第六章 市场竞争战略
第六章市场竞争战略分析档
第六章市场竞争战略分析【学习’目的和妻求】市场竞争是市场经济的基本特征之一。
正确的市场竞争战略，是企业成功地实现其市场营销目标的关键。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须树立竞争观．念，制定正确的市场竞争战略，努力取得竞争的主动权。
学习本章应了解竞争者分析的一般方法，掌握市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者的基本涵义及其市场竞争战略。
第一节竞争者分析，企业在开展市场营销活动的进程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争者。
知己知彼(竞争者)，才能取得竞争优势，在商战中获胜。
一：识别企业的竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要竞争者。
识别竞争者看来似乎是简单易行的事，其实并不尽然。
企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围很广。
从现代市场经济的实践来看，一个企业很可能被潜在竞争者而不是被当前的主要竞争者吃掉。
通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
1．产业竞争观念。
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等。
如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。
例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为他们是可相互替代的产品，尽管它们的自然形态不同。
企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
2．市场竞争观念。
从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
例如，从产业观点来看，打字机制造商把其他同行业的公司作为竞争者；但从市场观点来看，顾客需要的是“书写能力”，铅笔、钢笔、电子计算机也可满足这种需要，因而，生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的。
竞争者。
以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。
市场营销第六章市场竞争战略
战略
• 战略一词来源于希腊文 “strategos”,它的原意 是“将军“。意为军事将 领、地方行政长官。后来 演变成军事术语，指军事 将领指挥军队作战的谋略。 “战”指战争，略指“谋 略”
• 现代“战略”一词被 引申至政治和经济领 域，其涵义演变为泛 指统领性的、全局性 的、左右胜败的谋略、 方案和对策。
• 百事可乐品牌价值:
• 在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司位列在前十 名。百事公司品牌价值561亿美元。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有 价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名在第23位。
• 可口可乐和百事可乐中国市场占有率:
• 1.可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一
– 一般竞争者：公司可以提供不同种类的产品，满足购买者某 种愿望的公司都作为竞争者。如通用汽车公司不仅将所有轿车制造
商视为竞争者，而且将摩托车、自行车、卡车制造商都看作竞争者。
– 行业竞争者：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地 视作竞争者—产品形式竞争。
– 品牌竞争者：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类 似产品与服务时，公司将其视为竞争者。
• 学习两个问题：
• 竞争者分析——竞争者分析是指企业通过某种 分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、 资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。
• 市场中不同地位的竞争者的竞争战略——市场 领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基 者。
• 领导者（40%）、 • 挑战者（30%）、 • 跟随者（20%）、 • 拾遗补缺者（10%）
• 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，这种神奇的饮料本来是一个 药剂师漫不经心的发明，他试图用它来治疗感冒，没想到却以它不可抗拒 的魅力征服了全世界。无独有偶，百事可乐也是作为药水发明的，1898年 同样是药剂师出身的布拉德配制了一种治疗消化不良的药水，成为百事可 乐的前身。两种可乐的命名方式也相似。“Coca-Cola”的命名是取可乐倒 进杯中，喀啦喀啦的声音，“Pepsi-cola”的命名则是取打开瓶盖可乐冒气 “拍嘘”的声音。在很长的时间之内，百事可乐都跟随在可口可乐后面奋 力追赶，甚至曾经一度希望对方收购自己，遭到了可口可乐的拒绝。60年 代之后百事可乐则采取进攻策略，一方面进行降价竞争，另一方面借助于 “新一代的选择”的口号重点开发年轻一代的市场，成功缩短了两者的距 离。百事还通过一系列并购在休闲食品方面大获成功，但在传统碳酸饮料 市场以及品牌价值上，蓝色百事始终在红色可口可乐的阴影之下。
市场营销学第6章市场竞争战略
6）选择对竞争者的策略
