基于企业战略的薪酬体系设计实例(下)8.doc
基于企业战略的薪酬体系设计实例(下)8使薪酬激励更特别，联结企业经营绩效以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。
可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果——业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会；因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。
从探究影响企业经营绩效的原因可知，虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源于确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。
所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手：1、明确可变薪酬的目的——我们是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团对的业绩，或者是将两者有效的结合。
2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组合可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。
3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。
可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才能更具意义和目的性。
4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待，如某一层次员工采用年终效益奖，另一层次员工采用股票期权激励；或某一工作族采用绩效工资，另一工作族采用项目提成。
5、可变薪酬的支付机制。
即将绩效衡量指标转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制——基于绩效的可变薪酬分配方式。
这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩时方面应是及时的。
总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别；一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法——可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长，如高层岗位的可变薪酬是固定薪酬的80%；中层岗位的可变薪酬是固定薪酬的50%；低层岗位的可变薪酬是固定薪酬的20%。
另一种方法是包容法——以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定，如高层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为70:30；中层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为50:50；低层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为30:70。
在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬的绩效支付门槛，即基于团队或个人绩效达到怎样的状况才能享受可变薪酬及享受多少，常用的方法有将绩效结果进行等级划分或在划分的基础上进行强制排序，这样才能将企业的薪酬转化为一种基于未来业绩增长的投资——为未来的效益增长进行薪酬支付。
康贝思的可变薪酬确定东方大成管理咨询公司依据上述可变薪酬解决思路，在分析康贝思了公司的各种影响可变薪酬的因素后，从以下几个方面确定公司的可变薪酬。
1、绩效工资是公司对员工工作业绩进行激励采用的薪酬对策，在公司所有岗位薪酬水平的基础上，依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度，划分为不同的比例结构。
如下表：薪酬组合岗位系列基本工资业绩工资对应职等操作系列80% 20% 一~~二销售系列60% 销售政策一~三技术系列初级技术70% 30% 三行政管理系列初级管理70% 30% 三各组成部分发放形式固定发放考评发放----2、年终效益工资和整个公司的经营目标挂钩，由董事会依据公司完成年度经营目标的实际情况进行计提，实际上是对员工创造一种享有公司经营成长业绩的激励措施。
提取条件和标准具体见下表：3、嘉奖，公司设置嘉奖主要是为及时认可部门或员工的重大工作成果，以利于对工作贡献突出和维护公司利益的相关部门和员工进行奖励，因此，扩大嘉奖的奖励范围，使公司所有员工多有机会得到。
并于当月进行发放，以提高嘉奖对员工的强化作用；对于嘉奖总金额从公司年初工资总额中预先提取2%备用。
具体见下表：4、分红是公司依据发展对中高级管理人员和关键核心员工的长期激励。
参与对象主要为公司中高级管理人员和关键核心员工。
具体做法是本年分红所得现金＝上年止该员工的累积分红资本金×本年决算净资产收益率；其中：分红的资本金由公司董事会决定，并可与每年依据考核进行增加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。
Ø净资产收益率低于10-15%，则资本金不进行增加，只按已有的分红资本金进行分红；Ø净资产收益率低于10%，则当年暂停分红、资本金不再增加，但已有分红资本金不取消；Ø分红资本金逐年增加，不能提取为现金和转让，且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；Ø员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与分红；Ø每年分红在下一年度分为12个月平均发放。
重建康贝思绩效管理体系在公司新的薪酬组合项目中，只有基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。
固定薪酬的增长强化个人能力提升；而可变薪酬在注重团队结果的基础上强化个人业绩，以支持公司经营绩效。
（有关康贝思公司如何以绩效管理推动薪酬变革以支撑公司经营战略的实施，将在另文中进行详述）公司原有绩效管理只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是从工作态度、工作任务和出勤方面由员工的直接上级进行。
是一种典型的为考核而考核的绩效管理方式，绩效管理既没有为员工指明业绩成长的路径和体现员工业绩贡献公司经营战略的关联；也没有展示出公司绩效管理体系是公司经营战略执行的强有力的策略工具。
因此，配合本此薪酬变革，转变原有薪酬激励——等级晋升导向，康贝思以下列思路重建了公司绩效管理体系。
首先，公司以企业远景与战略为基础，理解客户和他们的需求。
不同企业所面临的客户及其需求各不相同，他们对产品和服务的需求可能是品质、功能、价格，也可能交货快速、可靠、特殊服务，或者是几种综合的需求。
即使是企业内部的不同部门，他们也面对客户（其他部门）的不同需求。
这是绩效管理体系建立的前提——绩效成果应满足服务对象的要求才能更具意义和目的。
第二，明确企业要取得经营成功的关键领域。
