Chapter3 领导原理
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中国人民大学商学院MBA《领导力》第三章-新型领导理论
VBL): Robert House
➢ 战略型领导（Strategic Leadership）
3–5
作为“意义塑造师”的领导者：有关“框定”
框定 是一种使用语言来管理意义 的方式。
领导者可以利用它来 影响人们看待事件和 理解事件的方式。
3–6
领袖魅力的领导
领袖魅力的领导理论
当下属观察到某些特定的行 为时，会把它们归因为英雄 主义的或者超乎寻常的领导 能力
脫工作上的困境 6. 我很信任我的主管,即使他不在場,我仍會替他所作出的決策進行
辯護和解釋 7. 我和我主管的工作關系很好
3–27
LMX的维度与测量
➢ 单维：LMX-2; LMX-4; LMX-7; LMX-10; LMX12; LMX-14 ➢ 多维：
– 情感：指领导与部属双方建立起来的，主要基于个人相互吸引而 非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验。
– 忠诚：指领导与部属中的一方对另一方的目标和个人品质公开表 示支持。
– 贡献：指领导与部属关系中双方对共同目标所付出努力的数量、 方向和质量方面的知觉。
变革型领导者
他们鼓励下属为了组织利 益而超越自身利益，并能 对下属产生超乎寻常的深 远影响。
• 权变式奖励 • 例外管理（主动的） • 例外管理（被动的）
• 放任型
• 领袖魅力 • 感染力 • 智慧刺激 • 个性化关怀
3–13
交易型领导者的特点
交易型领导者
权变式奖励：努力与奖励的相互交换原则。承诺对良好绩效 给予奖励，认可成就。
3–15
变革型领导者的特点
变革型领导者
领袖魅力：提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感， 赢得尊重和信任。
感染力：传达高期望，使用各种方式强调努力，通过 简单明了的方式来表达重要目标。
领导科学第3章
完善制度和机制（团 队纪律、合理授权、 激励约束、公平考核、 晋升奖励） 保持多方面的、经常 性的沟通渠道。
2、教导培养下属
大胆、放手使用下属； 为下属提供各种学习、提高的机会； 严格要求下属，使之懂得无条件服从； 不断给下属提出新的更高的目标； 经常和下属沟通，了解下属的想法和困难； 言传身教，为下属做出表率。
1、培养理智的自主意识
自主意识，是指领导者相信自己的能力和权力， 不依赖他人，独立思考，作出判断和决策，并 按自己的意志使之贯彻执行的一种心理体验。 如活动中的自我支配、自我控制、自我调节； 思维中的独立思考、独立见解；工作中的敢于 负责、勇于进取等。 但自主意识必须理智，否则就成刚愎自用了。
2、提高自己的自制力
自制力是一种重要的控制和约束自己的情绪和 欲望的能力。 是领导者自尊、自爱、自重的表现，它能使领 导者顺利通过人生的一个个岔路口。
可不能没有制动闸啊！
人的行为既受理性的支配， 也受情绪、欲望的影响。 如果没有自制力，一味的 信马由缰，领导者将会把 许多事情搞糟。 转移注意法、心理暗示法、 回避刺激法、合理发泄法、 积极补偿法等。
两个重要指标： 知名度和美誉度。 前者是指被人们 知晓了解的程度， 后者指被人们喜 欢、拥护、支持、 赞美的程度。
形象造势，就是要让领导人看起来更强大、更 亲善、更有才干，更有发展前途。 领导者要套过各种手段和途径树立自己的良好 形象。（电视、报纸、公关、大会讲话、慈善 事业、探望员工） 领导形象总是和企业形象结合在一起的。
壮势就是领导者要注重培育、扩大自己的力量。 一个领导者再能干，离开众人的支持和配合， 都将一事无成。 卓越的领导者必须致力于打造一支凝聚力强、 工作效率高的团队。 这是当代领导人的管理之策和壮势之道。
第三章 领导行为分析
Task Behavior Relations Behavior Change-Oriented Behavior
Other Broad Behavior Categories
Participative Leadership Transformational Leadership
Copyright© 2013 Pearson Education Inc. publishing as Prentice Hall Leadership In Organizations
奖惩去监督和促使绩效目标的实现。
领导行为四分图理论
俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西和他 的同事提出。
员 工 为 重
高关系
高关系
低工作
低关系 低工作
高工作
低关系 高工作 工作为重
管理方格理论
1.1：放任型管理 9.1：任务型管理
关 心 员 工
1.9
9.9
1.9：俱乐部型管理
9.9：团队型管理
5.5
5.5：中间型管理
Change-Oriented Behaviors Understanding the environment Adapting to the environment Implementing change
Learning Objective 1
Understand why so many taxonomies have been proposed for leader behavior
3-3
Why Leadership Behavior Taxonomies are so Diverse
Behavior categories are abstractions Different levels of abstraction Diverse development methods
Other Broad Behavior Categories
Participative Leadership Transformational Leadership
Copyright© 2013 Pearson Education Inc. publishing as Prentice Hall Leadership In Organizations
奖惩去监督和促使绩效目标的实现。
领导行为四分图理论
俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西和他 的同事提出。
员 工 为 重
高关系
高关系
低工作
低关系 低工作
高工作
低关系 高工作 工作为重
管理方格理论
1.1：放任型管理 9.1：任务型管理
关 心 员 工
1.9
9.9
1.9：俱乐部型管理
9.9：团队型管理
5.5
5.5：中间型管理
Change-Oriented Behaviors Understanding the environment Adapting to the environment Implementing change
Learning Objective 1
