案例分析：全面预算_企业管理的重中之重
预算管理打造企业管理新模式
摘要：全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。
对于电信运营企业而言，建立在责、权、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题。
全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。
实施全面预算管理不仅是形式上的创新，更是一项管理上的创新。
全面预算管理完善内部管理对于电信运营企业来说，实施全面预算管理的作用主要体现在战略管理、风险控制和绩效考核等三个方面：从战略管理上来讲，全面预算管理促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。
全面预算使企业的高层管理者考虑企业整体运行环节之间的相互关系，明确了各部门的责任，便于各部门间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生，能调动企业各部门的积极性，促成企业整体长期目标的最终实现。
从风险控制上来说，全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。
预算的基础是计划，因此案例预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。
事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
从绩效考核上来说，全面预算是对企业多方面计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。
全面预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。
从实际的案例来看，电信运营企业实施全面预算管理，确实有助于完善企业的内部管理系统。
新形势下企业全面预算管控措施分析
新形势下企业全面预算管控措施分析1. 引言1.1 新形势下企业全面预算管控的重要性在当前瞬息万变的经济环境下，企业面临着复杂多变的市场竞争和管理挑战，预算管控作为企业管理的重要工具显得尤为重要。
全面预算管控不仅可以帮助企业有效规划资源、优化成本，还可以帮助企业提升管理水平、增强竞争力。
在这样一个日新月异的时代，企业如果不能及时调整预算计划、严格执行预算控制、建立预算绩效评估体系、加强预算信息化建设、提升员工预算意识，很容易陷入困境，影响企业的持续发展和盈利能力。
新形势下企业全面预算管控显得尤为重要，只有通过全面的预算管控措施，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期利润增长。
2. 正文2.1 制定全面的预算计划制定全面的预算计划是企业全面预算管控的重要一环。
企业需要充分了解自身业务情况和财务状况，进行全面的预算需求分析，包括对公司整体战略目标、市场需求、成本结构等方面的综合考量。
企业需要设定清晰明确的预算目标，确立各项预算指标和控制措施，以确保预算计划的可行性和有效性。
预算计划应包括各个部门和岗位的具体预算，为全面管控提供有力支撑。
在制定预算计划的过程中，企业需要充分调动各方面的资源和合理利用各种信息技术手段，以提高预算计划的精准度和可操作性。
企业应及时调整和优化预算计划，根据实际情况灵活应对市场环境和经济变化，确保预算计划的实施效果和经济效益。
通过制定全面的预算计划，企业能够有效规划和控制各项成本支出，提高资源利用效率，推动企业整体经营管理水平的提升。
2.2 严格执行预算控制在企业全面预算管控措施中，严格执行预算控制是非常重要的一环。
只有通过严格执行预算控制，企业才能有效地控制成本、提高效益，实现预算目标的达成。
严格执行预算控制意味着确保预算计划的执行情况符合预期。
各部门和员工必须严格按照预算计划执行各项支出和收入，不得私自调整和超支。
只有保持预算计划的严谨性和准确性，企业才能在有序的预算体系下运转。
企业全面预算管理现状及解决对策
浅谈企业全面预算管理现状及解决对策中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）03-000-01摘要近年来，随着经济的发展，西方国家的很多大企业都不约而同的采用了企业全面预算管理这一新型的企业管理模式。
企业预算管理模式已得到了不断地丰富和完善，而我国在对全面预算管理模式的研究与实践上还存在很多的不足之处。
如何更好地运用企业全面预算管理这一新型管理模式的作用，成为我国企业管理问题中的重中之重。
关键词企业全面预算现状对策全面预算指的是企业在一定期限内对企业的各项活动的总体预测，全面预算又经营预算和财务预算两部分组成。
全面预算是能把企业的全部问题集中于一个体系之中来进行管理与控制的方法之一。
近几年来，越来越多的企业实施了全面预算管理模式，这一现象说明了全面预算管理这一科学理念已逐渐的被政府、企业与大众所接受。
虽然有少部分的企业采用了全面预算管理模式，并取得了一些成绩，但是大部分的企业采用企业全面预算管理模式所取得的效果并不理想，导致这一现象产生的原因，主要在于企业在实施全面预算管理中存在了很多的问题。
本文对企业预算管理的现状进行了详细的分析，并对我国企业实施全面预算管理中存在的问题提出了研究对策。
