06091《薪酬管理》复习资料全

《薪酬管理》复习资料

一、客观题

1．国际上通行的薪酬体系主要有三种，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。

2．可变薪酬可划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬。

3．企业内部的薪酬结构实际上反映了企业对职位和技能价值的看法。4．从经济学角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格。5．收益分享计划的创始人是约瑟夫·斯坎伦。

6．经济报酬与非经济报酬的之间的界限是，某种报酬是不是以金钱形式提供的。

7．从心理学角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约。

8．全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造了一种双赢的工作环境。

9．失业保险属于社会保险。10．退休保险属于集体保险。11．技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。

12．20世纪90年代中期，由于员工福利的成本不断提高，在总薪酬中所占的比重也不断加大，全面薪酬管理的思想被明确提了出来。

13．职位薪资体系是一种以职位为基础的来确定员工基本薪酬的方式。14．最为常用的定量职位评价方法是要素计点法。

15．全面薪酬战略实际上是企业经营战略、财务战略以及组织文化的一种延伸，它强调薪酬管理是与组织的战略联系在一起的。

16．在每年年底调薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。这样的外部竞争性决策属于拖后政策。17．适用范围最狭窄的能力模型是职位能力模型。

18．最终为经营单位确定下来的经营绩效指标最好保持在5~8个。

19．技能薪资的管理重点不再是限制任务安排，确保工作任务的安排与职位等级保持一致，而是要把重点放在如何最大限度的利用员工已有的技能方面。

20．长期绩效奖励计划的绩效衡量周期在1年以内。

21.弹性福利计划的最重要特征是个性化、可选性。

22. 国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。

23. 劳动力边际收益是指在其他情况保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。

24.产生代理风险的最主要原因是信息不对称和委托人在控制代理人的行为时需要花费大量的成本。

25.最古老的一种绩效奖励计划是个人绩效奖励计划。26. 向处于类似职位的外派人员支

付与东道国员工相同数量的薪酬是

当地定价法。

27. 明茨伯格认为，管理者的三种角

色是人际关系营造者、信息传递者以

及决策制定者。

28. 我国《劳动法》第45条规定，

国家实行带薪休假制度。劳动者连续

工作1年以上的，享受带薪休假。

29. 在实践中，确定专业技术人员的

薪酬水平，比较常见的做法是根据事

业成熟曲线。

30. 健康服务是员工福利中被

使用最多的福利项目，也是最受重视

的福利项目之一。

31．边际盈利点是指销售商品和

服务带来的收益不仅能够弥补全部

成本支出，而且可以付给股东适当的

股息。

32．企业（可能也包括员工）向

养老基金缴纳一定的养老金是团体

养老金计划。

33．绩效管理包括哪几个最主要

的环节：绩效计划、绩效执行、绩效

反馈。

34．总薪酬由以下哪几部分构

成：基本薪酬、可变薪酬、福利和服

务、一次性奖金、股票期权。

35.全面薪酬战略的主要特征

有：战略性、激励性、灵活性、创新

性、沟通性。

36.企业的主要薪酬管理决策包

括：薪酬体系决策、薪酬水平决策、

薪酬结构决策、薪酬管理政策决策。

37. 对于企业而言，薪酬的功能

主要表现在以下几个方面：塑造和强

化企业文化、支持企业变革、控制经

营成本、促进战略实现，改善经营绩

效。

38.最常见的四维报酬要素主要

是：责任、技能、努力、工作条件及

其相关子要素。

39.企业薪酬管理系统一般同时

要达到的目标是公平性、有效性、合

法性。

40. 职位评价方法中非量化的

评价方法有：排序法、分类法。

41. 常见的薪酬水平及其外部

竞争性决策的类型有：薪酬领袖政

策、市场追随政策、拖后政策、混

合政策。

42. 马斯洛的需要层次理论认

为，人的需要包括：生理需要、安全

需要、社会需要、尊重需要、自我实

现需要。

43.绩效加薪计划的关键要素

是：加薪的幅度、加薪的时间、加薪

的实施方案。

44．群体绩效奖励计划包括：利

润分享计划、收益分享计划、成功分

享计划、小群体或者团队奖励计划。

45．职位说明书是职位分析活动

说得到的一个自然结果。它通常分为

职位描述和职位规范两个组成部分。

46．薪资比较比率表示员工实际

获得的基本薪资与相应薪资等级的

中值与市场平均薪资水平之间的关

系。

47．宽带型薪资结构支持扁平型

组织结构。

48．绩效通常可以划分为组织绩

效和个人绩效两大部分。

49．从时间维度来看，绩效奖励

计划分为长期激励计划和短期激励

计划。

50．最常规的薪酬预算方法有宏

观接近法和微观接近法两种。

51．薪酬对于员工的重要性主要

体现在经济保障功能、激励功能、社

会信号功能等三大方面。

52．薪酬包括的四大核心要素

是：固定薪资、浮动薪资、短期奖励

薪资、长期奖励薪资。

53．技能通常可以被划分为深度

技能和广度技能。

54．个人绩效奖励计划的形式包

括计件工资、生产奖金以及佣金等。

55．非货币型的报酬通常有商

品、旅游、表扬和地位标志。

56．职位评价的方法有量化评价

法和非量化评价法两种。

57．组织绩效可以划分为公司绩

效、部门绩效以及团队绩效等。

58．从激励对象维度来看，绩效

奖励计划分为个体激励计划和群体

激励计划。

59．我国规定的集中法定社会保

险类型包括养老保险、失业保险、医

疗保险、工伤保险以及生育保险。

60．一个有效的销售人员薪酬计

划包括：评价、设计、执行、再评价。

61．国际上通行的薪酬体系主要

职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能

力薪酬体系。

62．销售人员薪酬计划的设计要

素包括：覆盖范围、目标现金薪酬、

薪酬组合、绩效衡量指标以及奖励公

式等。

63．常见的股票所有权计划可以

划分为三类：现股计划、期股计划以

及期权计划。

64．在市场经济条件下，对专业

技术人员的技术水平认定主要有三

种渠道：各种社会性的专业技术协

会、企业自己以及外部劳动力市场。

65．福利分为社会保险、集体保

险、带薪非工作时间三大类。

66．绩效管理包括绩效计划、绩

效执行以及绩效反馈三个最主要的

环节

67．职位评价方法中排序法分为

直接排序法、交替排序法以及配对比

较排序法。

68．大多数企业都同时存在于三

个市场之中，即劳动力市场、资本市

场和产品市场。

69．通常情况下，我们将一位员

工因为为某一个组织工作而获得的

所有各种他认为有价值的东西统统

称之为报酬。

70．技能薪资体系是指组织根据

一个人所掌握的与工作有关的技能、

能力以及知识的深度和广度支付基

本薪酬的一种报酬制度。

71．员工个人绩效通常是指员工

通过努力达成的对企业有价值的结

果，以及他们在工作过程中所表现出

来的符合企业的文化和价值观，同时

有利于企业战略目标实现的行为。

72．利润分享计划是指根据对某

种组织绩效指标（通常是指利润这样

一些财务指标）的衡量结果来向员工

支付报酬的一种绩效奖励模式。

73．薪酬指员工因雇用关系的存

在而从企业那里获得的所有各种形

式的经济收入、有形服务和福利。

74．基本薪酬指一个组织根据员

工所承担或完成的工作本身或员工

所具备的完成工作的技能或能力而

向员工支付的相对稳定的经济性报

酬。

75．绩效奖励计划是指员工的薪

酬随着个人、团队或者组织绩效的某

些衡量指标所发生的变化而变化的

一种薪酬设计。

76．成功分享计划是运用平衡计

分卡方法来为某个经营单位制定目

标，然后对超越目标的情况进行衡

量，并根据衡量结果对经营单位提供

绩效奖励。

77．可变薪酬是薪酬系统中与绩

效直接挂钩的经济性报酬，有时也被

称为浮动薪酬或奖金。

78．全面报酬指雇主能够用来吸

引、保留和激励员工的各种可能的工

具，包括员工认为他们从雇佣关系当

中能够得到的各种有价值的东西。

79．职位评价指系统地确定职位

之间的相对价值，从而为组织建立一

个职位结构的过程。

80．弹性福利计划又称为自助餐

式的福利计划，其基本思想是让员工

对自己的福利组合计划进行选择。

81．效率工资是指一家企业所支

付的薪酬高于市场通行工资率时的

薪酬水平。

82．薪酬调查是指企业通过收集

信息来判断其他企业所支付的总薪

酬状况的这样一个系统过程。

83．个人绩效奖励计划是指针对

员工个人的工作绩效提供奖励的一

种报酬计划。

84．双重职业发展通道是指在薪酬方

面专业技术人员可以谋求两条不同

的晋升路径，一种是从从事专业技术

工作转变到从事管理型工作，另一种

是继续从事专业技术工作。

二、主观题

1．建立战略性薪酬体系需要遵循

哪些步骤？

答：全面评价组织说面临的内部

和外部环境及其对薪酬的影响；制定

与组织战略和环境背景相匹配的战

略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪

酬实践；对薪酬系统的匹配性进行再

评价。

2．对于企业而言，薪酬的功能主

要表现在哪些方面？

答：促进战略实现，改善经营绩

效；塑造和强化企业文化；支持企业

变革；控制经营成本。

3．组织的薪酬管理必须注意达到

哪些要求？

答：薪酬的外部公平性或者外部

竞争性；薪酬的内部公平性或者内部

一致性；绩效报酬的公平性；绩效管

理过程的公平性。

4．与企业传统的薪资结构相比，

宽带型薪资结构具有哪些特征和作

用？

答：宽带型薪资结构支持扁平型

组织结构；宽带型薪资结构能引导员

工重视个人技能的增长和能力的提

高；宽带型薪资结构有利于职位的轮

换；宽带型薪资结构能密切配合劳动

力市场上的供求变化；宽带型薪资结

构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。

5．职位评价法中排序法的操作步骤是什么？

答：获取职位信息；选择报酬要素并对职位进行分类；对职位进行排序；综合排序结果。

6．职位评价工作的主要步骤？

答：挑选典型职位；确定职位评价方法；建立职位评价委员会；对职位评价人员进行培训；对职位进行评价；与员工交流，建立申诉机制。

7．整个经济或社会中的劳动力供给受哪些因素的影响？

答：劳动力参与率；人们愿意提供的工作时数；员工受过的教育训练及其技能水平；员工在工作过程中付出的努力水平。

8．实施宽带型薪资结构有哪些要点？

答：审查公司的文化、价值观和战略；注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力；鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。

9．企业通过薪酬调查要达到什么目的？

答：调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争对手的劳动力成本；了解其他企业薪酬管理时间的最新发展和变化趋势。

10．在薪酬调查的准备阶段有哪些工作内容？

答：根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式；选择准备调查的职位及其层次；界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；选择所要收集的薪酬信息内容。

11．绩效奖励计划有哪些实施要点？

答：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分；绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调；要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系；有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系；绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持；绩效奖励计划需要保持一定的动态性。

12．为了确保员工实现优良的绩效，企业必须做好哪些重要工作？

答：企业必须雇佣知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中；持续不断地提高员工的知识和技能水平；做到人尽其才；强化员工的工作动机。