根据以下几种情况作出决定 （1）竞争者的强弱。 (2）竞争者与企业实力对比程度。 （3）竞争者的存在对市场影响。 竞 争 通常都有建设性和破坏性的两种 作用类型。 企业还需要建立竞争情报系统。
6.2 市场竞争战略模式
A
B
6.2.1基本竞争战略
1）成本领先战略 成本领先战略主要依靠追求规模经济、专有技术和优 惠的原材料等因素，以低于竞争对手或低于行业平均
和初始亏损；
忽视了客户需求的变化；
2）差异化战略
差异化是指企业就消费者广泛重视的某些方面在行业内独树一帜，使企业产品、服务或形象与众不同， 以一种独特的定位满足客户的需求。
（1）差异化战略的优势 降低了产品价格的敏感性； 顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入 壁垒； 顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下 降； 差异化也缓解了来自买方的压力。
炉行业主导品牌。
6.1 市场竞争者分析
A
B
C
D
E
F
1）识别竞争者
（1）根据市场上产品替代性程度的强弱分
类①品牌竞争者②行业竞争者③需要竞争者 ④消费竞争者
（2）根据竞争者在目标市场内的地位分
类①市场领导者②市场挑战者③市场追随 者④市场补缺者
2）分析竞 争者的目标
（1）每个竞争者在市场上追求的目标是什么?每个竞争者的行为动力 是什么? （2）营销管理者要知道主要竞争者的目标组合侧重的是什么，从而才 能正确估计竞争者可能采取的应变对策略是什么。 （3）企业还必须注意观察和分析竞争者在各个产品和顾客细分市场方 面可能的行动。
机进行全面实验检测。由于在技术方面不断推陈出新，2001年九阳豆浆机销量达到160
万台，远远甩开了竞争对手，市场占有率始终维持在80%以上，销量年年第一。 （2）战略调整。为了在新技术、新材料、新工艺等方面赶上潮流，同时降低制造成 本，在北方驻守了近十年后的九阳决定将公司的研发和制造重心南移，利用当地丰富的 OEM （Original Equipment Manufacturing）资源，将研发、制造和销售三个重点减为 两个重点，其中的制造环节将慢慢淡出。 （3）产品多元化。九阳2001年进入电磁炉行业，九阳人想通过电磁炉再现成功的一 页。九阳电磁炉自上市以来，也取得了不凡业绩。2003年3月，九阳电磁炉荣列“全国 市场同类产品六大畅销品牌”。2003年度九阳位居全国电磁炉行业前两名，成为电磁
第六章市场竞争战略策划
第六章市场竞争战略市场竞争战略策划--------是企业在市场竞争中为保持实力和发展其地位而进行的、基于长期考虑和具有长远意义的总体性营销谋略。
一、识别企业的竞争对手一）识别竞争者1、竞争者定义竞争者是指那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。
如果农的市场竞争者？其他果农、果汁行业、饮料行业、果脯行业等2、分类品牌竞争者：生产价格相近的同种产品企业行业竞争者：生产同种或同类产品企业形式竞争者：提供相同产品或服务的企业一般竞争者：服务相同顾客的企业如：可口可乐与百事可乐、可口可乐与其他饮料生产行业、可口可乐与饮料的生产与销售者可口可乐与其他饮料的生产、销售、运输等的参与者问题：一定要把竞争对手当敌人吗？（二）分析竞争对手的步骤1、确定竞争对手企业的竞争对手一般是指那些与本企业生产类似的产品和服务，并具有相似的目标顾客和相似的产品价格的企业。
如：可口可乐公司与百事可乐公司;通用汽车公司与福特汽车公司。
分析角度：行业：根据本行业的竞争模式确定竞争者的范围。
市场：企业的竞争对手是为与本企业相似的顾客群服务的企业。
例如，分析可口可乐的主要竞争对手，如从行业方面看，是百事可乐;而从市场方面看，顾客需要的是软饮料，因此，可口可乐的竞争对手也可以是果汁、矿泉水等饮料。
2、收集竞争对手资料包括竞争对手的目标、策略和执行能力，具体来讲，就是销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备利用能力等。
3、分析竞争对手的情况竞争者分析框架判定竞争者的目标单一目标：利润最大化综合目标：盈利水平、市场份额、现金流量、技术服务先进性等判定竞争者的战略区分战略群体有助于回答以下三个问题：不同战略群体的进入与流动障碍不同、同一战略群体内的竞争最为激烈、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争竞争对手分析评估竞争者的反应模式迟钝型、选择型、强烈型、随机型二、企业竞争战略策划竞争市场细分（一）市场领导者的竞争战略1、市场领导者特征目标战略 能力反映模式 竞争对手分析1）在相关市场产品中占有最大的市场份额2）在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位。
第6章 医药市场竞争战略
牙膏以超凡的胆识
和魄力、势如破竹
的姿态，在中国牙
膏市场掀起了一场
史无前例的风暴。
云南白药牙膏瞄准
中国人的口腔健康，ppt课件
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第2节 医药市场基本竞争战略
• 在2006年底，其市场销售额累计已飙升至3
个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的
新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地
位。2007年底，云南白药牙膏的销售额累
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木桶理论的五种演变
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演变二
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演变三
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演变三：
木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合
