如何设计薪酬体系_薪酬体系设计原则

薪酬体系设计原则

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最佳薪酬体系设计示例现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，康贝思公司通过对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。康贝思公司成长之痛康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的多样性的客户需求等因素，康贝思公司是所处的经营环境发生了巨大的变化。近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第二条适用范围：公司全体正式员工。第三条目的：适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。第四条基本原则：（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。第五条基本薪酬结构：员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。第二章岗位工资第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

燃气公司薪酬体系设计报告

北京大地燃气公司薪酬体系设计报告南开大学人力资源管理咨询项目组 2001年12月15日北京大地燃气公司薪酬体系设计报告一、本报告的研究范围：如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬的关系额战略薪建议（一）公司薪酬调整的目的（二）公司主管的薪酬结构调整建议（三）公司员工的薪酬结构调整建议

第三部分对公司的岗位等级划分的建议主要内容（一）公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状（二）对公司现有的岗位等级划分的建议（三）调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表第四部分公司的岗位说明书主要内容：公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明（二）公司员工的岗位说明第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略（一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。（二）公司的薪酬总额战略大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示：公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而

第七章事业型中小企业薪酬体系设计案例分析参考答案.

案例:《人力资源管理概论》第七章薪酬管理 P237 问题: 1. 请用薪酬相关理论分析路灯处新的薪酬方案区别于旧的薪酬方案的优势所在,有无不足? 2. 通过本案例思考总结如何合理的设置一个组织的薪酬体系。【参考答案】 : 1.路灯处新方案的优势主要在于 : (1 薪酬结构方面: ①薪酬构成多样化,有岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金和津贴与福利四大模块组成,体现了保障和绩效相结合的薪酬的两大方面的作用。 ②提高绩效工资比例。既可以改善内部的公平性,也可以解决新老职工因为资历深浅而带来的布不公平。 ③结合岗位特点优化奖金设置。营销序列岗位和提成序列岗设置高不封顶的提成奖,体现岗位特色,体现部门差异,利于员工和整体绩效的产生。 ④ 13个级别, 每个级别 7个档次, 相邻岗位级别方面有交叉重叠, 使员工不一定通过职位的晋升就可以凭能力而获得更高的薪酬, 整个薪酬设计突出绩效,彰显宽带薪酬思想。 (2 薪酬结构各个序列内部分配比例方面 : 合理界定薪酬结构各个序列内部分配比例。薪酬等级的五个序列中,根据岗位序列的差异性,分配不同的岗位工资和绩效工资的比例,突出不同部门岗位和能力对薪酬贡献程度不同的薪酬设计思想。

(3 薪酬设计过程中: ①实行岗位评价,科学划分薪酬级别与档次。 ②整个薪酬设计与绩效紧密结合,保障公平性,突出激励性。 2. 合理地设计一个组织的薪酬体系, 首先必须考虑到众多影响组织薪酬的因素, 然后采取科学的方法和合理的程序, 针对组织的特色设计出既有外部竞争力又具有内部公平性, 既体现组织绩效又关注员工发展的一套薪酬体系。首先,明确组织所处的发展阶段,和组织的总体发展战略目标。这是任何一项人力资源管理工作都必须关注的首要问题。只有明确了组织战略目标, 才能合理的制定绩效目标, 如此为合理地制定薪酬提供一个导向以及为薪酬的发放提供依据。其次 , 进行工作分析和岗位评价, 形成岗位说明书, 划分岗位类别, 确定岗位等级、岗位档级。相邻岗位等级之间实行一定的交叉重叠, 既体现公平又突出激励。第三,确定薪酬水平。薪酬水平的确定要注重市场外部竞争性和组织内部经济性,在科学的调研的基础上获得数据。第四,将岗位评价的结果和薪酬水平相结合,确定每一岗位等级和岗位内部档级所对应的薪酬水平。第五,员工任职能力评估。对员工的任职资格和能力进行评估, 根据评估结果将员工纳入整个薪酬体系之中。如此,形成一个组织的薪酬设计。同时,在整个设计过程中,一定要考虑组织的特点,整个薪酬体系既能够体现个人绩效和组织绩效,亦能够体系以人为本,关注员工和组织的长远发展。

某公司薪酬体系设计方案

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薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十二章工勤人员市场工资制 19 . 第十三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件公司职系划分表 26 ******* 附件管理职系职级系统 27 ******** 附件支持服务职系职级系统 28 附件技术职系职级系统 29 ******** 附件营销职系职级系统 30 - 附件生产操作职系职级系统 31 *** 附件附件管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于：建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益；保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力；建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年九月

目录第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。第二章薪酬体系第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分：（一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需；（二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分：（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；（二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险；（四）营销提成（适用于营销人员）。第十一条基本工资：基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

薪酬体系设计的基本步骤与内容作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。薪酬体系设计需要遵循的基本原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。第二部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的

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目录第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (19) 附表四：营销副总年薪表 (19) 附表五：运作副总、总工年薪表 (19) 附件六：工资计算示例： (20)