13．宽带型薪资结构设计中有哪些关键决策？

答：薪资宽带数量的确定；宽带的定价；将员工放入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。

14．在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当从哪些方面入手？

答：了解国家立法；开展福利调查；做好企业的福利规划与分析；对企业的财务状况进行分析；了解集体

谈判对员工福利的影响。

15．企业为什么要不遗余力地实

施员工福利呢？

答：政府的法律规定；劳动力市

场竞争的压力；集体谈判；有目的地

吸引和保留员工，培养员工的忠诚

度；享受国家的优惠税收政策，提高

企业成本支出的有效性。

16．在企业员工福利方面存在哪

些问题？

答：企业和员工在对福利的认识

上存在一些混乱；福利成本居高不

下；福利的低回报性；福利制度缺乏

灵活性和针对性。

17．市场上存在的销售人员薪酬

方案主要有哪几种？

答：纯佣金制；基本薪酬加佣金

制；基本薪酬加奖金制；基本薪酬加

佣金加奖金制。

18．有效的报酬提供过程应当遵

循哪些基本原则？

答：“如果……那么……”原则；

尽快原则；多样性原则；偶尔原则。

19．成功分享计划设计过程中有

哪些关键决策？

答：参与资格；支付形式；支付

频率；支付数量与支付等级；资金来

源；实施成功分享计划的经营单位范

围选择。

20．成功分享计划具有哪些特

征？

答：需要为参与该计划的经营单

位设定操作模型；要求经营单位中的

每一位员工都要全面参与；要求管理

层与基层员工共同制定目标，而不是

采取自上而下式的传统目标制定方

式；鼓励持续不断的绩效改进；有结

束的时候，针对某一特定计划期间的

（通常是一年）。

21.激励理论对绩效奖励计划有

哪些启示？

答：员工的需要会影响员工的行

为，因此能够满足不同需要的薪酬体

系才会真正具有激励性；雇佣关系本

身具有一种交换的本质，而交换只有

在公平的基础上才是有效的，因此，

薪酬管理的很多工作都应当非常注

意公正性；绩效奖励计划的成功有赖

于企业与员工之间的沟通，通过沟通

来确保员工明确组织对自己的行为

以及工作结果的期望，以及达到企业

的期望值后能够获得的报酬。

22.企业如果想实施个人绩效奖

励计划，必须具备哪几个方面的条

件？

答：从工作角度来看，员工个人

的工作任务的完成不取决于其他人

的绩效，组织对于员工个人的绩效必

须能够准确地加以衡量；从组织状况

来看，企业所处的经营环境、所采用

的生产方法以及资本—劳动力要素

组合必须是相对稳定的；从管理方面

来看，企业必须在整体的人力资源管

理制度上强调员工的专业性，强调员

工个人的优良绩效，必须有科学、合

理的绩效评价系统以及明确稳定的

绩效标准，确保企业的管理人员在绩

效评价过程中能够保持公平和公正。

23.收益分享计划和利润分享计

划之间存在怎样的本质区别？

答：收益分享计划并不使用整个

组织层次上的绩效衡量指标（利润），

而是对某一群体或者部门的绩效进

行衡量；收益分享计划下的奖励支付

通常比利润分享计划下的奖励支付

周期更短，同时更为频繁；收益分享

计划具有真正的自筹资金的性质，不

会对组织的收益存量产生压力。

24.成功分享计划的设计程序是

怎样的？

答：建立成功分享计划委员会；

制定经营绩效指标并且确定不同指

标之间的权重；为绩效指标确定公平

合理的进展目标并确定奖励的办法。

25.与其他报酬计划一样，组织在

实施特殊绩效认可计划的时候需要

注意哪几个方面的问题？

答：计划的运用是否到位；所提

供的绩效认可报酬对员工来说是否

有价值；绩效认可的决策程序是否过

于复杂；员工对货币型绩效认可的态

度；计划是否与组织的经营战略保持

一致；普通员工和经理人员在认可计

划中的公平性；计划是否缺乏信度。

薪酬管理

第一章

1 报酬：一位员工因为为某个组织工

作而获得的所有各种他认为有价值

的东西》

2 报酬可分为经济报酬和非经济报

酬;也可分为内在报酬和外在报酬。

3 薪酬：薪酬是指雇员因为雇佣关系

的存在而从雇主那里获得的所有各

种形式的经济收入以及有形服务和

福利。

4 总薪酬包括薪酬和福利两部分；薪

酬称为直接薪酬，划分为基本薪酬和

可变薪酬；福利称为间接薪酬。

5 报酬和薪酬的关系：（1）与内在

报酬相比，员工和企业更注重外在报

酬，尤其是薪酬。（2）员工对薪酬

的抱怨并非一定是因为薪酬而起。

（3）内在报酬与企业的薪酬成本降

低之间不存在必然的联系。（4）企

业必须在外在报酬和内在报酬之间

实现平衡。

6 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、

可变薪酬、福利和服务以及一次性奖

金、股票期权等多种经济性报酬。

7 基本薪酬：是指一个组织根据员工

所承担或完成的工作本身或者员工

所具备的完成的技能或能力方面向

员工支付的相对稳定的经济性报酬。

8 可变薪酬：是指薪酬系统中与绩效

直接挂钩的经济性报酬，有时也称为

浮动薪酬或奖金。

划分为短期和长期两种。

9 薪酬功能对于员工方面有经济保

障、激励、社会信号三大功能；企业

方面表现在a促进战略实现，改善经

营绩效 b 塑造和强化企业文化 c

支持企业改革 d 控制经营成本；社

会方面也有独特作用。

10 薪酬概念经历了工资、薪酬、全

面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个

阶段变化。

11薪酬管理：一个组织针对所有员

工提供的服务来确定他们应当得到

的报酬总额以及报酬结构和报酬形

式的一个过程。

12 薪酬管理目标要达到公平性、有

效性、合法性三大目标。

13 薪酬管理必须注意四个要求：薪

酬的外部公平性或外部竞争性、薪酬

的内部公平性或内部一致性、绩效报

酬的公平性、薪酬管理过程的公平

性。

14酬体系决策。薪酬体系决策的主要

任务是确定企业确定员工基本薪酬

的基础是什么。国际上通行的薪酬体

系主要有三种，即职位（或称岗位）

薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪

酬体系。

15薪酬平决策。薪酬水平是指企

业中各职位、各部门以及整个

企业的平均薪酬水平,薪酬水

平决定了企业薪酬的外部竞争

性。

16 薪酬结构决策。薪酬结构指的是

同一组织内部的薪酬等级数量以及

不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。

17薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理

政策主要涉及到企业的薪酬成本与

预算控制方式以及企业的薪酬制度、

薪酬规定和员工的薪酬水平是否保

密的问题。

第二章

1 战略性薪酬管理：是以企业发展的

战略为依据，根据企业某一阶段的内

部、外部总体情况，正确选择薪酬策

略、系统，设计薪酬体系并实施动态

管理，使之促进企业战略目标实现的

活动。

2战略性薪酬管理对人力资源管理职

能的新要求：a 1、使薪酬战略和薪

酬体系与企业的使命、战略以及价值

观紧密联系在一起。b减少事务性活

动在薪酬管理中所占的比重降低。

c实现日常薪酬管理活动的自动化。d

积极承担新的人力资源管理角色。 e

5、在薪酬体系管理的战略上，应当

是力求简单、明了，向员工传递非常

明确的战略导向或行为和价值观信

号.

3 薪酬管理活动可划分为常规管理

活动、服务与沟通活动、战略性活动。

4 业战略划分为一是企业的发展战

略或公司战略二是企业的经营战略

或竞争战略

5薪酬战略与企业战略之间的匹配

性：（1）公司战略与薪酬战略a 成

长战略 b 稳定战略或集中战略 c

收缩战略或精简战略（2）竞争战

略与薪酬战略 a 创新战略 b 成本

领袖战略 c 客户中心战略

6传统薪酬战略存在的主要问题：a 传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。b基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 c90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。d新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势.

