灵敏性分析能力3、具有企业管理、战略规划等知识能力4、一定的数理分析的能力
岗位资格要求
1、企业管理等相关专业2、本科及以上学历3、2年以上工作经验
发展规划部战略研究员组成表
考核周期
职能部门岗位业绩考核体系构成
职务说明书关键业绩组成表考评流程业绩考评表
职务说明书内容
职务说明书
组成表
考评流程
业绩考评表
关键业绩指标介绍
（ ）即关键业绩考评指标；确定应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为指标；制定指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容
部门工作报告
审核评分
整理备案
财务报表
审核评分
整理备案
员工培训及管理
培训考核报告
审核评分
整理备案
战略研究员职位说明书（一）
岗位目的
协助发展规划部经理规划集团发展战略，及时提供各类相关行业信息、政策背景分析，为领导层决策提供分析支持
岗位职责
1、负责收集集团管理层对战略的要求和目标2、分析与企业相关的宏观环境，行业竞争等外部信息，识别机会与威胁3、负责分析集团各职能部门、业务企业内部运营现状和发展趋势，以及所存在的问题4、综合企业内外部因素，制定或调整集团战略发展目标和框架5、负责跟踪集团发展战略的执行6、负责审阅各业务企业年度经营目标和工作意见7、评议各业务企业年度计划的合理性、可操作性以及与公司总体战略的一致性8、负责集团资产结构、产业结构、产品结构研究9、完成领导交付的其他任务
子公司、分公司和事业部
子公司、分公司和事业部人民大学教授王凤彬博士将其归结为：子公司、分公司、事业部都是对一个企业资本经营或业务经营中所涉及到的独立或准独立机构的称谓。
这些单位都处于本公司的势力范围之内，但它们各自的法律地位和经营管理权限不尽相同。
子公司是相对于母公司而言的，是被母公司直接股权控制或全资控制的企业的称谓(前者称为控股子公司，后者称为全资子公司)。
母公司一样，子公司也是独立的法人企业。
这种法律上的独立性表现在:①子公司有自已的公司名你和公司章程。
②拥有自已能独立支配的企业财产。
③具有自已的资产负债表和损益表。
④可自主召开股东大会和董事会。
⑤可以独立地以自已的名义从事各类经营(包括业务经营和资本经营)活动。
⑥有进行诉讼和被诉讼的权利和义务。
母公司基于其对子公司多数股份的所有权，可以对子公司的人事任免、战略方向、投资决算和利润分配等强加控制性影响。
至于孙公司和子公司之间的关系，是同子公司和母公司之间的关系相似的。
分公司是相对于总公司而言的，它是总公司的附属机构，在法律上和经济上都不具有完全的独立性，具体表现在:①分公司没有自己独立的公司名称，而具与总公司使用同一名称。
②分公司不具有独立的法人资格，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务活动。
③分公司的资产为总公司百分之百拥有，且不具有自已的资产负债表。
④分公司可实行独立核算、自计盈亏，但不能自负盈亏，而由总公司对其统负盈亏。
⑤分公司的债务清偿责任不限于分公司本身的资产，而是涉及到整个总公司的资产。
总公司附属的分支机构，除了分公司外，通常还有事业部。
事业部是指一个总公司或母、子、孙公司中按产品、地区等设立的具有相对独立性的业务经营单位;它在组织管理系统上是相对于职能部来作区分的。
产品或地区事业部在组织层级上的地位相当于分公司，具有较大的经营自主权，但不具有独立的法人资格。
两者有所不同的，事业部是一个企业内部组织管理方面的概念，而分公司则是个法律概念，其存在得到各国法律的承认。
职能部门岗位KPI业绩考核办法
软指标评分项目
分数分布
考评得分
报告上交及时性
10
对公司经营决策的指导性
50
报告内容的全面性
20
报告内容论证的充分性
20
总计
100
附表3：公司年度经营目标与运作计划建议报告主要内容
经营运作计划报告
报告内容
公司年度经营目标
净资产回报率，利润水平、现金流水平、资产负债水平等
公司年度战略行动计划
要求 2、5年以上工作经验
发展规划部经理KPI组成表
KPI 投资绩效
考核 考核 周期 标准
KPI说明 权重
计算方式
半年
100 分
实际净资产
回报率/计划 净资产回报
40
率A
A<90% 0 90%<A<105% 每增 加1%，增加10点
A>105 150%
集团公司战略规 划报告
一年
100 分
附表1
30 附表2
告
支持
国家和地方宏观 政策研究报告
半年
100 分
附表4
25% 同附表2
行业发展研究报 告
半年
100 分
附表5
25% 同附表2
提交经济研 究报告
研究和所处行业相 关的国家和地方政 策，为公司争取良 好的经营软环境
提交行业报 告
对公司所处的行业 进行跟踪与分析， 给公司的产业布局 决策提供依据
附表1：集团公司战略规划报告主要内容
行业发展研究报告
整理备案 整理备案 整理备案
经营计划报告 经济政策研究 行业发展研究
接受考评反馈
发展规划部 经理
1104修改稿：管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会 及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划 监控、评估下属企业战略执行状况 组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
资本运营
组织下属企业的改制、重组、破产及退出 负责集团重大投融资方案的制订 负责集团对外收购兼并方案的制定、执行以及对被收购企业的重组整合 组织集团在相关资本市场上的债权及股权运作
事业部
对下属控股企业实施统一的财务 管理，包括资金管理、会计核算管 理及融资管理等 对下属企业的资金使用按照全面 预算管理要求及相关授权进行监控， 对预算外资金使用进行审批