一、企业为什么要实行全面预算管理根据最新的调查研究表明，通过预算体系作为衡量企业各个部门的经营绩效，以确保公司战略目标的最终实现。
全面预算管理这一科学理念的实施，可以在极大程度上减小公司的财务风险与经营风险。
全面预算管理从公司的实际情况为出发点，为企业设定合理的经营目标和发展目标，能够有效的避免公司盲目发展。
二、企业全面预算管理的现状分析（一）企业对全面预算管理主观性过强，缺乏客观性一些企业在实施全面预算管理过程中，将全面预算管理这一管理模式当作是企业制度的补充，没有认识到全面预算其实是企业为实施最终发展战略的有效手段；大多数企业在进行预算编制过程中，往往都是根据历史记录和近几年的活动数据来确定企业的未来指标值。
第7讲_企业全面预算管理(2)
第1页 【案例分析题三】主要考核预算组织体系、预算编制范围、预算调整流程 甲公司是一家国资委下属的中央企业，在国内拥有31家子公司，业务遍及全国。为强化内部控制，整合其他管理手段，甲公司从2005年起在全系统推行全面预算管理，制定了预算管理制度，有关规定如下： 1.预算组织体系。公司总经理对公司的预算管理工作负责。各职能部门具体负责本部门业务涉及的业务预算的编制，子公司负责本单位预算的编制，在此基础上，财务部门汇总形成公司年度预算草案，提交总经理办公会讨论通过后，下达各部门及子公司执行。 2.预算编制范围。涵盖财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算，共同构成公司的全面预算。 3.预算管理的基本任务：确定公司的经营方针和目标并组织实施；明确公司内部各个层次的管理责任和权限；对公司经营活动进行控制、监督和分析；保证公司预算的全面完成。 4.预算调整流程。预算一经正式批复下达，一般不予调整。如果在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算数据。公司接到各子公司的预算调整报告后，应进行审核分析，根据分析结果编制预算调整方案，提交公司总经理办公会审议批准后下达子公司执行。更多财会高级会计押题视频资料联系微信1258034636，其他不保证更新
要求： 1.指出甲公司的预算组织体系是否合理，并简要说明原因。 2.判断甲公司的预算结构是否完善，并简要说明原因。 3.判断甲公司预算调整审批流程是否存在缺陷，并简要说明理由。 【参考答案及分析】 1.甲公司预算组织体系不合理。 理由： （1）预算组织体系应由预算管理的决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三部分组成。一般预算决策机构是预算管理委员会，其成员包括公司的总经理和其他高管，而该公司由总经理办公会代替，总经理负责； （2）预算日常工作机构是预算管理办公室，应由主管财务的副总兼任，而该公司的预算组织由财务部门负责； （3）预算应由董事会进行审议，提交股东大会审批后下达执行。 2.甲公司预算结构比较完善。 理由：企业的总预算由运营预算、专门决策预算与财务预算组成。运营预算主要描述企业收益的产生，包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算等，专门决策预算主要由投资预算与融资预算组成；财务预算主要描述企业现金的流入与流出以及财务状况，包括预计利润表预算、资金预算、预计资产负债表预算等。 3.预算调整审批流程存在缺陷。 理由：公司预算调整流程是由预算执行单位向预算管理办公室提出预算申请，而该公司是由预算执行单位直接向总经理办公会（预算管理委员会）审议批准，财务部门（预算管理办公室）没有发挥应有的作用。 【案例分析题四】主要考核预算目标制定、滚动预算法优缺点、预算控制原则、预算考核内容、绩效评价财务指标主要缺陷 甲公司为一家从事钢铁制造的集团企业，为了更好落实财政部发布的《管理会计应用指引》，提升管理水平，公司决定从2019年起切实加强全面预算管理，完善绩效评价方法。相关资料如下： （1）预算目标制定。在遵循预算目标确定原则基础上，计划在制定2019年的目标利润时采用本量利分析法。2019年预计营业收入30000万元，变动成本率60%，固定成本5000万元。 （2）全面预算编制方法。2019年，“去产能”的任务越发艰巨，并且政府将继续高度重视大气污染的防治工作，在内外部环境的综合影响下，公司决定按照既定的预算编制周期和频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进。 （3）预算控制。预算执行过程中，严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其他预算，并将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现；企业对重点预算项目严格管理；对于非重点项目尽量简化审批流程；对于关键性指标的实现情况，按月、周，甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势作出科学合理的预测，提高了事前控制的能力。 第2页
浅谈集团企业全面预算管理