7 全面薪酬战略的基本内涵：以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；

以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；

弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。

8全面薪酬的构成 a 基本薪酬：在企业支付能力一定的情况

下，尽量将基本薪酬水平紧密

地与竞争性劳动力市场保持一

致，以保证组织能够获得高质

量的人才－－利用基本薪酬来

强调那些对企业具有战略重要

性的工作和技能；基本薪酬是

可变薪酬的平台，与其相比，

可变薪酬更容易通过调整来反

映组织目标的变化，从而不仅

将员工与组织联系在一起，同

时还能起到鼓励团队合作的效

果。b 可变薪酬：它具有针对

动态环境的变化作出反映的灵

活性，尤其是面向较大员工群

体实行的可变薪酬能够针对员

工和组织所面临的变革和较为

复杂的挑战作出灵活反应；它

包括群体可变薪酬、经营计划

利润分享、一次性奖励、个人

可变薪酬等多种方式；能够对

员工所达成的有利企业成功的

绩效提供灵活奖励；在企业经

营不利时有利于控制企业的成

本；以一种积极的方式将员工

和企业联系在一起，从而为在

双方之间建立起伙伴关系提供

了便利。 C 福利：弹性福利计

划；福利计划是针对绩效和强

调目标的，而并非是单纯地为

了追随其他组织；为迎接未来

的挑战而创新性地使用福利计

划；必须对间接薪酬成本进行

管理以及实行成本分担，因为

间接薪酬只是全面薪酬管理的

核心要素——基本薪酬和可变

薪酬的一种补充，而不是其替

代者；受益基准制养老金计划

（DB）可能会被利润分享计划

（或缴费基准制的养老金计

划，DC）所代替。

9 全面薪酬的主要特征：战略性、激

励性、灵活性、创新性、沟通性。

第三章：

1 职位薪资体系：就是首先对职位本

身的价值作出客观的评价，然后再根

据这种评价的结果来赋予承担这一

职位工作的人与该职位的价值相当

的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

2 职位薪资体系的特点是员工担任

什么样的职位就得到什么样的工资、

重点考虑职位本身的价值、不鼓励员

工拥有跨职位的其他技能。

3实施职位薪资体系的前提：职

位的内容是否已经明确化、规

范化和标准化；职位的内容是

否基本稳定，在短期内不会有

大的变动；是否具有按个人能

力安排职位或工作岗位的机

制；企业中是否存在相对较

多的职级；企业的薪酬水平是

否足够高。

4职位：能由一个人来完成的各

种工作职责的集合。

5职位分析（job analysis）就

是指了解一个职位并以一种格

式把这种信息描述出来，从而

使其他人能了解这个职位的过

程。

6组织通过职位分析可以得到两

类信息：第一类信息被称为职

位描述（job description），

第二类信息被称为职位规范

（job specification）。

7职位说明书主要包括：职位标

识、职位目的或概要、主要职

责、关键业绩衡量标准、工作

范围、工作联系、工作环境和

工作条件、任职资格要求、其

他有关信息。

8职位评价是指系统地确定职位

之间的相对价值从而为组织建

立一个职位等级结构的过程。

职位评价是以职位的工作内

容、技能要求、对组织的价值、

组织文化以及外部市场为综合

依据的

9作用：职位评价计划实际上是

一个有力的沟通和管理工具，

它向员工传递了关于组织是如

何被治理的，以及员工对于组

织的成功应当扮演何种角色这

方面的规则性信息。它说明了

什么样的行为和结果会得到加

薪，而什么样的行为和结果会

受到薪资方面的惩罚（如果管

理职责、资历要求被赋予的点

数较多）。

10职位评价的方法有量化评价法

和非量化评价法。

11非量化方法: 试图确定整体职

位之间的相对价值次序。包括：

排序法（Ranking Methods）：

评价者对职位说明书进行审

查，然后根据它们对于公司的

相对价值对它们进行排队；分

类法（Classification）：通

过界定职位等级来对一组职位

进行描述。

12量化方法: 试图通过一套等级

尺度系统来确定一种职位的价

值比另外一种职位高多少。包

括：要素计点法（Point-Factor

Method）：对职位的每一构成

要素赋予量化的价值，将这些

价值加起来能够对职位的价值

进行量化评价；要素比较法

（Factor Comparison

Method ）：评价者对职位的各

个不同方面分别进行决策，试

图估计出每一方面的货币价

值。

13职位评价工作主要步骤:挑选

典型职位、确定职位评价方法、

建立职位评价委员会、对职位

评价人员进行培训、对职位进

行评价、与员工交流，建立申

诉机制。

14职位评价方法之一——排序

法：是一种最简单的职位评价

方法，它根据总体上界定的职

位的相对价值或者职位对于组

织成功所做出的贡献来将职位

进行从高到低的排列。类型：

直接排序法（从最高到最低排

列）；交替排序法（最高－最

低－最低……）；配对比较法

（矩阵对比－循环赛）。特点：

（1）优点：快速、简单、费用

较低、容易与员工进行沟通

（2）缺点：在排序方面各方可

能难以达成共识；评价的一致

性难以保证；职位之间的差距

大小无法得到解释；可能夹杂

个人偏见；职位数量太多时难

以使用（15种可能是一个界

限）。

15职位评价方法之二——分类

法：是一种将各种职位放入事

先确定好的不同职位或职位等

级（类别）之中的职位评价方

法。分类法最初是由美国联邦

政府发明的，其主要特征是能

够快速地对大量的职位进行评

价。目前在公共部门以及私营

部门中仍然有着广泛的运用，

尤其是在存在技术类职位的组

织中。特点：（1）简单，容

易解释，执行起来速度较快，

对评价者的培训要求少。一旦

定义明确，管理起来较为容易；

当在组织中存在大量比较类似

的职位时尤其有用；可以将各

种职位容纳到一个系统之下。

（2）缺点：在职位多样化的复

杂组织中，很难建立起通用的

职位等级定义；职位等级描述

留下的自由发挥空间太大，可

能范围太宽或太窄，一些新职

位或调整后的职位只能硬性塞

入这种职位评价系统之中去；

可能会有人试图通过修改或歪

曲职位描述来操纵职位评价结

果；对职位要求的说明可能会

比较复杂；对组织变革的反应

不太敏感。

16职位评价方法之三——要素计

点法：一种复杂的量化职位评

价技术（自20世纪40年代开

始被运用）。它通常包括三个

组成要素：报酬要素、反映每

一种报酬要素的相对重要程度

的权重、数量化的报酬要素衡

量尺度。

17要素计点步骤：步骤一：选取

通用报酬要素并加以定义。步

骤二：对每一种报酬要素的各

种不同程度、水平或层次加以

区分和等级界定。步骤三：确

定不同报酬要素在职位评价体

系中的“权重”或相对价值。

步骤四：确定每一种报酬要素

的不同等级所对应的点值。步

骤五：运用这些报酬要素来分

析和评价每一个职位。步骤六：

根据点数高低将所有被评价职

位进行排序，然后根据划分出

来的点值范围，确定职位的等

级结构。

18报酬要素（Compensable

Factors）指在多种不同职位中

都存在的组织愿意为之支付报

酬的一些具有可衡量性质的质

量、特征、要求或结构性因素。

意义：必须仔细选择报酬要素，

因为这些要素具有强化组织战

略和哲学的重要作用。在对员

工进行沟通时，这些报酬要素

能够清晰向员工传递关于组织

价值观的重要信息。

19最常见的四维报酬要素是责

任、技能、努力以及工作条件

及其相关子条件。

20要素计点法的特点：（1）优点：评价更为精确，评价结果更容

易被员工所接受；允许对职位

之间的差异进行微调；可以运

用可比性的点数来对不相似的

职位进行比较；评价尺度容易

使用；广泛应用于蓝领和白领

职位；明确指出了比较的基础，

能够反映组织独特的需要和文

化，传达组织认为有价值的职

位要素；在法律上更容易得到

辩护（2）缺点：方案的设计

和应用耗费时间；要求进行详

细的职位分析。有时可能会用

到结构化的职位调查问卷；标

准和权重确定的主观性以及多

人参与时的意见不一致性；被

认为只适用于管理类职位；容

易僵化。

21职位评价方法之四——要素比较法：是一种更为复杂的排序

法。其操作步骤：获取职位信

息，确定报酬要素；选择典型

职位；根据典型职位内部相同

报酬要素的重要性对职位进行

排序；将每一典型职位的薪资

水平分配到其内部每一个报酬

要素上去；根据每个典型职位

内部每一报酬要素的价值来分

别对职位进行多次排序；根据

两种排序结果选出不便于利用

的典型职位；建立典型职位报

酬要素等级基准表；使用典型

职位报酬要素等级基准表来确

定其他职位的工资

22要素比较法的优缺点：

23传统职位评价的特点：传统职位评价的关键步骤：准备详细

的职位描述α通过职位分析找

出每一种职位或职位族的构成

要素α确定报酬要素α建立职

位之间的内部关系α设法与外

部市场相关联α建立基本薪资

结构；传统职位评价是建立在

内部比较的基础之上的，而这

种比较最后却要借助外部劳动

力市场来进行解释。但在这里，

组织中各种职位之间的内部公

平性是第一位重要的，外部公

平性是第二位重要的因素。可

能会出现同一点数的职位在外

部市场上的价值不同，或者是

在外部市场上价值相同的职位

在内部评价中点数却有高有低

的情况；传统计点法赋予垂直

成长而不是横向成长以更多点

数，鼓励员工成为人或资产的

管理者。它向员工传递的是层