财务管理
考核并任免事业部高层管理人员 及财务负责人； 确定事业部经营班子和财务负责 人的薪酬； 总部确定事业部的工资总额
做大做强
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业 管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际 的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业 的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式 重新进行设计，适当集分权
汽车
机床工具 电工电器
指标 管理
使板块业务具有 持续的盈利能力 并实现规模扩张
通用环保
军工电子
培育 扶持
帮助该板块进行 业务重组及资源 整合，建立竞争 优势
2005年10月25日
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第15页
天能集团财务审计母子公司重大权责划分表
天能集团财务审计母子公司重大权责划分表天能控股集团公司权责汇总表母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司财务审计管理母子公司管控重大权责汇总表服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制14 母子公司重大权责划分表说明注解含义：○ 代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出；△ 代表复核或核转相关部门进行审核；▲ 代表由该层人员进行审批；※ 代表执行，指该事项由该层人员付诸实施。
资金审批权限表第一条.分公司预算内资金支出的审批权限工作事项使用部门业务单元总经理集团财务审计中心集团总裁集团董事会固定资产购置 ________元以下提出① 审批② ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ________万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 货款支付 ________万元以下提出① 审批② ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ________万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 办公费提出① 审批② 招待费提出① 审批② 差旅费提出① 审批② 培训费提出① 审批② 通讯费提出① 审批② 宣传广告费用 _______万元以下提出① 审批② ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ _______万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 利息支出提出① 审核② 审核③ 审批④ 工资.奖金.福利提出① 审核② 审核③ 审批④ 对外捐款赞助提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 对外单位或私人借款提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤第二条.子公司（事业部）预算内资金支出的审批权限工作事项使用部门部门负责人子公司（事业部）总经理集团总裁集团董事会固定资产购置 ____元以下提出① 审核② 审批③ ____-___万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ____万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 货款支付 ____万元以下提出① 审核② 审批③ ____-___万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ____万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 办公费提出① 审核② 审批③ 招待费提出① 审核② 审批③ 差旅费提出① 审核② 审批③ 培训费提出① 审核② 审批③ 通讯费提出① 审核② 审批③ 宣传广告费用 ____万元以下审核② 审核② 审批③ ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④_______万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 利息支出提出① 审核② 审核③ 审批④ 工资.奖金.福利提出① 审核② 审核③ 审批④ 对外捐款赞助提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 对外单位或私人借款提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤第三条. 集团职能部门（中心）预算内资金审批权限工作事项使用部门职能中心总经理主管副总裁总裁董事会固定资产购置 ________元以下提出① 审核② 审批③ ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ________万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 办公费提出① 审核② 审批③ 招待费提出① 审核② 审批③ 差旅费提出① 审核② 审批③ 培训费提出① 审核② 审批③ 通讯费提出① 审核② 审批③ 宣传广告费用 _______元以下提出① 审核② 审批③ ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ _______万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 工资.