Understand why so many taxonomies have been proposed for leader behavior
3-3
Why Leadership Behavior Taxonomies are so Diverse
Behavior categories are abstractions Different levels of abstraction Diverse development methods
领导学原理
领导学原理
二、领导价值
基尔伯特·菲尔姆斯提出的领导价值的基本原理：
n 领导者是员工发展的推动者； n 领导者是激发组织潜力的战略远景的制定者； n 领导者是文化价值的创造者和变革的倡导者； n 领导者是与下属进行密切合作的协商者； n 领导者是下属的教育者； n 领导者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。
n 领导者应以下属为中心，在工作中把他人利益置于首位， 并通过多种方式使他人获利。
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领导学原理
正义
n 道德型领导者关心的重要问题是公平与正义，必 须把正义作为决策的核心；
n 建立公平奖赏的规则对于领导者来说极为重要， 这一规则会强化领导者和组织的道德基础；
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领导学原理
诚实
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领导学原理
（三）领导伦理理论
１.领导伦理的观点 n 海费茨：领导伦理的核心在于领导者如何帮助追
随者应对冲突以及从中影响变革；
n 伯恩斯：领导者应该在关注追随者需要、价值和 道德的基础上，帮助他们向更高层次的道德责任 迈进；
n 格林里夫：领导者的最好称谓是“服务型领导”。
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领导学原理
（三）领导者与管理者的区别
领导者 做正确的事情 管理者 把事情做正确
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领导学原理
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n 权威基础不同 n 存在空间不同 n 精力投向和思维方式不同 n 目标态度不同 n 对待下属和他人态度不同 n 自我意识不同 n 生活方式的抉择不同
领导学原理
(2)领导活动和管理活动在现实生活中， 具有较强的复合性和相容性;
(3)领导和管理都是依靠其他资源来间 接达到目标的。
领导学原理
领导学原理领导学原理一、名词1、领导：领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。
(p15)2、领导者：在社会活动中，经过选举、任命或从群体中涌现出来的能够知道和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体，就是领导者。
(p173)3、追随者：追随者是领导活动中之心具体决策方案和实现组织目标的行动者。
分为个体追随者和群体追随者。
个体追随者：具备与他人共事的能力，没有个人英雄主义的作风，同时具有完成组织目标的意愿和能力的个人。
群体追随者：领导者所构建的具有一定规模、并经过制度设计为个人提供角色定位的一种组织。
(p207）4、风险型决策：是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料。
（p249）5、事前假设偏见：决策者在决策前，倾向于寻找、使用与他们的事前观点相一致的信息，而忽视与其事前观点矛盾的信息，从而导致先入为主的偏见，我们把这种偏见叫事前假设偏见。
（p257）6、圈内人士：由于时间压力，领导者与下属中少部分人建立了特殊关系，这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享有特权或优先获得机遇和信息，他们得到绩效评估等机会比较高，离职率低，对领导者的满意度高。
（p85）7、圈外人士：它们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导——下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
8、激励：激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。
它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。
（p284）9、权力：是指领导者在其职责范围内对被领导者的控制力和影响力，是一种影响他人做事的力量。
（p193）权威：权威是权力在人的头脑中的主观反映形式，是一种源于领导者的职位权力和个人权力且存在于人们心中的集体意识。
领导科学第三章2010版
三、毛泽东的领导理论
• 作为领导中国革命和社会主义建设半个多 世纪的杰出领导人，毛泽东不仅有着高超 的领导艺术、丰富的领导经验，而且他创 造性地把马克思主义与中国的具体实际相 结合，形成了自己独特的领导思想。
• 1、全心全意为人民服务 • 2、坚持实事求是的原则 • 3、决策、用人和思想政治工作是领导的基 本职能 • 4、政策是领导的基本手段 • 5、领导与群众、一般号召与个别指导相结 合的方法 • 6、理论联系实际、密切联系群众、批评与 自我批评的三大作风
评价： 行为论阶段的领导理论从研究领导者应具备的素质、 特性，转向研究领导者的领导方式、领导作用和领 导方法。领导行为理论避免了以往领导理论研究中 趋向于极端的方式，要求领导人采取综合的领导方 式，将两方面的职能有机地结合起来；在指导思想 上从天赋论转向后天的培养论；并推动了领导问题 的定量研究（为测定某一领导者的类型，大量问卷 式的量表设计出来，并在实际中应用）。领导者不 应该仅在严格的“集权”或“民主”这两极。 3、权变论阶段 约从20世纪70年代开始，迄今为止。研究人员最 早关注领导权变论是从组织所处的环境去研究如何 使领导行为与环境相互适应，以求达到最佳的领导 效果。沿着这一研究思路，20世纪60年代末70年 代初，以菲德尔的领导理论提出为标志，产生权变 领导理论。这是对领导理论的动态研究。
四、重视对领导者的监督管理
• • • • （一）治国先治吏 （二）重视选贤任能 （三）赏罚并行，奖惩分明 （四）以法治吏，严格管理
第二节 马克思主义领导理论
• • • • 一、马克思、恩格斯的领导理论 1、领导权威的必然性 2、领导的职能 3、领导的本质
二、列宁的领导理论
• • • • • • 1、领导的本质 2、领导的职能 3、领导者与被领导者的关系 4、领导的原则 5、领导者的素质 6、领导方法