Dell公司的组织结构与战略的匹配分析
戴尔战略
戴尔战略犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
戴尔Dell公司战略人力资源模型
戴尔D e l l公司战略人力资源模型Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】戴尔（Dell）公司战略人力资源模型企业概况：全球领先的IT产品及服务提供商，通过计算机网络和电话网络直接面向全球客户提供广泛IT产品与服务。
企业经营战略目标：通过减少配件时间和库存时间，直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，致力于提供最佳的客户体验，从而使企业盈利。
企业文化：流程导向类型，客户满意度最大化，强调服务和成本控制。
人力资源管理策略：与企业精减流程、提高客户满意度的战略目标相适应，反映企业流程导向的企业文化。
具体表现在：⑴流程和组织结构通过价值链分析，我们发现Dell公司的价值创造主要环节在市场、营销、产品装配、派送方面，它的核心业务流程围绕“接受订单－装配－安装软件－测试和打包－产品运输”来设计的。
企业的组织结构要能及时快速地响应市场和客户，为适应核心流程的需要，因此，没有自己的很强的研发机构，生产上以装配为主，基本不制造自己的零部件。
相对而言，它的价值链有别于行业价值链，以突出自己的优势。
因此，他的组装、销售、售后机构比较庞大，研究机构很小。
同Intel公司一样，它的组织结构具有“扁平化”特征。
⑵职位管理：它的职位体系也是同其“扁平化”的组织结构相对应的。
根据价值创造的需要，它的员工职业生涯规划主要是针对产品装配、安装、测试等方面技术人员和销售和售后服务人员来设计的。
⑶绩效管理：Dell公司是重视客户流程，以提高客户满意度，进而提高企业收益为目标，因此，Dell公司的绩效管理的重点应落在怎样提高客户的满意度上，它关注客户满意度、内部成本控制、服务方面的指标。
它对创新的要求主要不是体现在技术先进性和领先性方面，而是对客户服务、客户关系、供应链管理等方面。
⑷薪酬管理：它的薪酬更多地向市场、销售人员倾斜。
⑸能力评估：Dell公司重视员工为客户提供高质服务的能力。
组织结构设置和运作范文
戴尔的组织结构设置和运作情况戴尔的组织机构图与岗位职责描述一、戴尔公司高层领导组织机构图一、一句话职务说明：１．CEO （Chief Executive Officer）首席执行官；最大的行政长官，战略一把手。
COO （Chief Operating Officer）首席运营官；就是干具体活儿的人（制定企业长远战略，督导各分公司总经理执行工作的官）。
CFO （Chief Finance Officer）首席财务官；管钱的人（在战略上，为企业资本运营，财务控制、财务决策作出具体行动方案）CTO （Chief Technlology Officer）首席技术官；吃技术饭。
CIO （Chief Information Officer）首席信息官；新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。
CGO （Chief Government Officer）首席沟通官。
得八面玲珑以公关为主强调对内和对外的沟通！２．董事长、CEO和总经理的区别董事长是董事会成员之一，是董事会意见的代言人，一般情况下，董事长和CEO均由一个人来担任，如果要是由2个人来分别担任董事长和CEO的话，董事长一般是不参与企业直接的运营管理的，他只是起一个监督CEO的责任，这个时候CEO的主要权利就是行政一把手，主要负责企业的整体运营工作，CEO与其他首席执行官一起设计、提出企业运营的方案，然后交由各分公司总经理具体操作实施。
CEO的职务介于董事长和总经理之间的一种职务。
二、各职务具体岗位职责1．董事长直接上司：董事会主要工作：是公司的法人代表和董事会重大事项的主要决策人岗位职责：（具体工作）（1）主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；（2）召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项；（3）检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；（4）提名CEO和分公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；（5）审查CEO提出的各项发展计划及执行结果；（6）定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；（7）签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；（8）签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；（9）处理其他由董事会授权的重大事项职位要求：具体情况具体分析。
戴尔公司的战略目标(2篇)
第1篇一、引言戴尔公司（Dell Inc.）是一家全球领先的个人电脑制造商，成立于1984年，总部位于美国德克萨斯州。
戴尔公司以直销模式闻名于世，凭借其高效的供应链管理和卓越的客户服务，在全球电脑市场中占据了重要的地位。
本文将分析戴尔公司的战略目标，探讨其在未来发展中可能采取的策略。