薪酬管理体系设计的步骤

薪酬管理体系设计的步骤薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。薪酬策略是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之

前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。数据及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。另外，通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策，不失为之一。这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到

某科技股份有限公司薪酬体系设计报告(DOC 53页)

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目录第一章总则 (1) 第二章薪酬总额 (1) 第三章固定工资 (1) 第四章绩效工资 (1) 第五章奖金 (1) 第六章附加工资 (1) 第七章年薪制 (1) 第八章岗位绩效工资制 (1) 第九章技术绩效工资制 (1) 第十章销售绩效工资制 (1) 第十一章计件工资制 (1) 第十二章高级人才协议工资制 (1) 第十三章工勤人员市场工资制 (1) 第十四章薪酬调整 (1) 第十五章其他规定 (1) 附件1：天澄公司职系划分表 (1) 附件2：天澄公司管理职系职级系统 (1) 附件3：天澄公司支持服务职系职级系统 (1) 附件4：天澄公司技术职系职级系统 (1) 附件5：天澄公司营销职系职级系统 (1) 附件6：天澄公司生产操作职系职级系统 (1) 附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 (1) 附件8：天澄公司管理职系的岗位与薪档对应表 (1) 附件9：天澄公司支持服务职系的岗位与薪档对应表 (1) 附件10：天澄公司技术职系的岗位与薪档对应表 (1) 附件11：天澄公司生产操作职系的岗位与薪档对应表 (1) 附件12：天澄公司销售人员提成阶梯示意表 (1) 附件13：天澄公司工勤人员薪酬基数表 (1) 附件14：天澄公司薪酬预算示意表 (1) 附件15：2003年度武汉市企业部分岗位薪酬一览表 (1) 附件16：天澄公司岗位绩效（技术绩效）工资制月工资分配明细示意表 (1) 附件17：天澄公司销售绩效工资制月工资分配明细表 (1) 附件18：天澄公司奖励发放表 (1) 附件19：薪酬发放流程 (1)

薪酬体系设计基本步骤与内容

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。[1] 影响薪酬体系的因素 ?1内部因素的影响 ? (1)企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定。如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。

(完整版)互联网公司薪酬体系设计方案及标准

XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度（二〇二〇年五月）

目录第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)

第一章总则第一条薪酬释义：薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。第二条适用范围：本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。第三条目的：适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。第四条基本原则：（一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。（二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。第五条确立依据：（一）依据岗位综合评价，确定岗位级别；（二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次；（三）依据工作业绩确定个人绩效工资；（四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。第二章薪酬体系与结构第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。第七条薪酬结构：员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。

薪酬体系设计实例分析报告

基于企业战略的薪酬体系设计实例现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。康贝思公司成长之痛康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。

近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。最后，公司在部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确

五个步骤,详析薪酬设计方案

五个步骤，详析薪酬设计方案薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立

员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2) 岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

某某公司薪酬体系设计报告

广东中原地产代理有限公司薪酬体系设计报告 05人力资源管理班第四组 CASH Creativity-Activity-Sociability-Human resource 组长：廖姗副组长：黄键华组员：尹倩婷冯小英陈嘉琦许贺蟾谢晓璐王蕊邓海波汤远聪一、薪酬设计内部环境分析广东中原地产代理有限公司GuangdongCentaline Property Limited ? x成立于1994年9月,隶属于中原（中国）物业顾问有限公司，乃香港中原集团全资子公司。主要代理一、二手房地产买卖及租赁业务，兼房地产研究分析、项目策划推广等. （一）企业文化： 1．核心理念：（1）管理：推崇“无为而治”的管理模式，下放权力。“无为而非无作为”，提倡管理“不妄为”，期望每一位员工拥有自己的创新自由空间，重视员工的积极性与创造性，广开言路。期望以管理层不妄为，为员工创造大有为的、开明、宽松的、本土化、因地制宜的环境，以“无为管理，有为行事”的精神迈向大治的最高境界。

（2）营运：在市场规则下，寻找顺应自然发展的道路。相信“交易创造价值”，努力促成每一单交易，要成为市场的领导者，让自己在任何环境下能够保持适者生存。（3）人力：认为回报来自于自身的奋斗，用人唯贤，重视能力，不认为学历与资历代表一切（不论资排辈），竭力为每一位贤者创造发展空间、提供平台做自己的事业，达到双赢。 2.薪酬哲学/组织对待薪酬的理念： (1)报酬与个人贡献挂钩；员工的收入来自员工的奋斗，合理分配利益，让每位员工的付出得到最合理的回报。 (2)与员工分享利润。 (3)推崇团队精神，更重视个人价值；薪酬设置能鼓励良性竞争。另外，通过相互分享传授经验、有机团队合作提供一条龙跟进服务等形式来减少个人间的冲突。（二）企业组织结构