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演变四：
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演变五 木桶理论中水的使用演变
个木桶至少要有两块 木板比其它木板更长 更牢固，才可以在上 面装上借力的提柄， 在装提柄位置的木块 要特别经得起提拉， 所谓提纲挈领就是此 意。
上利用邦迪最薄弱的环节进行产品差异化
定位和营销，迅速地占领了大片市场份额。
第2节 医药市场基本竞争战略
• 集团与在皮肤护理、技术绷带和黏性贴领
域全球领先的德国拜耳斯道夫公司合作，
委托拜耳斯道夫（常州）有限公司生产白
药创可贴，在创可贴中加入云南白药，使
云南白药在外伤治疗上的优势和拜耳斯道
夫材料学的领先技术结合起来，加上使用
美国3M公司先进的透皮材料，一块小小的
创可贴凝聚了几大企业的高科技精华。加
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一、识别竞争者
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一、识别竞争者
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一、识别竞争者
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第1节 竞争者分析
第六章市场竞争战略分析-
2．选择型竞争者 竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。 比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不 理，石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选 择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽 视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应， 有利于企业选择最为可行的攻击类型。
案例
进入与退出障碍
进入与流动障碍
缺乏足够的资本 未实现规模经济 无专利和许可证 无场地 原料供应不充分 业内公司： 难以找到愿意合作 设置障碍 的分销商 产品的市场信誉不 易建立等
退出与收缩障碍
如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入
的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转
实例
• 福特是早期的赢家，因为它实现低成本生产； 通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上 对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先 了，因为它们供应的汽车省油。接着，日本 人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国 的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转 移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉 更好。 公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略 的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自 己的市场地位。
二、分析竞争者的战略、目标与能力
（一）判定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争 者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度的利 润；追求短期利润目标；追求长期利润目标
目标组合中的侧重点不同。如市场占有率、销售增 长率、企业形象、获利性、市场份额增长、现金流量、 技术领先、服务领先等。当企业的重点目标遭受攻击 时，便会作出强烈反应。
• 除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九 阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分 严重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品 并非是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术 壁垒就不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样 可以做到。 • 如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更 能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一 次教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功 能有了新的了解。▲
第6章市场竞争战略与战术
市场营销实务
东北财经大学出版社
市场营销教案
第六章
1.行业竞相同产品或可替代同类产品的企业组成。如汽车产业、石油产业、 制药产业、饮料产业等。在同一产业内，若某一种产品的价格上升将 直接导致另一些产品的需求增加。如某个摩托车生产商将该企业生产 的摩托价格大幅度提高，则不少顾客将转而购买其他摩托车生产商的 产品。所以，企业若想在整个产业中处于有利地位，就必须充分了解 本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者。 2.市场竞争方面
市场营销实务