奖金.福利提出① 审核② 审核③ 审批④ 对外捐款赞助提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 对外单位或私人借款提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤第四条. 预算外资金审批程序工作事项使用部门部门/业务单元负责人主管副总裁/财务审计中心总裁董事会财务审计中心负责人股份公司预算外资金审批提出① 审核② 审核③ 审批④ 重大支出审批核准事业部.子公司和分公司预算外资金审批提出① 审核② 审核③ 审批④ 重大支出审批核准财务预算权责划分表第一条. 财务预算各部门共同事项权责划分号序目项事项董事会总裁财务审计中心总监各业务单元总经理各业务单元财务部经理部门主管备注一财务预算的编制1 预算任务的下达与接受○ ※ ※ ※ 预算主要任务目标由总裁组织财务审计中心.战略投资中心等讨论决定2 下属单位部门各项预算的编制○ ※ 包括销售（营业）收入.费用预算（销售部门）；生产成本预算（成本管理部门）等3 部门预算的汇总.平衡▲ ※ ○ 依据既定的经营目标进行，在此基础上制定母公司的总预算4 预算草案的编制○ ※ ※ 财务审计中心需制定管理费用预算；财务费用预算；现金收支预算；事业部/子公司预计损益表和预计资产负债表；资本支出预算5 预算草案汇总.平衡▲ ※ ○6 年度财务总预算编制▲ △ ※ 包括现金预算；预算损益表；预计资产负债表；管理费用预算；资产性支出预算；母公司现金预算二预算计划执行1 预算目标的下达○ ※ 公司文件的形式下达2 预算计划的执行○ ※ ※第二条. 集团公司财务审计中心部门权责划分号序目项事项董事会总裁财务审计中心总监各业务单元总经理各业务单元财务部经理部门主管备注1 总控各项财务指标○ ※2 监督经营目标执行进度○ ※3 督促收入.货款入帐○ ※ ※4 分析财务预算执行中的问题，提出建议，向上级汇报△ ○5 组织召开预算执行专题会议○ ※第三条. 事业部/子公司.分公司财务部部门权责划分号序目项事项董事会总裁财务审计中心总监事业部/子公司总经理事业部/子公司财务部经理部门主管备注1 汇报预算指标执行情况※ ○ ※ ○2 通报预算指标执行情况○ ※ 审计管理权责划分表第一条审计相关各部门共同事项权责划分项目序号事项总裁财务审计中心总监财务审计中心被审计单位备注一审计前期1 编制年度审计计划▲ ○ ※2 编制项目审计计划○ ※ ※3 接受审计通知书○ ※ 二审计实施1 开展审计工作○ ※2 提交审计报告○ ※3 提出被审计单位意见○ ※4 作出审计结论▲ △ ※ 征求被审计单位意见三审计后期1 下达处理决定○ ※ ※2 执行处理决定○ ※3 审计档案建立，记录归档△ ※ ○第二条集团公司审计中心权责划分号序目项事项总裁财务审计中心总监财务审计中心被审计单位备注1 审计计划的制定和实施▲ ○ ※ 包括年初.季度初和月初的各期计划2 审计执行○ ※ 有检查被审计单位的会计报表.凭证，查阅有关文件资料的权责3 调查核实，索取证据○ ※ 有对有关单位的文件.材料.实物等进行复印.复制.现场拍照的权责4 复审○ ※ 对于存有疑义的审计事项进行5 督促被审计部门执行审计决定○ ※6 提出改进意见，处理违纪行为※ ※ ○ 重大问题由董事会决定。
集团公司以及子公司绩效考核管理办法及实施细则1(完整版)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二零二三年十一月目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (7)第四章年度考核 (8)第五章申诉及其处理 (10)第六章附则 (10)附1：季度考核流程图 (11)附2：部门季度团队任务绩效/评价表 (12)附3：部门季度周边绩效考核评分表 (14)附4：员工工作总结（述职）报告 (15)附5：季度部门团队互评表 (17)附6：中高层管理人员职业考评表 (18)附7：员工职业考评表 (20)附8：部门季度/年度业绩考核统计表 (21)附9：员工季度绩效考核统计表 (22)附10：员工年度绩效考核统计表 (23)附11：部门周边绩效考核交叉表 (24)附12：绩效考核申诉表 (25)附13：部门周边绩效评定表 (26)附15：部门关键任务绩效领域（KRA）表 (32)附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 0第一章总则第一条适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。
第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。
公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：●在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；●部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；●人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；●人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；●各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。