全 面 预 算 管 理 是一 种 现 代 化 企业 管 理 的 模 式 。它 通 过 业 务 、 资 金 、人 才 的整 合 ， 明确 上 下 级 各 部 门权 责 ，制 定合 理 考 核 办法 等 ， 来实 现 “ 资 源 合 理配 置 ，作 业 高度 协 同 ，战 略有 效 贯 彻 ， 经 营 持 续 改善 ，价 值 稳 步增 加 的 目标 ” 。全 面 预 算 管理 是 企 业 各 项 管 理 重 中之 重 ，结 合 对企 业 多 年 来 实施 全 面 预 算 管理 经 验 ，谈 谈 对集 团企业 预算 管 理 的几 点看法 ： 全面 预算 管理 的 重要 性 内蒙 古广 播 电视 网络集 团公 司几 年来 通过 全面 预算 管理 ，对 合 理 调度 资金 ，提 高 资金使 用 效率 ，增 收节 支等 方面 收到 了明显 的效 果 。 内 蒙 古 广 播 电视 网 络 集 团 公 司 系 国 有 独 资 大 型 文 化 企 业 ， 主 要 从 事全 区广 播 电视节 目传送 业务 。本 公 司除集 团 公司本 部 外 ，拥 有 十 三家 盟 市级 一级分 公 司和 八十 二家 旗县 级 二级分 公 司 ，同时 下设 三 家子 公 司 。公司从 ２ ０ ０ １ 年 成立 后开 始 实行全 面预 算管 理 ，通过 十 几年 的不 断积 累 ，全面 预算 管理 己成 为 公司 企业 管理 不可 或缺 的重 要管 理手 段 ，并且 取得 了较 好收 益 。举例 来说 ，２ ０ １ ２ 年 集 团公 司根 据 实 际情 况 ，按照 预算 编制 原则 、程 序 、要 求编 制 了经 营收入 、成 本费 用 、利润 、可 支配 资金 、工 程建 设 、设 备购置 预 算 。按照 确定 的各 项预 算为 基数 ，集 团 公司 与各级 分 公司 签订 了经 营指 标 目标 责 任状 ， 明确 了各级 分 公司２ Ｏｌ ２ 年 经 营 目标 。同时集 团公 司制订 了一 整套 目标 责任 的考 核 办法 ， 明确 了奖罚 对象 以及 内容 。各 级分 公 司 根据 集 团公 司下达 的 目标 ，进 行 了层 层 分解 ，落 实到 每个 部 门 ，甚 至到 每个 员 工 ，并按 照集 团公 司奖 罚办 法进 行奖 励 。结果 ２ ０ １ ２ 年集 团 公 司 经 营 收 入 年 初 制 定 的 目标 总 收 入 为 ７ ． ６ 亿 元 ，实际 完成９ ． ２ 亿 元 ，超额 完 成２ １ ． ０ ５ ％ 。 成 本 费 用 目标 值 为 ６ 亿 元 ，实 际支 出为 ５ ． ７ 亿 元 ，节 约 支 出为０ ． ３ 亿元 ，下 降４ ． ９ ％ 。 付 费 节 目、 高 清 节 目收 入 关 系 到 集 团 公 司 今 后 发 展 的 命 运 ， 集 团 公 司 采 取 鼓 励 各 分 公 司 大 力 发 展付 费 、高 清节 目，为使 在三 网 融合 的竞 争 中 占领 市场 先机 ，集 团 公 司 出台 了一系 列鼓 励政 策 ，付 费、 高清节 目收入 实际 完成 额较 目 标 值 超 出 了 一 倍 ， 同 时 费 用 支 出较 少 ， 取 得 了较 好 的 经 营 效 果 。 工 程 建 设 资 金 虽 然 超 出 年 初 制 定 的 预 算 ， 通 过 分 析 ，超 出 部 分 是 属 于 集 团公 司鼓励 发 展项 目，新安 装用户 工 程 的增加 ，符 合集 团公司 发 展 战 略 目‘ 标 。实 行 全面 预 算 管 理 对 于 资金 的集 中 管理 ，提 高 资 金 的使 用 效率 有 着 积 极 的作 用 。例 如集 团公 司 ２ ０ １ ２ 年 银 行贷 款 己到 期 ，集 团 公 司本 部 资 金 不足 以归 还 贷款 ， 集 团 公 司 将 按 预 算 拨 到 各 级 分 公 司 的各 项 未 使 用 的结 余 资 金 ， 统一 划 到 集 团 公 司集 中还 贷 。 各 分 公 司 急 需 要 使 用 资 金 的 ， 可 向 集 团 公 司 申请 ， 集 团 公 司 根 据 实际 情况 给 分公 司拨 款 。 总 之 ， 集 团 公 司 实 施 全 面 预 算 管 理 后 ， 在 企 业 管 理 中 起 到 了 积极 的作 用 。全 面 预 算 管 理对 于 一 个 集 团 公 司而 言 ， 具有 十 分 重 要 的意义 。 （ 一 ）提升 了企业 的战 略管 理 能力 战 略 目标 通 过 全 面 预 算 加 以 固 化 与 量 化 ， 预 算 的 执 行 与 企 业 战 略 目标 的实 现成 为 同一 过 程 ；对 预 算 的 有 效监 控 ，将确 保 最 大 程 度 地 实 现 企 业 战 略 目标 。 （ 二 ）能够 有 效 的进行 监控 与 考核 预 算 的编 制过 程 向集 团 企业 和 子 公 司双 方提 供 了设 定 合理 业 绩指 标 的全面 信 息 ， 同时预算 执 行结 果是 业绩 考 核 的重要 依据 。 （ 三 ） 能 使 收 入 提 升 和 成 本 节 约 预 算 执 行 的监 控 过 程 关 注 收入 和 成 本 这 两个 关 键 指 标 的实 现 和变 化 趋 势 ，这 迫使 预 算 执 行 主体 对 市 场 变 化和 成 本 节 约造 成 的 影 响 做 出迅速 有 效 的反应 ，提升 企业 的应 变 能力 。 （ 四 ）能够 高 效 的使用 企 业资源 通 过 全 面 预算 的编 制 和 平衡 ，企 业 可 以对有 限 的资 源 进行 最 佳 的安排 使用 ，避免 资源 浪 费和 低效 使用 。
全面预算培训课件(PPT42张)