二、戴尔公司战略目标概述1. 市场份额扩张戴尔公司的战略目标之一是扩大市场份额。
为实现这一目标，戴尔公司将致力于以下方面：（1）加强品牌建设：提升品牌知名度和美誉度，使消费者更加信任戴尔产品。
（2）拓展市场渠道：拓展线上线下销售渠道，提高市场覆盖率。
（3）提升产品竞争力：持续研发创新，推出具有竞争力的产品。
2. 提高盈利能力戴尔公司致力于提高盈利能力，以下为其实现目标的策略：（1）优化供应链管理：降低成本，提高效率。
（2）提高产品附加值：通过技术创新和产品差异化，提高产品附加值。
（3）拓展多元化业务：进军其他领域，实现多元化发展。
3. 加强客户关系管理戴尔公司深知客户关系的重要性，以下为其加强客户关系管理的策略：（1）提升客户服务质量：提供个性化、专业化的客户服务。
（2）建立客户忠诚度：通过积分、优惠等活动，增强客户黏性。
（3）加强客户沟通：定期与客户沟通，了解客户需求，优化产品和服务。
4. 持续创新戴尔公司强调持续创新，以下为其实现目标的策略：（1）加大研发投入：持续投入研发资源，推动技术创新。
（2）与高校、科研机构合作：共同开展技术攻关，提升企业核心竞争力。
（3）关注行业动态：紧跟行业发展趋势，把握市场机遇。
三、戴尔公司战略目标实施路径1. 市场份额扩张（1）加强品牌建设：通过广告、公关活动等手段，提升品牌知名度和美誉度。
（2）拓展市场渠道：与各大电商平台、线下零售商建立合作关系，扩大销售渠道。
（3）提升产品竞争力：加大研发投入，推出具有竞争力的产品，满足消费者需求。
2. 提高盈利能力（1）优化供应链管理：通过优化库存管理、降低物流成本等方式，降低成本。
戴尔直销战略分析
戴尔公司的直销战略分析一．公司简介1.公司的背景介绍戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品2.公司的任务戴尔是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
3.公司的主要目标戴尔希望其长期的年度销售复合年增长率将达到5%至7%，经营利润至少是销售收入的7%。
未来3年后将成为亚太市场上的领头羊。
4.案例扩充性知识戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造电脑，并向客户直接发货，使 Dell 公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让 Dell 公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许 Dell 公司能以富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新， Dell 公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快於那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二．问题分析面临渠道变革：1984年，迈克尔·戴尔以1000美元起家创办了戴尔计算机公司。
在随后的20多年时间里，戴尔一直在奉行一条另类的商务模式——直销。
也就是说，戴尔直接面向消费者出售PC，而不通过零售商和系统集成商。
实践证明，戴尔在直销方面取得了不俗的战绩，其以直销低价模式保持了较高的利润空间，令惠普、IBM 等众多竞争对手还击乏术。
然而，此一时，彼一时。
随着经济全球化、一体化进程的加快，戴尔的直销低价模式也面临前所未有的困境。
当然，戴尔在PC市场出现的直销问题，不仅仅影响PC市场本身，它对戴尔整体业务的发展同样会造成伤害。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
戴尔笔记本企业战略规划(2篇)
第1篇一、引言随着全球经济的快速发展，信息技术行业已成为推动经济增长的重要引擎。
在竞争激烈的笔记本市场中，戴尔作为全球知名的电脑制造商，始终以其卓越的品质和创新的科技赢得了广大消费者的信赖。
为了在未来的市场竞争中保持领先地位，戴尔需要制定一套全面、科学的企业战略规划。
本文将从市场分析、战略目标、战略实施、风险管理等方面对戴尔笔记本企业战略进行详细阐述。
二、市场分析1. 行业现状近年来，全球笔记本电脑市场持续增长，根据IDC数据显示，2019年全球笔记本电脑出货量达到1.69亿台，同比增长3.5%。
随着我国经济的快速发展和消费者购买力的提升，我国笔记本电脑市场也呈现出强劲的增长态势。
2. 市场趋势（1）消费升级：消费者对笔记本电脑的需求从基础功能逐渐向高性能、高画质、轻薄便携等方面转变。
（2）技术创新：笔记本电脑硬件技术不断升级，如处理器、显卡、存储等性能提升，以及触摸屏、人脸识别等新型技术的应用。
（3）市场细分：针对不同用户群体，如商务人士、游戏玩家、学生等，推出定制化的产品。
（4）环保意识：消费者对环保产品的关注度逐渐提高，绿色、节能、低碳的笔记本电脑将受到青睐。
三、战略目标1. 市场目标（1）全球市场份额：在2025年，戴尔笔记本电脑全球市场份额达到20%。
（2）中国市场份额：在2025年，戴尔笔记本电脑在中国市场的份额达到15%。
2. 产品目标（1）技术创新：持续投入研发，推出具有竞争力的新产品，如高性能处理器、轻薄便携的笔记本电脑等。
（2）产品差异化：针对不同用户群体，推出定制化的产品，满足消费者的多样化需求。
3. 服务目标（1）提升售后服务质量：加强售后服务体系建设，提高客户满意度。