集团财务审计母子公司重大权责划分表
集团财务审计母子公司重大权责划分表
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说明
注解含义：
○——代表经办或主办提出,指该事项应由该层人员负责办理或提出；
△——代表复核或核转相关部门进行审核；
▲——代表由该层人员进行审批；
※——代表执行,指该事项由该层人员付诸实施;
资金审批权限表第一条、分公司预算内资金支出的审批权限
财务预算权责划分表第一条、财务预算各部门共同事项权责划分
第二条、集团公司财务审计中心部门权责划分
审计管理权责划分表第一条审计相关各部门共同事项权责划分
第二条集团公司审计中心权责划分。
年终述职报告通知
年终述职报告通知篇一：关于管理人员年终述职的通知关于管理人员年终述职的通知公司各业务中心、部门：按照公司管理人员聘任周期制原则，XX年公司聘任的管理人员任期即将届满，现就任内述职工作安排如下：1.述职范围：公司中层以上管理人员应当于任期届满前向公司及所在业务中心述职，具体述职人由各业务中心确定；2.述职方式：述职以业务中心为单位分别自行组织述职报告会，公司高层管理人员以及各职能部门负责人单独组织述职报告会，述职人撰写并作述职报告（现场述职可采用演示文稿形式），会后提交书面报告；3.撰写要求：管理人员述职报告应根据本岗位工作职责、任期目标，着重表述自己的履职过程，重点阐述任职期间在实现财务、客户、管理与学习成长目标方面的工作思路与处理、解决实际问题的方式、方法，系统勾画未来工作的总体构想。
4.与会人员：各中心述职报告会与会人员包括公司主管领导、中心负责人、公司人力资源管理人员以及本业务中心员工，各业务中心自行通知相关主管领导与会事宜，公司各职能部门述职报告会与会人员包括公司主管领导以及各部门员工；5.述职时间：XX年1月6日至10日，具体时间由各中心自行安排，公司各职能部门述职1月10日下午13：30进行，如遇调整另行通知，述职报告会时间原则上控制在2小时，每个述职人限时10-15分；6.述职地点：各业务中心自行选择述职地点，公司各职能部门在公司会议室；7.注意事项：（1）请各业务中心于12月25日前将述职安排提交人力资源部；（2）述职前，人力资源部会向参会人员说明《管理人员任期评价表》相关评分标准；（3）书面报告和《管理人员任期评价表》会后应提交公司人力资源部。
请参加述职的管理人员及与会人员按时参加述职报告会。
特此通知篇二：关于XX年年终述职报告的通知关于XX年年终述职报告的通知公司各部门：XX年是公司快速发展、转型的一年，为认真总结XX年各项工作取得的成绩，查找存在的问题和不足，明确XX年各项工作思路和方向、目标，请各部门及个人对本年度工作认真进行总结。
常见的集团和事业部的几种管理模式
常见的集团和事业部的几种管理模式集团和事业部是大型企业组织中常见的两种管理模式，它们在企业发展、资源整合以及管理体系方面具有重要作用。
本文将介绍几种常见的集团和事业部的管理模式，分析它们的特点和优势，并探讨在实际应用中如何选择适合的管理模式。
一、集团的管理模式1.分权式管理模式分权式管理模式是集团常见的一种管理方式，通过将权力下放到各个子公司或分支机构，实现了各单位的灵活运作。
分权式管理模式下，各子公司拥有较大的自主权，可以根据市场需求和自身情况进行灵活的决策和资源调配，使得集团内部的竞争性和创新性得到了提升。
2.控股式管理模式控股式管理模式是集团管控公司的一种模式，通过持有足够的股份或控制权，集团对被管控公司进行资源整合和决策控制。
这种管理模式下，集团可以充分发挥自身的管理和资金优势，对被管控公司进行指导和整合，实现资源的优化配置和企业整体效益的提升。
3.联合式管理模式联合式管理模式是集团利用联合和合作的方式进行管理的一种模式，通过与其他企业进行合作联盟，实现资源共享和优势互补。
这种管理模式下，集团可以通过与其他企业形成战略联盟，实现资源互补和风险共担，从而实现规模效应和市场份额的扩大。
二、事业部的管理模式1.职能式管理模式职能式管理模式是事业部常见的一种管理方式，通过对业务进行职能划分和专业化管理，实现了事业部内部各职能部门的高效协作和资源整合。
这种管理模式下，事业部通过对不同职能进行专业化管理，提高了对市场的灵活应对和运作效率，从而实现了事业部整体运作的高效性和竞争力。
2.业务式管理模式业务式管理模式是事业部针对特定业务进行管理的一种模式，通过对不同业务进行划分和独立管理，实现了事业部对多元化业务的专业化管理和资源整合。
这种管理模式下，事业部可以根据不同业务的特点进行独立管理，提高了对市场需求的快速响应和业务的专业化运作，从而实现了事业部多元化业务的高效运作和市场竞争力的提升。
3.区域式管理模式区域式管理模式是事业部以区域划分进行管理的一种模式，通过对不同区域进行独立管理和资源配置，实现了事业部在不同区域的市场覆盖和资源整合。
事业部及子公司管理制度
事业部及子公司管理制度第一章总则第一条为规范事业部及其下属子公司的运营管理行为，加强对子公司的监督与管理，制定本制度。
第二条本制度适用于事业部及其下属所有子公司，内容包括但不限于组织架构、职责权限、运营管理、财务管理、风险控制、人力资源、监督管理等方面。
第三条事业部总部对下属子公司实施明确的管理层级，明确各级管理人员的权责，同时要求子公司及时向总部汇报业务数据、经营状况、风险情况等。
第四条事业部总部有权利对下属子公司的经营管理情况进行监督检查，发现问题及时制定整改措施，并对整改情况进行跟踪监督。
第五条事业部总部与下属子公司之间建立相互信任、合作共赢的关系，共同致力于推动事业部业务发展及子公司经营健康发展。
第二章组织架构第六条事业部总部设立各职能部门，包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营管理部、风险管理部等，分别负责相关职能的协调、管理和支持。