级主义和官僚主义的价值观。

员工所关注的是自己的职位如

何能够获得更多的点数，而不

是组织应当如何定位才能在外

部市场中用更少的人和更少的

资产来进行有效的竞争。

24新薪资战略的职位评价特点：

新薪资战略是首先从外部市场

入手的，它不力图创造一种能

够实现组织内所有职位之间全

面公平的结果。它只是力图在

更为宽泛的职位职能领域内部

（信息系统、人力资源、财务、

生产、营销）实现公平。它不

会试图去对跨职能的公平性进

行比较或试图建立这种公平

性。大多数大公司都针对不同

员工群体建立不同的职位评价

要素和评价计划；它首先对这

些职能按照市场水平支付薪

资，然后再试图建立每一种职

位职能内部的公平性。创造职

位价值的因素是某种职能职位

在市场上的价值以及职位所要

求的关键技能；组织通常支付

正常的竞争性薪酬，然后把其

他的钱用在浮动薪酬上，来对

工作绩效提供报酬，而不是把

有价值的薪酬基金都放到与市

场或者组织的经营战略无关的

内部公平性比较上去。

第四章

1 技能薪资体系：是指组织根据一个

人所掌握的与工作有关的技能、能力

以及知识的深度和广度支付基本薪

酬的一种报酬制度。这种薪资制度通

常适用于所从事的工作比较具体而

且能够被界定出来的操作人员、技术

人员以及办公室工作人员。技能薪资

计划通常可划分为深度技能薪资计

划和广度技能薪资计划两种。

2技能薪资体系的类型：深度技

能、广度技能。

3技能薪资体系的特点：（1）优

点：向员工传递的是关注自身

发展和不断提高技能的信息；

有助于达到较高技能水平的员

工实现对组织更为全面的理

解；一定程度上有利于鼓励优

秀专业人才安心本职工作；在

员工配置方面为组织提供了更

大的灵活性；有助于高度参与

型管理风格的形成（2）缺点：

由于企业往往要在培训以及工

作重组方面进行投资，结果很

有可能会出现薪酬在短期内上

涨的状况；要求企业在培训方

面付出更多的投资，如果企业

不能通过管理是的这种人力资

本投资转化为实际的生产力，

则企业可能会因此而无法获得

必要的利润；比职位薪资的设

计和管理更为复杂，要求企业

有一个更为复杂的管理结构；

对于处于中间状态的员工的技

能水平，在评定时有可能会出

现一些争议。

4设计技能薪资体系的几个关键

决策：技能的范围、技能的

广度和深度、单一职位族/跨

职位族、培训体系与资格认证

问题、学习的自主性、管理

方面的问题

5技能薪资体系的设计流程：成

立设计小组、技能分析、确定

技能模块、技能培训与认证、

制定技能薪酬方案。

6技能分析是确认在一个组织中

完成工作所需具备的各种技能

并且搜集相关技能信息的系统

过程。

7技能被划分为三种类型：基础

技能；核心选修技能；自由选

修技能。

8能力（Competency）：又被译

为胜任能力，是指一个人身上

所具有的、能够被表现出来且

能够强化绩效的那些特征，其

中包括知识、技能、能力、行

为等。能力在组合得当并且环

境合适的情况下，对优良绩效

——个人、群体、管理层次、

特定职位以及整个组织——有

一种预测作用。

9能力模型的类型：核心能力模

型。这种能力模型实际上是适

用于整个组织的能力模型，它

常常与一个组织的使命、愿景

和价值观保持高度一致；职能

能力模型。是一种围绕关键业

务职能——比如财务管理、市

场营销、信息技术、生产制造

等——建立起来的能力模型；

角色能力模型。这种能力模型

适用于在一个组织中的某些人

所扮演的特定角色——比如技

师、经理等等，而不是这些人

所在的职能领域；职位能力模

型。这是一种适用范围最狭窄

的能力模型，因为它只适用于

单一类型的职位。

10能力薪资体系的实施前提：是

否有必要实行能力薪资。企业

必须从经营的角度认真考虑，

自己是否真的需要从原来的薪

酬系统转移到能力薪资体系。

如果企业现有的薪酬体系运转

良好，能够满足组织和员工两

个方面的需要，那么，企业可

能就没有必要非常大张旗鼓地

去实行能力薪资；必须将能力

薪资作为整体人力资源管理领

域的重大变革的一部分来实施

的，也就是说，整个人力资源

管理体系必须同时向以能力为

中心转移，而不能仅仅是薪酬

方案单兵突进，然后直接把它

嫁接在原有的人力资源管理系

统之上了事。

11能力与能力薪资挂钩的几种方

案：职位评价法。将能力与薪

资挂钩的最常见方法是借助职

位评价过程来实现。即在传统

的要素计点法中，用与能力相

关的要素部分或全部替代传统

的报酬要素；直接能力分类法。

这种方法与上面所说的职位评

价法几乎是完全相反的做法，

它完全根据个人的能力情况而

不是职位的情况来进行基本薪

酬等级的划分，是真正意义上

的能力薪资体系；传统职位能

力定薪法。在这种方法中，员

工依然会因为开发能力而获得

报酬，但是关于职位和薪资的

概念都更为传统；行为目标达

成加薪法。这是一种根据基于

能力的行为目标达成度来确定

加薪水平的做法；能力水平变

化加薪法。这种方法将员工的

薪资水平直接与对其总体能力

水平的变化情况所做的评价挂

钩。

第五章

1 薪酬的外部竞争性：是指一家企

业的薪酬水平的高低以及由此产生

的企业在劳动力市场上的竞争能力

的大小。

2薪酬水平及外部竞争性的作用：吸

引、保留和激励员工。薪酬水平在企

业吸引和保留员工方面的重要性是

显而易见的；控制劳动力成本。薪酬

水平的高低和企业的总成本支出密

切相关，尤其是在一些劳动密集型的

行业和以低成本作为竞争手段的企

业中；塑造企业形象。酬水平对于企

业形象本身的意义也很大，它不仅直

接体现了企业在特定劳动力市场上

的相应定位，同时也显示了企业的支

付能力以及对于人力资源的态度。

3 薪酬水平及其外部竞争性决策的

类型之一：领袖政策：较高水平的薪

酬往往能够很快为企业吸引来大批

可供选择的求职者；高薪还能减少

企业在员工甄选方面所支出的费

用；较高的薪酬水平提高了员工离

职的机会成本，有助于改进员工的工

作绩效；较高的薪酬水平使得企业

不必跟随市场水平经常性地为员工

加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成

本；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力。

4薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之二：市场追随政策：又可称为市场匹配政策：力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。

5 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之三：拖后政策：制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力；如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。

6薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之四：混合政策：一个

组织可能同时采用多种竞争性

薪酬政策；根据职位族确定不

同的竞争性薪酬政策：a 关键

技术群体的薪资高于市场水

平；b 其他群体的薪资低于或

等于市场水平; 根据薪酬的构

成来确定不同的竞争性薪酬政

策： a 薪酬总额高于市场水

平；b基本薪酬低于市场水平；

c 奖励性薪酬或奖金高于市场

水平；d 福利等于或高于市场

水平.

7薪酬水平决策的主要影响因素：劳动力市场、产品市场及

企业特征.

8劳动力市场：是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的

市场。

9劳动力市场理论的补充与修正：需求理论：补偿性工资差

别理论——带有负面特征的工

作必须支付较高的工资才能吸

引劳动者来承担；效率工资理

论——高于市场水平的工资水

平会通过吸引高素质的员工以

及使他们更不愿意离开企业而

改善效率；信号模型理论——

薪酬政策实际上向当前以及未

来的员工反映了雇主所期望的

那些行为。供给理论：保留工

资理论——求职者不会接受薪

资低于某一特定水平的工作，

无论这种工作的其他方面多么

吸引人；人力资本投资理论--

一个人的技能和能力的价值，

是获取这些技术和能力所需要

的时间和费用的函数;工作竞

争理论——在既定工资水平

下，劳动者是根据个人的资格

来竞争工作岗位的。

10产品市场对企业薪酬水平决策

的影响：a产品市场上的竞争程

度。企业所在的产品市场结构

通常被划分为完全竞争、垄断

竞争、寡头及垄断四种不同的

类型。 b企业产品的市场需求

水平。假定企业可以利用的技

术、资本和劳动力供给保持不

变，如果产品市场对于某企业

所提供的产品或劳务的需求增

加，那么在产品价格不变的情

况下，企业能够出售更多的产

品或服务。

11企业特征要素对薪酬水平的影

响:行业因素。企业所能够支

付的薪酬水平显然会受到企业

所在的行业的影响。而行业特

征对薪酬水平的最主要影响因

素可能是不同的行业所具有的

不同的技术经济特点。企业规

模因素。很多研究表明，在其

他因素类似的情况下，大企业

所支付的薪酬水平往往要比中

小企业支付的薪酬水平要高。

企业经营战略与价值观因素。

企业经营战略对于薪酬水平的

影响无疑是非常直接的。企业

的薪酬支付意愿对于企业的薪

酬水平决策也有很大影响.

12薪酬调查（Compensation

Survey）：是一个搜集和判断

关于其他雇主支付给员工的薪

酬信息的系统性过程.