全面预算培训课件(PPT42张)REPORTING2023 WORK SUMMARY目录•全面预算概述•预算编制方法与技巧•预算执行与控制策略•预算分析与报告呈现•预算信息化管理系统应用•企业实践案例分享与讨论PART01全面预算概述全面预算定义全面预算是企业为实现战略目标，对未来一定时期内经营、投资、财务等经济活动进行全面规划和预测，并通过对执行过程的监控和分析，及时指导经营活动的改善和调整，确保企业战略目标的实现。
明确企业目标通过预算编制，将企业战略和年度经营计划转化为具体的预算目标，明确各部门和员工的责任和任务。
优化资源配置通过对资源的合理分配和调度，提高资源使用效率，降低企业运营成本。
加强过程控制通过预算执行过程中的监控和分析，及时发现和解决问题，确保企业目标的顺利实现。
提升企业绩效通过预算考核和激励机制，激发员工积极性和创造力，提升企业整体绩效。
全面预算体系构成业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等，反映企业日常经营活动的预算安排。
专门决策预算针对企业不经常发生的、一次性的重要决策事项而编制的预算，如固定资产投资预算、对外投资预算等。
财务预算反映企业在计划期内预计现金流入、流出以及财务状况的预算，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等。
汇总审批将各级各部门编制的预算汇总，经过审批后形成企业全面预算方案。
根据业务预算和专门决策预算编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表等财务预算。
编制专门决策预算针对重要决策事项编制专门决策预算。
确定预算目标根据企业战略和年度经营计划，确定预算目标和关键指标。
编制业务预算各部门按照分工编制销售、生产、采购、费用等业务预算。
全面预算编制流程PART02预算编制方法与技巧固定预算编制基于历史数据或行业标准设定固定预算额度。
适用于稳定、可预测的业务环境。
优点简单易行，便于管理。
缺点缺乏灵活性，难以应对业务变化。
010204根据业务量变化调整预算额度。
浅析加强全面预算管理强化成本费用控制
浅析加强全面预算管理强化成本费用控制沈淑华摘㊀要：加强全面预算管理㊁强化成本费用控制是目前所有企业所追求的，在对企业实施全方位经济管控过程中，需要实现对企业资源的优化配置，提高资源利用效率，深度思考财务预算与绩效管理的衔接方式，确保其能够更有效服务于企业发展㊂文章以浙江华云旅游用品股份有限公司为背景，简单分析了该公司在加强全面预算管理㊁强化成本费用控制等方面的相关做法㊂关键词：全面预算管理；成本费用控制；缺陷问题；强化措施一㊁引言为有效加强全面预算管理㊁合理控制成本费用，企业必须首先发现自身在经营效率与经济指标管控方面所存在的缺陷问题，提出预算成本费用的管控措施，以期有效促进企业高质量有序发展㊂二㊁全面预算管理与成本费用控制的现实价值意义在强化企业全面预算管理与成本费用控制方面，企业必须做到主动积极，并在实践工作中明确其３点现实价值意义：首先，其对企业内部潜能的有效深度挖掘是相当有利的，因为企业为提升自身经济效益目标与工作效率，会思考基于利润增长层面的收入增长成本控制策略研究，就是要在有效压缩成本的过程中调整自身需求，建立基于整体利益与经济效益盈利能力的双向提升㊂其次，其对企业的市场竞争力提升很有帮助，为企业高水平发展创造了更多可能性㊂就成本管理这一方面讲，企业追求成熟管理优化，尝试建立成本管理有效机制，有效提高企业整体管理泥鞥距离㊂在该过程中，要保证企业在行业市场中具有一定的参与能力，这对促进企业绩效评估公正公平性而言是相当有利的㊂最后，在强化企业成本管理内涵方面它更具有一定作用㊂例如，可帮助企业深层次剖析成本预算相关内容，实现大数据化管理㊂为此，企业需要通过预算管理与成本费用控制工作来实现成本内容有效量化，满足企业自身绩效考核要求，完善管理内容，丰富管理方法㊂三㊁案例分析（一）浙江华云公司概况浙江华云旅游用品股份有限公司创建于２０１０年，公司占地１５亩，注册资金３００万美金，是一家集产品研发㊁设计㊁生产㊁电子商务㊁网络服务为一体的户外遮阳系列产品的生产销售企业㊂公司位于人文荟萃㊁地处经济发达的长江三角洲腹地－浙江省嘉兴市，与上海㊁苏州㊁杭州相邻，海陆空交通便捷㊂旗下运营品牌 ＥＵＲＭＡＸ ，在理念上倡导 卓越㊁信赖 ，注重新产品开发的独创性，产品使用的耐久性，品牌的延续性等㊂依靠严格细致的管理，专业的设计制造技术，不断完善自己；塑造企业形象，提升企业品味，努力成为用户值得信赖的户外遮阳系列产品生产企业㊂公司的主营项目包括登山包㊁户外帐篷及其配件㊁遮阳伞加工制造㊁同时也从事各项进出口业务㊂（二）浙江华云公司全面预算管理与成本费用控制基本内容浙江华云公司目前正全面实施预算管理与成本费用控制政策策略，其基本工作内容主要包括了公司原始凭证真实性审核㊁现金审核㊁银行收付款凭证㊂另外，还包括了网上纳税申报㊁免抵退税申报及税务相关工作，企业所得税汇算清缴申报㊁高新企业审计㊁研发费用加计扣除等优惠政策落实以及各类对外业务资质的年审等㊂目前，公司营运管理，各类报表㊁年终财务结算报表编制㊁财务分析报告以及凭证㊁资料的整理归档工作也被纳入全面预算管理与成本费用控制工作体系中㊂（三）浙江华云公司全面预算管理与成本费用控制工作缺陷问题浙江华云虽然已经实施了全面预算管理与成本费用