东北财经大学出版社
市场营销教案
第六章
1.确定竞争者的目标
竞争者通常会有多个目标，如投资报酬率、市场占有率、技术领 先、服务领先、低成本领先、信誉领先等，这些目标不同的企业有不 同的侧重点，形成不同的目标组合。了解竞争者目标组合的侧重点非 常关键，因为它可以预知竞争者的反应。例如，一个以“低成本领先” 为目标的竞争者，就会对其他企业在降低成本方面的技术突破十分重 视，而对增加广告预算则不太注意。企业还必须注意观察和分析竞争 者在各个产品和顾客细分市场方面的目标和可能的行动。如果企业了 解到竞争者发现了一个新的细分市场，那么，这可能就是一个营销机 会，或者发觉竞争者计划进入目前属于本企业的细分市场，这时就应 当抢先下手，予以回击。
市场营销教案
第六章
（一）竞争者的市场竞争反馈类型
1.从容不迫型竞争者。它们对某一特定竞争者的行动没有迅速反 应或者反应不强烈，其原因可能是：认为自己产品的顾客忠诚度高， 或者是敏感度不高，或者没有发现对手的新举措，或是缺乏有效的奖 励机制等。
2.选择型竞争者。他们可能对竞争对手某些方面的进攻做出反应， 而对其他方面的进攻不加理会。例如，对降价竞销会做出反应，但对 竞争对手增加广告费用则不加理会。
第6章 国际市场营销竞争战略.ppt.Convertor
第六章国际市场营销竞争战略角色竞争战略根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：●市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
●市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
●市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。
●市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。
假设的市场结构一、市场领导者战略（一）扩大市场需求总量1.发现新用户市场渗透----------如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水市场开发----------如说服男士使用香水地理扩展----------如向其他国家推销香水2.为产品开辟新的用途美国杜邦公司的尼龙就是一个成功的典型。
又如，碳酸氢钠的销售在一百多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种需求是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销售大增。
许多事例表明，新用途的发现往往归功于顾客。
凡士林最初问世时是用作机器润滑油，过后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。
3.增加使用量案例1宝洁公司的巧妙做法案例2法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，并出版有详细地图的旅游指南，引导人们更多地开车去旅游，以增加轮胎的消耗量。
案例3日本铃木公司曾将“味之素”的小瓶盖打了许多小孔，既方便了消费者，又使其在不知不觉中增加了消费量。
美国有一家华人经销商又将“味之素”瓶上的小孔略微扩大，结果销量显著增加。
（二）保持、提高市场占有率反跟随战略日本精工表“先发制人”战略当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，人人自危，如日本精工表把它的两千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
第六章 市场竞争战略与战术 《市场营销实务》PPT课件
市场营销教案
市场营销实务
第六章
1.确定竞争者的目标 竞争者通常会有多个目标，如投资报酬率、市场占有率、技术领先、服务领先、低成本领先、信誉领先等，这些目标不同的企业有不同的侧重点，形成不同的目标组合。了解竞争者目标组合的侧重点非常关键，因为它可以预知竞争者的反应。例如，一个以“低成本领先”为目标的竞争者，就会对其他企业在降低成本方面的技术突破十分重视，而对增加广告预算则不太注意。企业还必须注意观察和分析竞争者在各个产品和顾客细分市场方面的目标和可能的行动。如果企业了解到竞争者发现了一个新的细分市场，那么，这可能就是一个营销机会，或者发觉竞争者计划进入目前属于本企业的细分市场，这时就应当抢先下手，
第六章
（二）确定企业的市场竞争对策 企业辨明主要竞争者并分析他们的优势、弱点和反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁，回避谁。可根据以下几种情况做出决定： 1.竞争者的强弱。以较弱的竞争者为进攻目标，可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较小；以较强的竞争者为进攻目标，则可提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使是强者也总会有弱点。 2.竞争者与本企业的相似程度。多数企业主张与相近似的竞争者异型竞争，但同时又认为应避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果很可能反而对自己不利。例如美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争，大获全胜，导致竞争者完全失败而相继并入更强的大公司，使博士伦公司面临更强大的竞争者。 3.竞争者表现的好坏。有时竞争者的存在对企业在战略上是必要和有益的。竞争者可能有助于增加市场的总需求；竞争者为吸引力较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还可使企业减少触犯反垄断法的风险，并可提高企业同政府管理者谈判的力量。
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