13薪酬调查的实施步骤：准备阶

段：审查已有薪酬调查数据，

确定调查的必要性及实施方

式；选择准备调查的职位及层

次；界定劳动力市场范围，明

确调查对象的目标企业及其数

量；选择所要搜集薪酬信息内

容。实施阶段：结果分析阶

段：核查数据；分析数据：（分

析方法（频度分析、趋中趋

势分析、离散分析、回归分

析）

第六章

1 薪资结构是对同一组织内部的不

同职位或者技能之间的工资率所作

出的安排。

2完整的薪资结构包括：一是薪资的

等级数量二是同一薪资等级内部的

薪资变动范围（最高值、中值、最低

值）三是相邻两个薪资等级之间的

交叉与重叠关系。

3 薪资变动范围：也称为薪资区间：

是指在某一薪资等级内部允许薪资

变动的最大幅度。

4 薪资变动率：是指同一薪资等级内

部的最高值和最低值之差与最低值

之间的比率。

5 比较比率（compa-ratio）：我们

通常用这一概念来表示员工实际获

得的基本薪资与相应薪资等级的中

值或者是中值与市场平均薪资水平

之间的关系。薪资比较比率＝实际

所得薪资/ 区间中值

6 薪资区间渗透度=（实际所得基本

薪资-区间最低值）/ （区间最高值-

区间最低值）

7 薪资结构设计步骤：步骤一：通观

被评价职位的点值状况，根据职位评

价点数对职位进行排序。步骤二：按

照职位点数对职位进行初步分组。步

骤三：根据职位的评价点数确定职位

等级的数量及其点数变动范围。步骤

四：将职位等级划分、职位评价点数

与市场薪酬调查数据结合起来。步骤

五：考察薪酬区间中值与市场水平的

比较比率，对问题职位的区间中值进

行调整。步骤六：根据确定的各职位

等级或薪酬等级的区间中值建立薪

资结构。

8 宽带薪资结构或薪资宽带：就是对

多个薪资等级以及薪资变动范围进

行重新组合，使之变成只有相当少数

的薪资等级以及相应较宽的薪资变

动范围。

9宽带薪资的特征和作用：宽带型薪

资结构支持扁平型组织结构；宽带型

薪资结构能引导员工重视个人技能

的增长和能力的提高；宽带型薪资结

构有利于职位的轮换；宽带型薪资结

构能密切配合劳动力市场上的供求

变化；宽带型薪资结构有利于管理人

员以及人力资源专业人员的角色转

变；宽带型薪资结构有利于推动良好

的工作绩效。

10资结构设计的几个关键决策：薪资

宽带数量的确定；宽带的定价；将

员工放入薪资宽带中的特定位置；跨

级别的薪资调整以及宽带内部的薪

资调整。

11实施宽带薪资结构的几个要点：审

查公司的文化、价值观和战略;注重

加强非人力资源经理人员的人力资

源管理能力;鼓励员工的参与，加强

沟通；要有配套的员工培训和开发计

划。

第七章

1激励理论：马斯洛的需要层次理论、

赫兹伯格双因素论、期望理论、公

平理论、强化理论、目标设置理论、

委托代理理论

2 绩效奖励计划，指员工的薪酬随着

个人、团队或者组织绩效的某些衡量

指标发生的变化而变化的一种薪酬

设计。目的：由于绩效奖励计划是

建立在对员工行为及其达成组织目

标的程度进行评价的基础之上的，因

此，绩效奖励计划有助于强化组织规

范，激励员工调整自己的行为，并且

有利于组织目标的实现。

3绩效奖励计划：优点：有利于组织

通过灵活调整员工的工作行为来达

成企业的重要目标；有利于按照职位

系列进行薪资管理，操作比较简单，

管理成本较低；绩效奖励计划有利于

组织总体绩效水平的改善。缺点：

在产出标准不公正的情况下，绩效奖

励计划很可能会流于形式；可能导致

员工间或使员工群体之间竞争；可

能增加管理层和员工间产生摩擦的

机会；有时员工收入的增加会导致

企业出台更为苛刻的产出标准，这样

就会破坏企业和员工之间的心理契

约；绩效奖励公式有些时候非常复

杂，员工可能难以理解。

4绩效奖励计划的实施要点：业必须

认识到，绩效奖励计划只是企业整体

薪酬体系中的一

个重要组成部分；绩效奖励计划

必须与组织的战略目标及其文化和

价值观保持一

致，并且与其他经营活动相协调；

实施绩效奖励计划，企业必须首先建

立有效的绩效管理体系；有效绩效

奖励计划必须在绩效和奖励之间建

立起紧密的联系；绩效奖励计划必须

获得有效沟通战略的支持。

5 绩效奖励计划按时间维度可分为

长期激励计划和短期激励计划；按激

励对象分为个体激励计划和群体激

励计划。

6 短期绩效计划：A绩效加薪：是将

基本薪酬的增加与员工在某种绩效

评价体系中所获得的评价等级联系

在一起的一种绩效奖励计划。B 一次

性奖金 C 月度/季度浮动薪资 D 特

殊绩效认可计划

7 个人绩效奖励计划：顾名思义，就

是指针对员工个人的工作绩效提供

奖励的一种报酬计划。 8 企业如果

想实施个人绩效奖励计划，就必须具

备这样几个方面的条件：其一，从工

作角度来看，员工个人的工作任务完

成不取决于其他人的绩效其二，从

组织状况来看，企业所处经营环境以

及所采用的生产方法以及资本-劳动

力要素组合必须是相对稳定其三，

企业就必须在整体的人力资源管理

制度上强调员工个人的专业性，强调

员工个人的优良绩效

9个人绩效奖励计划的优点：也是针

对个人绩效提供报酬的一种激励制

度，但企业支付给员工奖励性薪酬不

会被自动累积到员工的基本薪酬当中；人绩效奖励计划降低了监督成本；据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题；常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。缺点：适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬；人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题；人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问；人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。