控制策略，但是在实践工作方面还是存在缺陷不足问题的，整体看来其策略实施成熟度依然不够，下文简单分析两点：首先，公司的预算管理中心点不明确，预算全面性不够突出，无法有效彰显企业整体效益，简言之，浙江华云公司对于自身收入与成本的管理关注度并不足够，且在监控分析影响因素管理方面不够到位，存在忽略了效益与成本管控这一细节，公司确实存在精益预算管理缺陷问题，预算分析不够细致，预算执行力度不足，预算规划也有明显缺陷㊂其次，公司在考核机制建设方面不够完善，其发展眼光较为短浅㊂究其原因，公司在预算评价机制的科学性还有待商榷，在提高公司预算执行效果方面表现为支持不足㊂在深度分析公司年度预算执行状况过程中需要明确其绩效考核指标内容，真正做到将预算工作内容与企业发展战略目标相互挂钩，真正追求精算精益管理，深入分析预算管理执行不到位问题㊂（四）浙江华云公司全面预算管理与成本费用控制的强化措施浙江华云为解决全面预算管理与成本费用控制工作中所存在的预算管理中心点不明确㊁考核机制建设不完善等问题，专门提出了以下两点强化措施㊂１．全面预算工作全方位开展㊁成本费用控制多角度强化浙江华云希望不断完善自身经济科学管理机制，循序渐进中完善财务综合管理体系内容，保证预算管理工作内容更好发挥其功能作用，着眼于公司年度经济效益目标，将财务预算管理㊁成本费用控制工作与企业年度绩效考核内容联系起来，思考降低成本㊁提升效益的有效做法㊂目前，浙江华云正在追求降本增效任务建设，基于预算分析了解影响收入支出㊁资产配置的有效做法，合理完善负债结构，并融入了性能成本管理理论㊂在该过程中，公司希望成功分析影响收入与成本的各项因素内容，并将其全部纳入预算管理框架中，控制好成本内容㊂以２０１９年末为例，公司就全面分析了自身全年的预算执行状况㊁企业成本以及成本构成，希望有效降低成本，提高生产效率，严控成本费用，合理制订成本预算指标内容，特别是强化了对办公成本预算以及费用管理㊂２．预算管理约束力提升㊁成本管理控制强化浙江华云在认真分解了自身月度预算指标的同时，也希㊀㊀㊀（下转第６页）略，将银行内部各部门的信息系统有效整合起来，实现数据对接和数据共享，确保部门之间能够有效沟通交流，共同对数据信息进行分析讨论，深度挖掘数据信息背后潜藏的商业价值，为个性化需求服务打好基础㊂其次，商业银行还要针对各部门的工作特点以及专业领域，对某些专业词汇进行简化处理，实现沟通口径的统一，降低部门之间沟通的难度，提高沟通效率㊂（二）提升对市场需求的分析能力提升商业银行的市场需求能力可以从两个方面着手进行㊂在信息时代，商业银行要投入足够的成本资源，对管理会计信息系统相关的硬件和软件进行更换，以功能更强大的产品将其替换，使其能够帮助银行分析海量的数据信息，进而提高市场需求的分析能力㊂其次，还要运用成本链管理思想，对商业银行当前的业务流程进行分析，借助信息系统精确把握同行的优势和缺点，建立可靠的数据分析模型，并根据分析结果对自身业务管理工作进行完善补充，使管理会计的职能作用有效发挥出来㊂（三）加强内部信息处理水平商业银行改善内部信息处理水平可以从提高管理会计信息系统的信息接收效率以及纠正银行信息的应用偏差两方面着手进行㊂首先，商业银行要对企业的信息采集系统进行集中管理，并简化数据信息的呈现方式，将操作系统和工具统一化，从而确保银行管理会计信息系统能够及时获取数据信息㊂其次，商业银行的决策应当建立在高质量的数据基础之上，因此商业应当引进数据处理系统，并在系统中设立科学合理的数据采集标准，降低人为因素对数据信息质量的影响，纠正银行信息的应用偏差㊂（四）建立科学完善的绩效评价体系完善的绩效评价体系，是管理会计实现职能作用的重要基础，作为中间管理工具，管理会计需要其他部门人员尤其是业务人员与财务会计人员提供数据支持，进而开展决策规划工作㊂企业可以采用平衡计分卡的方式进行绩效评价工作，绩效考核评价指标应当以管理会计工作开展基础内容为重点，以企业长远战略目标为依据，设置合理的绩效管理目标，激发员工的主观能动性，为管理会计的职能发挥打好工作基础㊂五㊁结语综上所述，管理会计在商业银行的管理中发挥的作用十分重要，其应用范围很广，由于文章篇幅限制，无法将管理会计在商业银行中应用的所有内容一一进行详尽分析阐述，比如成本分析预测㊁产品服务定价㊁利率风险控制等应用方面㊂因此需要商业银行在实际工作中，积极探索和学习，不断完善管理会计的职能作用，总结出适合自身的管理会计的应用策略，在提高自身经济效益的同时，为我国经济建设工作贡献一份力量㊂参考文献：［１］闫静．管理会计在农村商业银行的应用探讨［Ｊ］．时代经贸，２０１９（１６）：１０１－１０２．［２］徐业元．农村商业银行管理会计应用与推广探究：以铜山农商行为例［Ｊ］．财讯，２０１９（８）：１１８－１１９．［３］马兰燕．管理会计在农村商业银行的应用研究［Ｊ］．商讯，２０１９（５）：６２－６３．