（2）拓展增值服务：提供数据备份、安全防护、云服务等增值服务，提升用户粘性。
四、战略实施1. 产品战略（1）持续投入研发：加大研发投入，提升产品性能，确保在市场上保持竞争力。
（2）技术创新：紧跟行业发展趋势，引入新技术，如5G、人工智能等，提升产品附加值。
DELL电脑的营销战略分析
目录一. 戴尔（DELL）介绍 (2)二. 外部环境分析--五力模型 (2)2.1 潜在的进入者的威胁 (3)2.2 替代品形成的威胁 (3)2.3 顾客的压力 (4)2.4 供方的压力 (4)2.5 现有品牌厂商之间的竟争 (4)三. 营销现状分析 (4)3.1 SWOT分析 (4)3.2 营销优势能力 (6)3.2.1网络直销 (7)3.2.2通过低成本创造价格优势 (7)四. 现状营销所面临的问题 (8)4.1直销产品的特点要求 (8)4.2渐趋完善的中国分销体制 (8)4.3直销模式并不难模仿 (8)4.4网络直销会受到种种限制 (8)4.5对戴尔电脑公司直销模式的几点建议 (9)4.5.1判断产品是适合直销还是分销 (9)4.5.2建立一套独具特色的管理模式 (9)DELL电脑的营销战略分析一. 戴尔（DELL）介绍戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
戴尔电脑公司于1998年8月将直线订购模式引入我国。
戴尔中国公司在厦门设有生产厂和客户服务中心，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市(例如沈阳、苏州、武汉和西安)，以及10多个二线城市和城属区域。
戴尔推行以客户为本的市场战略，竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务。
戴尔将目标用户分为家庭、小型企业、中型企业、大型企业，分别采用不同的营销组合为之服务。
1987年才创建的美国戴尔电脑公司，以其特有的“为客户度身定做电脑系统并把产品直接送到客户手中”的直接销售模式，取得了超常发展的业绩，迅速成为全球销售量第一，增长速度最快的电脑公司。
戴尔公司低成本战略
参考文献： 参考文献： ：
[1]毛世英：《戴尔文化》.中国人民大 学出版社 2009年5月第1版 [2]周一虹：《财务管理咨询》.经济科 学出版社 2010年8月第1版 [2]吴 洁:《戴尔在中国的直销模式转 型研究》.[M] .厦门大学 2009.10 [3]李志强：《戴尔公司经营模式的启 示》.[ J ].《企业经济》2004年第11 期
3优化人力资源组织结构
2.3低成本战略之研发 2.3低成本战略之研发
• 研发是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入研发之 中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中 在产品如何生产，包装以及如何进行市场营销，而不是在产品 本身的改进上面。Rollins说，戴尔的竞争对手花收入的5%到6% 在研发上面，但戴尔的研发模式与众不同。 • 虽然涉足打印机业务的时间还不长，但戴尔这方面的成绩却令 人刮目相看，IDC的数字显示，前9个月，戴尔已经占领了喷墨 打印机销售市场13%的份额。 • 短短一个月，戴尔又推出了42英寸高清晰等离子电视，其售价 大约为2千美元，比其它竞争对手的产品价格要低。 • 在研发上，戴尔不会投入太多，保持技术应用，而不是技术领 先战略，这同样可以为他的低成本战略提供保障。
能有效降低市场风险。
2.2配合低成本战略的人力资源管理措 2.2配合低成本战略的人力资源管理措 施 1·妥善裁员
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处 理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、 年度奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨 询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人 员，节约了一大笔人力成本。
戴尔公司的战略管理分析
戴尔公司的战略管理分析一、概述1987年成立的戴尔公司发展迅速，成功击败IBM等计算机制造业的巨头；公司1992年便进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔的特色十分鲜明和突出，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。
这时所有的计算机生产商无法与其比美的。
也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了传统的价值链。
在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。
但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获得顾客需求的信息。
如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。
另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。