9个人绩效奖励计划的种类：A 直接计件工资计划：薪酬直接

根据产出水平而发生变化。先

确定在一定时间内（比如1小

时）应当生产出的标准产出数

量，然后在单位产出数量确定

单位时间工资率，最后根据实

际产出水平算出实际应得薪

酬。显然，在这种计划下，产

出水平高于平均水平者得到的

薪酬也较高。这种奖励计划的

优点是简单明了，容易被工人

所了解和接受。其主要缺点是

确定标准存在困难。 B 标准工

时计划：是指首先确定正常技

术水平的工人完成某种工作任

务所需要的时间，然后再确定

完成这种工作任务的标准工资

率。即使一个人因技术熟练以

少于标准时间的时间完成了工

作，他或她依然可以获得标准

工资率。 C 差额几件工资计

划：是直接计件工资制的变体

或者是泰勒制。D 与标准工时

相联系的可变计件工资体制：

海尔塞50-50加减工资体制、

罗曼计件工资体制、甘特计件

工资体制 E 提案建议奖励计

划。

10成功的提案建议体系包括要素：一管理层的认同二清晰

的目标三有专门的负责人员

四结构清晰的奖励体系五

规范的公开性六对每一个建

议都作出迅速反馈。11群体绩效奖励计划的适应情

况：一从工作角度看：工作产

出是集体合作的结果，

无法衡量出员工个人对产出的贡献；

二从组织状况看：在组织目标相对稳

定的情况下，个人的绩效标准是需要

针对环境的压力而变化的。生产方法

和劳动力组合必须适应压力的要求

而变化。三从管理方面看：建立在对

组织目标以及绩效标准进行良好沟

通的基础之上的组织承诺

12群体绩效计划的优点：绩效容

易衡量、高度评价合作的价值、

团队合作、参与决策

13群体绩效计划分为利润分享计

划、收益分享计划、成功分享

计划以及小群体或者团体分享

计划。

14利润分享计划：所有或者某些

特定群体的员工按照一个事先

设计好的公式，来分享所创造

利润的某一百分比。在管理层

以下的员工群体中是最经常性

被使用的一种奖励计划。

15收益分享计划：员工按照一个

事先设计好的收益分享公式，

根据本工作单位的总体绩效改

善情况获得奖金。在20世纪90

年代逐渐开始流行的一种浮动

薪酬计划。

16成功分享计划又被称为目标分

享计划，它的主要内容是运用

平衡记分卡方法来为某个经营

单位制定目标，然后对超越目

标的情况进行衡量，并根据衡

量结果来对经营单位提供绩效

奖励这样一种做法

17成功分享计划的实施要点：根

据核心业务流程制定关键绩效

指标；经营单位中的每一位员

工都要全面参与；管理层与基

层员工共同制定绩效目标，而

不是采取自上而下的传统目标

制定方式；鼓励持续不断的绩

效改进；适时结束。

18成功分享计划的关键决策：参

与资格支付形式支付频率

支付数量与支付等级资金来

源

19成功分享计划的设计程序：建

立成功分享计划委员会；定经

营绩效指标并且确定不同指标

之间的权重；绩效指标确定公

平合理的进展目标并确定奖励

的办法。

20长期绩效奖励计划是指绩效衡

量周期在一年以上的对既定绩

效目标的达成提供奖励的计

划。组织的许多重要战略目标

不是在一年之内能够完成的。

21长期绩效奖励计划的作用：长

期奖励计划强调长期规划和对

组织的未来可能产生影响的那

些决策。由于它的支付通常是

以三年到五年为一个周期，因

此，这种浮动工资计划有助于

保留高水平人才。它创造了一

种所有者意识，从而为长期资

本积累打下了良好的基础。为

员工提供了一种增加收入的机

会。

22股票所有权计划实际上是指企

业以股票为媒介实施的一种长

期绩效奖励计划。

23股票所有权计划分为现股计

划、期股计划、期权计划。

24现股计划：通过公司奖励或参

照股权当前市场价值向企业经

理人员出售股票的股权计划。

经理人能够及时获得股权，同

时规定经理人员在一定时期内

必须持有股票，不得出售。

25期股计划：公司和经理人员约

定在将来某一时期内以一定价

格购买一定数量的股权，购股

价格一般参照股权的当前价格

确定，同时对经理人员在购股

后出售股票的期限作出规定。

26期权计划：公司给予经理人员

在将来某一时期内以一定价格

购买一定数量股票的权利，经

理人员到期可以行使也可以放

弃这个权利，购股价格通常参

照股权的当前价格确定。同时

对经理人员在购股后出售股票

的期限作出规定。

27美国股票所有权计划：奖励性

股票选择权（Incentive Stock

Options）员工股票购买计划

（Employee Stock Purchase

Plans）非豁免性股票选择权

（Nonqualified Stock

Options）影子股票计划

（Phantom Stock Plans）股票

赠与计划（Stock Grants

Plans）退休计划中的公司股

票

28我国企业的股票所有权计划：

我国国有企业的高层经理人员

持股问题；我国企业的员工持

股问题；我国企业的股票所有

权计划案例；我国企业实施股

票所有权计划方面所存在的问

题。

29特殊绩效认可计划是指一种现

金或非现金的绩效认可计划，

即在员工远远超出工作要求表

现出特别的努力、实现了优秀

的业绩或者作出了重大贡献的

情况下，组织给予他们的小额

一次性奖励，它是一种经常被

忽视的变动性报酬战略。

30特殊绩效认可计划对组织报酬

战略的贡献：提高了整个报酬

系统的灵活性和自发性；扩大

了员工在报酬系统中的参与机

会，提供真正符合员工兴趣的

报酬；有利于报酬那些与组织

的价值观和文化相一致的行

为，强化企业的战略目标；实

现报酬系统的成本有效性最大

化

31特殊绩效认可计划的设计与实

施：确定特殊绩效认可计划的

目标；决定绩效认可计划的种

类和数量；确定需要报酬的活

动的类型和性质；决定谁有资

格参加认可计划；决定绩效奖

励的类型和水平；决定奖励的

频率；决定报酬的成本和资金

来源；确定提名和挑选获奖者

过程；确定如何来授予奖励品

32有效的报酬提供过程遵循的四

项基本原则：“如果那么”

（if-then）原则、尽快（ASAP）

原则、多样性原则、偶尔原则

33特殊绩效认可计划的审查与评

价应注意以下问题：计划的运

用是否到位；所提供的绩效认

可计划报酬对员工来说是否有

价值；绩效认可的决策过程是

否过于复杂；员工对货币型绩

效认可的态度；计划是否与组

织的经营战略保持一致；普通

员工和经理人员在认可计划中

的公平性；计划是否缺乏信度

第八章

1 员工福利的特征：一是基本薪酬往

往采取的是货币支付和现期支付的

方式，而福利则通常采取实物支付或

者延期支付的方式；二是基本薪酬在

企业的成本项目中属于可变成本，而

福利，无论是实物支付还是延期支

付，通常都有类似固定成本的特点，

因为福利与员工的工作时间之间并

没有直接的关系。

2 员工福利对企业的影响：政府的法

律规定、动力市场竞争的压力、集

体谈判、有目的地吸引和保留员工，

培养员工的忠诚度、享受国家的优

惠税收政策，提高企业成本支出的有

效性

3 员工福利对员工的影响：税收的优

惠、集体购买优惠或规模经济效

应、员工的偏好、

平等和归属的需要、绩效奖励公式

有些时候非常复杂，员工可能难以理

解。

4员工福利方面存在的问题：企业和

员工在对福利的认识上存在一些混

乱；福利成本居高不；福利的低回报性；福利制度缺乏灵活性和针对5员工福利的发展趋势：弹性福利计划大行其道并且日趋完善；组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。