第七条事业部总部设立董事长/总经理办公室，统筹全局、决策指导；设立董事会/总经理办公会，重大事项决策。
第八条子公司设立总经理办公室，对子公司经营管理进行统筹协调；设立经营部、财务部、市场部、人力资源部、风险管理部等职能部门，分别负责相关职能的运营管理和支持。
第九条事业部总部与下属子公司之间建立信息沟通渠道，及时沟通、协调业务问题，形成上下级协同作战的工作氛围。
第三章职责权限第十条事业部总部对下属子公司的经营管理行为负有最终监督责任，对子公司进行业务指导、监督协调。
第十一条事业部总部有权利对下属子公司的决策部署进行评价、审批，对涉及重大项目、重大资金的经营行为具有最终决策权。
第十二条子公司在事业部总部的指导下，有权利根据自身经营情况和市场需求，按照公司治理结构开展经营活动。
第十三条子公司的经营管理团队有权利就具体项目、营销策略、财务预算等进行决策，但需报事业部总部备案。
第十四条事业部总部负责根据下属子公司的经营情况和外部环境的变化，及时调整子公司的战略部署，变更子公司的组织结构、管理制度。
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上海良友集团
子公司、事业部和集团职能部门提交的主要报表
新华信管理顾问公司制作
2003年5月6日
文档说明
提交的报表建议是新华信项目组在分析集团调整后的业务流程
基础上，结合新的部门职责而提出的。良友集团相关部门可参考本建
议，根据不同公司的具体情况进一步补充和完善，以确保集团整体的
有效运行。
目 录
一: 集团业务管理型公司应提交的主要报表:（生产经营型公司
和商业贸易型公司应区别对待）
1、子公司提交事业部报表清单
生产周计划和周报表
销售收入和销售回款周报表
应收帐款及超期应收款汇总分析周报表
采购月度计划和月度报表
月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表 (完整的经
营计划应包含采购、生产、销售收入和销售回款等计划)
月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表
月度、年度财务报表
2、子公司提交企划部报表清单
月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表
各类对外的统计报表
3、子公司提交财务部报表清单
月度、年度财务报表
月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表
月度、年度应收帐款及超期应收款汇总分析表
4、集团各部门及各事业部提交集团主管领导报告清单
生产月报表（事业部）
采购月报表（事业部）
销售回款月报表（事业部）
应收帐款及超期应收款月度汇总分析报表（事业部）
月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表（企划部）
月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表（财务部）
月度、年度财务报表（财务部）
二: 集团战略管理型公司应提交的主要报表: （生产经营型公司
和商业贸易型公司应区别对待）
1、子公司提交事业部报表清单
生产月度计划和月度报表
采购月度计划和月度报表
销售收入和销售回款月度报表
应收帐款及超期应收款月度汇总分析表
月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表(完整的经
营计划应包含采购、生产、销售收入和销售回款等计划)
月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表
月度、年度财务报表
2、子公司提交企划部报表清单
月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表
各类对外的统计报表
3、子公司提交财务部报表清单
月度、年度财务报表
月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表
应收帐款及超期应收款汇总分析月报表
4、集团各部门及各事业部提交集团主管领导报告清单
生产月报表（事业部）
采购月报表（事业部）
销售收入和销售回款月报表（事业部）
应收帐款及超期应收款月报表（事业部）
月度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表（企划部）
月度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表（财务部）
月度、年度财务报表（财务部）
三: 集团财务管理型公司应提交的主要报表:（对参股公司和对
全资、控股公司应有所区别）
1、子公司提交事业部报表清单
季度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表
季度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表
月度、年度财务报表
2、子公司提交企划部报表清单
季度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表
各类对外的统计报表
3、子公司提交财务部报表清单
月度、年度财务报表
季度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表
4、集团各部门及各事业部提交集团主管领导报告清单
董事会议事内容和决议的报告（事业部对参股公司）
季度、年度经营计划主要指标完成情况汇总分析表（企划部）
季度、年度财务预算主要指标执行情况汇总分析表（财务部）