作者简介：师雯莉，徐州农村商业银行股份有限公司㊂（上接第４页）望提高月度预算准确性，真正做到对月度指标的分解与落实，建立季度保证预算控制目标㊂就以月度预算为例，浙江华云基本遵循 抓大不放小 的基本原则，围绕公司中的某些可预见经济活动内容展开分析，并将它们全面纳入自身财务管理领域中，完全遵照优先顺序控制支出预算内容，尤其是了解公司的可核算支出，真正全面反映公司财务预算与成本费用管理状况㊂目前，公司在坚持实施月度经济分析制度的同时也希望在分析预算执行基础之上找出影响管理工作的诸多影响因素，保证收入管理策略执行到位㊂公司如今已经全面开展了企业财务预算执行情况审核工作，希望在工作中尽早发现问题并加以整改㊂除此之外，浙江华云在规范核算㊁严肃纪律㊁强化监控以及严格考核方面都做到了严谨到位，处处体现核算预算工作的严肃性与约束力㊂在建立全面预算管理体系过程中直观反应预算指标落实状况，相对真实㊁完整㊁准确的记录㊁反映企业经济活动的整个过程，为企业落实相关核算㊁预算指标，对报表利润内容与核算㊁预算内容一致性进行调整，保证预算㊁核算工作有意义㊂整体看来，浙江华云的经营活动指导主要依靠当前的全面预算管理与成本费用控制工作支持，其预算㊁核算事先约束性表现为刚性，这为公司规范财务核算㊁实现会计信息真实客观准确提供了强有力支持㊂四㊁总结浙江华云作为制造业企业，其在自身全面预算管理㊁强化成本费用控制方面做到了科学到位，处处体现预算管理与成本费用工作重要性㊂为此公司必须建立自身内部的财务成本监管工作体系，提出财务经济问题解决办法㊂整体上希望为企业提高成本管理意识㊁实现成本管理改善作出应有贡献，全方位提高公司的未来盈利能力与市场综合竞争能力，始终走稳定㊁高效率发展道路㊂参考文献：［１］王晓乒．加强全面预算管理强化成本费用控制刍议［Ｊ］．财经界，２０１９（１６）：１２０－１２１．［２］李梦．基于全面预算管理的企业成本控制策略探析［Ｊ］．财富时代，２０１９，１７７（２）：６０．［３］徐俊峰．全面预算管理在机械制造企业内控中的作用分析［Ｊ］．企业改革与管理，２０１９，３６６（１）：１７０－１７１．［４］王志珍．浅析油田企业全面预算管理存在的问题及建议［Ｊ］．河北企业，２０１９（３）：２６－２７．作者简介：沈淑华，浙江华云旅游用品股份有限公司㊂。
全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
概述编辑全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。
全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。
[1]管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
国有煤炭企业推行全面预算管理研究
营 活动 、投 资 活 动 和 财务 活 动 的 未 来 情 况 进行 预 期 并控 制 的管 理 进 行 比对 ，确 保 完 成企 业 制 定 的年 度 战 略 目标 后 ， 由预算 管 理 办
行为及其制度安排。全面预算管理是企业协调 的工具、控制 的标 公室提交董事会审查、讨论 、修 改和完善。最后 ，经审查后的全 准、考核的依据 ，是推行单位 内部管理规范化和科学化 的基础 ， 面预算上报董事会后，董事会以文件的形式下发至各预算执行和 也 是促进企业各级经营管理人员 自我约束 、 自我发展 的有效途径。 控制部门，有关的成本 中心 、利润 中心和投资中心根据预算付诸 全面预算管理作为一种现代化管理手段 ，具有其鲜明的特点，主 实施 ，并及时将预算执行过程发生的预算差异及时上报至预算管
要 表现 为 效 益 性 、市场 适 应 性 、 主动 性 和 综 合 性 。 理 办 公 室 ， 同时 制 定确 保 预 算 目标 实 现 的 管理 措 施 ，提 出 改进 意
二、国有煤炭企业实施全面预算管理的战略意义
１ ． 企业技 术创新与战略创新的必然要求
见 ，及时加 以控制 。
五 小 结
现代化大生产的现代企业管理制度 势在必行 ，现代企业的总体要 求是 “ 产权清晰 、权责明确、政企分开 、管理科学”，建立和完 善严格规范的公司法人治理结构是现代企业制度的主要 内容 ，实
施 全 面 预 算 管理 是 完 善 现 代企 业 公 司 法 人 治理 结 构 的 必要 补 充 。
１ ． 全面预算管理的分类。 全面预算管理一头连着外部市场 ，
一
头连着企业内部，而不 同的市场环境 与不 同的组织和规模 ，其 强内部控制 ，提升管理水平起到积极的促进作用 ，从而推动 国有
高级会计实务基础知识：全面预算分析
高级会计实务基础知识：全面预算分析高级会计实务基础知识：全面预算分析全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。
店铺特别整理了全面预算分析，希望考生勤加练习。
更多相关信息请关注相关栏目!【所属章节】：本知识点属于《高级会计实务》科目第三章企业全面预算管理第3节全面预算的执行的内容【知识点】：全面预算分析(一)全面预算分析的作用企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。
预算分析具有：(1)预防作用;(2)控制作用;(3)评价作用;(4)预测作用。
(二)全面预算分析的流程企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。
预算分析的流程包括：(1)确定分析对象;(2)确定重要性标准;(3)收集数据;(4)计算差异，分析引起差异的原因;(5)撰写并上报分析报告。
(三)全面预算分析方法(重点☆☆☆)企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用各种分析方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