6 员工福利种类：法定福利、企业补充保险、员工服务福利、弹性福利

7 法定福利包括法定社会保险、法定假期、住房公积金。法定社会保险包括养老保险、失业、医疗、工伤、生育保险。

8 企业补充保险计划包括企业补充养老计划、团体人寿保险计划、健康医疗保险计划

9 员工服务福利计划包括:员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务

10弹性福利计划：弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。

12性福利计划实施方式：附加福利计划、混合匹配福利计划、

核心福利项目计划、标准福利

计划。

13实行弹性福利计划应注意的问题：

14福利规划：A在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当

着重从以下几个方面入手。：

了解国家立法立法、开展福利

调查、做好企业的福利规划与

分析、对企业的财务状况进行

分析、了解集体谈判对于员工

福利的影响；B为谁提供福

利:a如果组织仅仅希望保留某

些特定的员工群体，而对其他

员工群体的去留并不十分关

心，那么不同的员工群体就有

可能会得到不同的福利组合。

这是成本/福利问题的延伸—

—福利支出和组织的其他支出

一样，应该为组织创造价值。b

大多数企业至少都有两种以上

得福利组合，一种适用于经理

人员，一种适用于其他普通员

工。很多组织对普通员工也进

行分门别类的对待，例如对销

售类员工和技术类员工的福利

待遇作出区别对待。 c出于对

福利成本的考虑，很多企业还

雇佣非全日制员工来代替雇佣

全日制员工的做法。15福利管理包括：处理福利申请、

进行福利沟通、加强福利监控

第九章：

1 销售工作的主要特征：一是工作时

间和工作方式的灵活度都很高，很难

对其工作进行监督二是销售人员的

工作业绩通常可以用非常明确的结

果指标来衡量三是销售人员工作

业绩的风险性

2 对销售人员薪酬计划的有效评价

指标：增长指标、利润指标、客户

满意度和忠诚度指标、销售人才指

标、薪酬投资的收益指标

3 销售人员的薪酬方案类型：一是纯

佣金制就是指在销售人员的薪酬中

没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入

都是由佣金构成的二是基本薪酬

加佣金制是指在这种制度下，销售

人员每月领取一定数额的基本薪酬，

然后再按销售业绩领取佣金

4 销售人员薪酬方案设计的步骤：A

组建新的薪酬方案设计团队 B 评估

现有的薪酬计划 C 设计新的薪酬方

案 D 执行新的薪酬方案 E 评价新

的薪酬方案

5 评估现有的薪酬计划注意的三要

素：对经营战略的支持程度、是否

达到了支出目标、是否提高了销售人

员队伍的有效性

6设计新的薪酬方案要素：销售人员

薪酬计划的覆盖范围、目标现金薪

酬、薪酬组合、绩效衡量、奖励公式。

7执行新的薪酬方案表现在三方面：

计划的发布与沟通、对一线的销售管

理人员进行相关培训、对新薪酬方案

实施情况进行监控。

8 评价新的薪酬方案的内容体现在：

客户方面。对于销售人员薪酬计划所

产生结果的一个经常性衡量指标是

对不同类型客户的销售额。产品方

面。在销售多种产品的企业中，有些

产品比其他一些产品所产生的利润

率显然要高得多。如果企业的产品销

售战略已经确定，那么一种比较好的

分析方法是，看一看到底有多少奖金

或者佣金被用来对新产品销售进行

奖励或者是对企业主推产品的销售

状况进行奖励。成本与生产率指标。

一般情况下，企业销售人员的奖励预

算都是基于预期的销售额确定的。

9 专业技术工作是指利用既有的知

识和经验来解决企业经营中所遇到

的各种技术或管理问题。

10 事业成熟曲线：就是从动态的角

度来说明专业技术人员的技术水平

随着工作时间而发生变化的情况以

及他与技术人员的薪酬收入变化之

间的关系。

11 专业技术人员的薪酬设计：一专

业技术人员的事业成熟曲线及其薪

酬决定二双重职业发展通道三

专业技术人员的薪酬水平四专业

技术人员的薪酬结构

12 专业技术人员的薪酬结构：基本

薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪

酬往往取决于他们所掌握的专业知

识与技术的广度与深度以及他们运

用这些专业知识与技术熟练程度，而

不是他们所从事的具体工作岗位的

重要性；奖金。一般说来，在专业

技术人员的薪酬体系中，奖金的重要

性不大，即使有一定的奖金发放，奖

金所占比重通常也比较小；福利与服

务。在福利和服务方面，专业技术人

员对于一些常规性的福利往往不是

很感兴趣，但是他们却非常看重继续

受教育和接受培训的机会。

13外派员工通常是指那些因为短期

使命而被派至国外工作的员工；他们

的任期可能会持续一到五年，典型情

况下是二至三年。

14 外派员工的构成：一是母国外派

员工二是第三国外派员工

15 外派员工的定价方式：谈判法。

采取分别谈判的方式来与每一位员

工进行单独交涉。

当地定价法，是指向处于类似职位的

外派人员支付与东道国员工相同数

量的薪酬。平衡定价法。平衡定价

法的目的在于通过给员工支付一定

数量的薪酬，确保员工在东道国享受

与母国相同或相近的生活水平，并使

得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事

始终具有一定的可比性。一次性支

付法。当企业使用一次性支付法时，

它会在员工的基本薪酬和各种奖金

之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通

常都是一次性付清，员工可以随心所

欲地支配。自助餐法。就是指企业

向员工提供各种不同的薪酬组合来

供员工选择。

16外派员工的薪酬构成：基本薪

酬+奖金+补贴+福利

17管理层人员分为高层、基层、

中层

18管理人员的工作特征：短暂性、

变动性、不连续性

19管理人员的薪酬管理:基本薪

酬+短期奖金+长期奖金+福利

与服务

20高层管理者的薪酬管理—薪酬

构成：

总的来说，在高层管理人员的总体薪

酬中，基本薪酬所占的比重相对比较

小，短期奖金和长期奖金所占的比重

往往非常大。首先，企业高层管理人

员的基本薪酬通常都是由以董事会

主席为首的薪酬委员会来确定，决策

的依据史上一年度的企业总体经营

业绩以及对外部市场薪酬调查数据