薪酬体系设计报告

薪金体系改革报告在现代市场经济中，薪金管理是人力资源管理的一个重要方面。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪金方面获得经济上和心理上的满足，获得更广阔的职业发展空间，成为万方物业亟待解决的问题。一、首次薪金改革的设计思想及实施效果 2002年8月，万方物业在揭牌后，面临的问题就是如何在大庆这块市场上生存和发展的问题，而企业的生存和发展一方面是宏观政策环境的支持，另一方面就是员工队伍的整体素质和工作积极性。当时管理局薪金分配体系主要体现了“薪金是劳动力的成本”，在薪金所反应的员工能力和员工激励方面为各个成员单位提供了更广阔的发挥空间。目前，薪金分配体系的不足之处在于：业绩考核较为形式化、指标较难量化等，弱化了员工的表现和工作能力与其薪金的直接挂钩，未能充分衡量员工各方面的能力；薪金构成简单，工作内容相对单一，员工不能明显地感受到物质和精神上的等值回馈，甚至在部分员工心理形成了工资即是福利的思想，不能十分有效的调动员工的工作积极性和主动性。基于以上原因，万方物业决定对公司的薪金体系进行改革。薪金改革的主要对象是针对全民所有制员工（包括全民所有制职工、集体所有制职工、市政合同用工和市场化用工），而对社会化用工则一方面承袭公共事业与物业管理中心的各项用工薪金标准，一方面结合市场价格，在考虑企业负担能力和发展的前提下，适当调整。鉴于整体大环境以“稳定”发展为重，以及我们自身对薪金体系理解的局限性，我们最初的设想如下：（一）指导原则 1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据，同时适当拉开差距。 2、经济性原则：薪金水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分薪金随公司的当期效益情况浮动。

薪酬管理体系设计与案例实操解析

人力资源管理与实务全景培训《薪酬管理体系设计与案例实操解析》邀请函 2011年7月2-3日周六-周日北京尊敬的各位朋友： “薪酬体系设计与管理”在人力资源管理领域中有着举足轻重的作用，事关员工与投资人（劳资）双方的直接利益，对企业发展也会产生战略性的重要影响。如何设计出一个良好的薪酬体系，以平衡员工之间、员工与投资人之间的利益关系，能够直接体现一个经理的专业技能及沟通协调能力。所以，薪酬体系设计与管理是经理的必备核心技能，也是经理成为企业核心业务伙伴的必经之路！特邀请人力资源实战专家高飞先生通过实战模拟，引导您如何开展薪酬体系的设计与管理，掌握人力资源管理领域中的这个“硬知识”，为您在人力资源管理领域的成长加上一个重重的砝码！欢迎您及您的团队参加学习！【课程收益】 1、掌握薪酬设计流程与管控技巧. 2、掌握薪酬结构设计、体系设计流程及操作技巧. 3、学会公司内部薪酬体系搭建的工具和方法. 【课程特色】高飞老师在长期的薪酬管理工作中，提炼出了“薪酬体系设计八步法”，本课程即是高飞老师在此基础上的延伸和扩展，并将长期以来总结的案例充实其中，为您揭示薪酬管理的本质。本课程不是单纯的讲授薪酬知识，而是通过全程实战模拟，教会学员掌握岗位评价、薪酬策略制定、薪酬调研、薪酬体系设计及运行的方法和技能，这也是本课程与市场上同类课程的本质区别。【课程形式】

本次课程采用小班互动式授课。大量的课堂讨论,案例分析,经验分享,小组练习,角色扮演。有将近一半时间是案例讲解与实战，在老师带动下逐步掌握怎样设计一个现实公司的薪酬管理体系。【课程对象】总经理、副总、总监、部门经理、人力资源总监、人力资源部门经理、薪酬主管及其他从业者【培训形式】案例分析，情景教学，实际演练等互动教学方式【培训时间】 2011年7月2-3日周六-周日（上午 9:00-12:00，下午13:30-17:00）【培训地点】北京市海淀区花园路6号应物会议中心【培训费用】共1200元人（含培训费、资料费、午餐费等）优惠方式：1. 前10名报名学员，可享受原总课程费用的9折优惠。 2. 多人（2-4人）报名，可享受原总课程费用的8折优惠。【课程大纲】一、人力资源管理新视角 1、楼宇式人力资源管理体系 2、新视角下的经理工作 3、人力资源管理的本质二、薪酬体系设计的基本原则与程序 1、五个基本原则 2、基本程序 3、薪酬管理的本质三、岗位分析与评价 1、岗位等级概念与划分 2、海氏岗位评价法 3、实战：某连锁商业公司岗位评价（现场实战演练） 4、岗位组织序列图

基于能力的薪酬体系设计步骤(精)

基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。(如图 -9 。实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示。能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表 -1 知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。两者的差别

在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。员工每上升一级(比如员工由 1级职员晋升到 2级职员 ,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。其次,根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。最后, 需要对员工的技能进行定期的评估。举例:假如某位员工由 2级职员到 3级职员的能力培养需要 12个月, 可以针对他们每间隔 12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌握好 3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外, 还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图 -11