这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。
在一个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况的有效方法；加之其大规模定制的推行，为戴尔的成功添砖加瓦。
下面我们将详细的介绍戴尔的公司战略。
二、戴尔的发展背景总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。
自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。
按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。
这就是戴尔的核心经营理念。
戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。
这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。
正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。
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LogisticsSci-Tech2008.11收稿日期：2008-06-11作者简介：赵丽芹（1983-），女，江苏滨海人，南京航空航天大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源与组织发展；郇金宝（1962-），男，江苏南京人，南京航空航天大学经济与管理学院，副教授，管理学博士，硕士研究生导师，研究方向：人力资源管理、企业战略管理、企业咨询与策划。
LogisticsSci-TechNo.11,2008物流科技2008年第11期
·产经探索·
摘要：生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业的组织结构不是一成不变，而是随着企业所处的内外部环境的变化及企业所调整的战略进行企业组织结构的调整。文章主要论述了组织结构与战略的基本关系，以戴尔公司为例，对戴尔公司的战略的演进和根据战略如何调整其组织结构，使两者互相促进对方的发展的分析，Dell在匹配的过程中忽视的问题，这些问题是否可以不予置
理？最后从Dell公司的战略与组织结构的匹配过程中的启示，给出了组织结构如何适应战略过程的原则与对策建议。关键词：战略；组织结构；匹配分析；戴尔公司中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1002-3100(2008)11-0141-04
Abstract：Thelevelofproductivitydeterminesthedevelop-mentaltrendsinconstructionalpatternofthecorporationor-ganization.Withthelimitationofproductivitylevel,theorga-nizationalstructureofthecompanyiscloselyrelatedtowhatactivitiesitconducted.Moreover,whatdeterminesthecompa-ny'activitiesisthestrategymadebythemanager.Theorga-nizationalstructureisnotkeptallthetimeandwillbead-justedtothechangesoftheenvironmentinandoutofthecompanyaswellasthecompany'schangingstrategy.Thisarticlemainlydiscussesthebasicrelationshipbetweenorgani-zationalstructureandstrategy.IttakesDellasaninstancetoanalyzethatstrategydevelopmentandstructuraladjustmentaregreatlypromotedbyeachother.Italsopointsouttheproblemsignoredinthematchprocessandasksiftheycanbeignored.Finally,accordingtotheinspirationsinthematchprocessofDell'sstrategyandorganizationalstructure,itbrieflygivessomeprinciplesandsuggestionsaboutorganiza-tionalstructurehowtoadapttostrategyinacompany.Keywords:strategy;organizationalstructure;matchanalysis;DellCompany
战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。现代企业生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是要通过实施具有革新实质的战略，使企业从不适应目前的环境状况，转变成适应未来的另一种环境[1]。组织结构是指企业中的人与人、人与物及人与