的分析。其次，以年终奖形式出现的

短期奖金在高级经营管理者的薪酬

当中起着非常重要的作用。再次，

长期奖金在高级经营管理人员的总

报酬中所占的比重也越来越大，其中

主要是各种各样的股票选择权计

划。最后，福利和服务在高级经营

管理人员的薪酬收入中也起着越来

越不可忽视的作用。

21高层管理者的薪酬管理—薪酬战

略：

将高层经营管理人员的薪酬与经营

风险联系在一起。一般的情况是，高

层管理人员的薪酬总额越高，则他们

所获得报酬中与风险相联系的那部

分所占的比例也应当越高。

确定正确的绩效评价方法。为了提高

绩效，很多组织已经选择了一些更为

全面和广泛的经济指标——例如经

济附加价值（EVA）、市场份额和市

场占有率等绩效评价指标。

实现高层管理者和股东之间的平衡。

为了使得二者之间的目标协调一致，

企业通常会要求高层管理者承担更

多的风险、经历更长的决策期，并通

过赋予他们一定的所有权以增强其

参与意识。

更好地支持企业文化。高层管理者的

任务之一就是要给组织里的其他职

位制定新的行为方式和确立新的价

值观。

第十章：

1薪酬预算，实际上指的是管理者在

薪酬管理过程中进行的一系列成本

开支方面的权衡和取舍。作用：何

管理系统——包括薪酬预算——都

应该追求操作的规范化，以利于企业

实现提高效率、促进公正以及手段合

法等几个方面的薪酬管理目标。

2薪酬预算目标：A 合理控制员

工流动率，同时降低企业的劳

动力成本 B有效影响员工的行

为 :首先，员工的流动率受到

雇佣关系中诸多因素的影响，

而薪酬水平是其中非常重要的

一个影响因素。其次，员工的

绩效表现对于企业而言也是至

关重要的。

3薪酬预算过程中的一些关键决

策:什么时候对薪酬水平进行

调整？对谁的薪酬水平进行调

整？企业的员工人数是增加了

还是减少了？这种变动是在什

么时候出现的？员工的流动状

况怎样？企业里的工作职位状

况会发生哪些变化？

4薪酬预算的环境：外部环内部

环境、生活成本的变动、企业

的薪酬现状

5薪酬预算的方法：一宏观接近

法是指首先对公司的总体

业绩指标做出预测，然后确定

下来企业所能够接受的新的薪

酬总额，最后再按照一定的比

例把它分配给各个部门的管理

者，由管理者负责进一步分配

到具体的员工身上。二微观

接近法是先由管理者预测出

单个员工在下一年度里的薪酬

水平，再把这些数据汇总在一

起，从而得到整个企业的薪酬

预算。在企业的经营过程中，

这一做法比宏观接近法更为常

见。

6微观接近法的步骤：对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培

训；为管理者提供薪酬预算工

具和咨询服务；审核并批准薪

酬预算；监督预算方案的运行

情况，并向管理者进行反馈。7薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措

施。在企业的实际经营中，正

式的控制过程往往包括下面几

步：（1）确定相关标准以及若

干衡量指标；（2）将实际结果

和既定标准进行比较；（3）如

果二者之间存在差距，明确并

落实补救性措施。

8薪酬控制的难点：一控制力量的多样性。企业里的控制力主

要有以下三种：企业里现有的

正式控制体系、来源于小团体

或特定个人的社会控制以及员

工的自我控制。二人的因素

的影响。企业的控制体系在不

同的时候、处在不同的环境下、

面对不同的对象会发挥出不同

的作用。三结果衡量的困难

性。

9薪酬控制的途径：薪酬控制的对象、通过雇用进行薪酬控制、

通过薪酬水平和薪酬结构进行

控制、通过薪酬技术进行潜在

的薪酬控制

10薪酬沟通的重要性：一管理层与员工之间的不信任、管理

者缺乏沟通的技巧，可能会使

一些设计良好的报酬制度的实

际效果大打折扣。员工在不信

任决策的公平性时，他们可能

怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。

薪酬水平本身以及薪酬是否符

合劳动力市场状况等也可能会

受到员工的质疑。二针对薪

酬政策及其目的进行沟通、吸

收员工参与制度设计、促进管

理者和员工之间的相互信任，

会使带有缺陷的薪酬系统变得

更为有效。三在人力资源管

理部门和部门经理人员之间也

有可能会产生冲突：前者希望

改进薪酬制度，而后者则希望

按照个人认为适当的水平和方

式来支付薪酬（薪酬的外部竞

争性和内部一致性之间存在冲

突）。

11薪酬沟通应注意的问题：首先

在现代企业中，随着企业经营

环境的风险不断增大，薪酬方

案的调正频率已变得越来越高

其次薪酬沟通不可能存在于

真空之中最后沟通必须是公

开的、诚实和直截了当的。

12薪酬沟通的步骤：确定沟通目

标、收集相关信息、制定沟通

战略、选择沟通媒介、举行沟

通会议、评价沟通结果

13确定沟通目标：第一，确保员

工完全理解有关新的薪酬体系

的方方面面；第二，改变员工

对于自身薪酬决定方式的既有

看法；第三，鼓励员工在新的

薪酬体系之下做出最大的努

力。上述三个方面的目标可以

适用于大多数薪酬沟通方案。

此外，在这样三个总的目标之

下，企业还可以根据自己的具

体情况，结合自己意欲达到的

目的，再分别设计出更为具体

的沟通目标。

14目标选择群体调查法：是指针

对意欲调查的对象整体，即企

业里的员工和管理者，随机抽

取一个小型样本展开调查。

1515 选择沟通媒介：视听媒介。

视听媒介涵盖的种类很多，包

括幻灯片、活动挂图、电影、

录像带和电子远程会议。印刷

媒介。一般情况下，薪酬手册、

书信、备忘录、企业内部刊物、

薪酬方案摘要和薪酬指南等都

属于薪酬沟通时会使用到的印

刷媒介人际媒介。在薪酬沟

通的所有媒介中，人际媒介应

该可以算作是最为有效的方式

之一。电子媒介。电子媒介是

电子化的、以计算机为基础的

一种沟通媒介，包括信息中心、

电话问答系统、交互式个人电

脑程序、E－mail系统等。

16沟通会议的性质可分为分成流

程型信息和政策型信息。

17薪酬沟通的最后一个步骤是要

就整个沟通流程的效果进行评

价。一般说来，评价过程中可

能涉及到的问题大多会涵盖以

下几个方面：企业内部成员对

于薪酬和福利方案的理解达到

了怎样的程度；管理者和员工

之间的沟通状况是否让人满

意；决策层传达的信息和他们

采取的做法之间是否是一致

的；员工是否认为绩效和报酬

体系之间存在着联系等等