1.差异分析差异分析就是计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。
差异分析包括：销售差异分析、生产预算差异分析、采购差异分析、管理费用差异分析、财务费用差异分析、产品成本差异分析、利润差异分析。
2.对比分析对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算的执行情况。
对比分析包括：(1)实际数与预算数的对比分析;(2)同比分析，即将本期实际数与上年同期实际数进行对比分析;(3)环比分析，即将本期实际数与上期实际数进行对比分析等。
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案例分析： 全面预算_企业管理的重中之重
作为企业而言梳理公司盈利模式的问题，如何从财务的角度来解决公司的现金流问题，
我想一直也在困扰着企业老总和财务总监，然而有时就是那样比我们专业的人只要稍微的一
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用案例来启迪全面预算在企业管理中是如何成为重中之重的地位。
华润(集团)有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。
在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管
理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和
经理人考核体系等。
6S 管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及
资产分成多个利润中心，并逐一编制号码;每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报
告，并汇总成为集团总体管理报告;在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，
落实到每个责任人每个月的经营上;根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可
行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩;对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保
管理信息的真实性;最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人
员的科学程序。
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理
系统。2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿
港元。这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中，
6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。
全面预算管理提高经营绩效
企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物
进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它
已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。
20 世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。
这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企
业都要求实施预算管理;欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。近10年来，我国的
大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计，目前我国进入全球500
强的15家企业绝大多数采用了全面预算管理制度，国有大中型企业实行全面预算管理的将
近1/3。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。
实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、
纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到
提高经营绩效之目的。
1.完善预算的组织结构。
企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财
务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预
算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任;预算管理委员会之下
是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、
审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任;各所属
单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确
性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他
们参与预算管理的积极性和责任感。
华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按管
理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再
划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这
个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界
定，便于对每项业务实行监控。
2、改进预算的编制方法。
即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目
标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。 视决策层的战略
目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才
能真正作为决策的参考和企业行动的计划。
预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制
方法等等。所以，企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。华润公司
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分
解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻
的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由
上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
3、注重预算的有效实施。
财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务
预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不
得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把
关，并承担控制预算的经济责任。
如在实际工作中遇到实际发生事件超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目，则要
进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制，防止
随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程序逐级
申报，并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制
管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润
中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况，并附有公司简评，使预算在实施过程中刚性
执行与调整需要相结合。
4、建立预算的评价体系。
预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要
让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定
关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。
华润公司的做法是：根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系。每一个指
标项下，再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细
指标，目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重
点。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也落实到利润中心经理人。利润中心经理
人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。这样，预算
结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公正、公平
的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化
与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。
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