事的相对稳定的结合形式，两者既相辅相成，又相互制约。1战略与组织结构的关系分析
在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。钱德勒研究了多家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。他的研究结论是：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效。战略与组织结构的主从关系指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构[2]。组织结构抑制
着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。战略的前导性与组织结构的滞后性也是导致战略与组织不显匹配的重要原因。企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中。相对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是
Dell公司的组织结构与战略的匹配分析MatchAnalysisofDell'sOrganizationalStructureandStrategy赵丽芹，郇金宝（南京航空航天大学，江苏南京210016）
ZHAOLi-qin,HUANJin-bao(NanjingUniversityofAeronauticsandAstronautics,Nanjing210016,China)
141LogisticsSci-Tech2008.11有差别的，从钱德勒对美国几大企业历史发展阶段分析可以看出，最先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性[3]。战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化，这是因为当企业意识到内外部环境的变化提供了新的机会与需求时，企业就会改变战略，以便在新的条件下求得经济效益的增长或保证企业的生存。当然，一个新的战略需要有一个新的组织机构，至少在原有组织机构基础上进行调整，如果组织机构没有相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。但是，组织结构的变革常常要慢于战略的创新，特别是在经济快速发展的新时期更是如此。造成组织结构变革滞后的原因有两个，一是新旧组织结构的交替需要有一个更长的时间进程，当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略，新的战略制定出来后才能根据新战略的要求来考虑组织结构的变革，而原有结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍在运用着旧的职权和沟通渠道去管理新的战略活动，因而新的战略的贯彻和执行也受到了很大的限制和阻碍。二是原有管理人员会抵制企业组织结构的变革，企业管理人员对旧的组织结构已经熟悉、习惯或运用自如，而组织结构的变革会威胁到他们的地位、权力、利益，特别是心理上感到混乱和紧张，甚至恐慌和压力，因此他们往往会用各种方式去抵制组织机构的变革。从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，在企业处于新战略与旧组织的交替时期，应考虑组织结构的滞后性，在组织结构变革上既不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间，使其能尽快与新战略的需求相匹配。组织结构与战略要形成一种匹配和平衡的关系，既能够使企业的组织结构比较有效地支持战略，也能使战略在富有弹性的组织框架中，不断地寻求对环境制约的突破和自身的发展。2战略与组织结构的实证分析———以戴尔（Dell）公司为例战略决定组织结构，结构随着战略的改变而改变。但是在现实的企业运营中，如何让两者的动态匹配？企业在两者之间的调整往往存在的一定的模糊性，下面以Dell公司为例，分析组织结构是如何与战略进行匹配的。戴尔（Dell）公司是于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。自戴尔进入中国市场后，选择了独特的营销方式，使得戴尔一跃而起。戴尔公司的直销模式、协同供应链、直接服务、高效的营销系统组合成的整体为戴尔赢得了无可比拟的竞争优势，使戴尔从一个名不见经传的小公司发展成为计算机行业的巨头。2.1Dell公司的战略
战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。Dell公司建立了贴近顾客的最直接关系。贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。2.1.1直销模式
直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一[4]。
2.1.2按需定制
在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统[5]。在为客户提供更好服务的同
时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。这种按需定制需要借助组织内部的精细化管理和供应链结构的改变。2.1.3精细化管理