企业采用适合自己竞争的战略，并以此建立自己的竞争优势，而变化不断的市场必须要求企业具有较强的灵活性和适应性，企业只有理解客户并为之创造出产品和服务，才能受到客户的青睐，才能取得成功。
这就要求企业的绩效管理能够为企业的经营战略提供支持和服务。
如：采用创新战略，其核心是以产品技术创新推动企业经营发展，那么关键成功领域就是快速市场响应、新产品开发、客户服务质量等，这就要求企业员工具备更快的学习新知识、新技术，以及适应新环境和团队协作等能力。
第三，明确表达企业履行关键领域的指标。
为确保公司经营目标、计划以及相关政策、制度得到严格执行，公司运用平衡记分卡和目标管理的思想从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面进行展开，通过由上到下逐级分解的方法，先确定公司级关键绩效指标，再依据公司级的关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从公司到个人的关键绩效指标体系。
通过以上措施，康贝思建立了以客户需求为导向的绩效管理体系，并通过下列方式来有效地进行实施：首先制订公司级绩效计划。
其次，制订各部门绩效计划，各部门依据部门考核周期的工作重点，部门客户需求为出发点选取考核期的关键业绩指标编制绩效计划，形成部门绩效计划。
第三，制订员工绩效计划，各部门负责人指导本部员工依据部门计划工作重点，以部门任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。
康贝思公司业绩考核分为两级，一级是考核团队——部门，二级是考核个人——员工。
部门考核依据不同指标采用多主体绩效考核方式进行。
员工绩效考核又分为部门负责人和其他员工考核，公司部门负责人采用自评、委员会评估相结合的方式进行；其他员工考核由岗位服务对象进行，部门负责人进行归总和审核，同时将员工考核成绩采用百分制和强制排序的方法进行绩效考核系数确定，并与员工绩效工资挂钩。
配合公司两级考核，员工绩效工资也做两级分配。
一级为公司将绩效工资总额在部门间进行分配；部门绩效工资总额的确定依据部门绩效工资标准总额、部门绩效考核等级和公司效益；二级绩效工资分配由部门依据对员工绩效考核在部门内部员工间进行分配。
而且，公司还根据员工的绩效考核结果，采取了相应的绩效改善和沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。
以给予员工业绩改进的机会和加大员工的危机意识。
强化员工绩效和能力，建立薪酬晋升标准薪酬晋升标准是企业对员工进行加薪的资格条件，一方面对员工的行为和绩效等产生影响，另一方面也对企业盈利能力产生影响。
因此，企业的加薪标准要在综合考虑企业执行的战略、经济承受能力和员工的加薪频率等基础上进行设计。
常见的加薪标准有依据工龄进行加薪，即达到一定的工作年限后，员工的工资自动向上晋升一级；职务加薪，即员工在职务等级中得到提升带来的加薪；能力加薪，即员工的能力得到提高或达到相应能力标准后，员工的工资向上晋升一级；业绩加薪，即对绩效考核中获得较为突出业绩的员工给予一定的加薪；最后也可以是前面几种方式的组合运用。
康贝思公司原有薪酬的晋升标准职务等级体系匹配——职务晋升成为员工获取薪酬增加的主要动力。
为改变这种现状，公司一方面强化以绩效为基础的可变薪酬激励，同时以改变薪酬晋升标准来改变激励导向——以关注客户、不断增强能力和提高绩效以达到公司经营目标。
因此，基于上述思路，东方大成咨询公司认为：康贝思公司要在关键领域获得成功以支撑公司经营业绩的成长，员工能力的提升对康贝思公司的经营发展非常重要，为鼓励员工不断学习、开发自己潜力以提升能力水平，公司采取了下列措施来激励员工。
1、配合员工职业晋升路线建立任职资格体系。
依据公司不同系列岗位的性质、特点等，分析公司成功关键因素——达成企业战略成功需要在哪些领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等。
基于企业战略的薪酬体系设计实例
基于企业战略的薪酬体系设计实例薪酬体系是企业管理中的重要组成部分，对于员工的激励和绩效管理起着至关重要的作用。
本文将以某公司为例，详细介绍一个以企业战略为基础的薪酬体系设计实例。
首先，我们需要明确公司的战略目标。
假设该公司是一家新型科技企业，主要业务是开发和销售互联网产品和服务。
公司的战略目标可以是：在行业内成为领先的技术创新公司，打造具有全球竞争力的团队，实现可持续发展。
第一步是确定薪酬体系的基本原则和理念。
在这个例子中，我们可以确定以下原则：1. 公平原则：薪酬要公平合理，能够反映员工的价值和贡献。
2. 激励原则：薪酬要能够激励员工努力工作，推动公司的战略目标的实现。
3. 灵活原则：薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够根据员工的绩效和市场情况进行调整。
4. 透明原则：薪酬体系要透明，员工应该清楚了解如何获得奖励和晋升的机会。
第二步是设计薪酬结构。
根据公司的战略目标，我们可以将薪酬结构分为以下几个层次：1. 基本薪资：作为员工的基本报酬，反映员工的基本职责和能力要求。
2. 绩效薪酬：根据员工的工作绩效考核结果，给予相应的绩效奖金。
绩效考核可以包括个人表现、团队表现和公司业绩等方面的考量。
3. 薪酬福利：除了基本薪资和绩效薪酬外，公司还可以提供一些福利待遇，如员工股权激励计划、健康保险、年终奖金等，以吸引和留住优秀员工。
4. 职务晋升：根据员工在公司中的表现和能力，提供晋升机会和相应的薪酬调整。
第三步是确定薪酬方案的具体细节。
在这个例子中，我们可以采用以下策略：1. 设置薪酬带宽：根据市场调研和行业平均水平，确定不同职位的薪酬范围。
带宽 canioyuan\#06ce70与传统雇佣的固定工资不同，它在一定范围内浮动。
员工可以根据自己的绩效和市场情况，获得相应的薪酬调整。
2. 引入绩效考核制度：建立相应的绩效考核体系，根据员工的工作表现和能力，进行全面评估。
绩效考核结果将直接影响员工的绩效薪酬和职务晋升机会。
基于企业战略的薪酬体系设计实例(上).
现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。
俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。
面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。
康贝思公司成长之痛康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。
主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。
自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。
经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。
近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。
因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。
基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。
但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。
某公司薪酬体系设计方案
某公司薪酬体系设计方案某公司薪酬体系设计方案概述薪酬体系是指企业对员工的工资、福利、奖励等所构成的整体安排框架。
薪酬体系直接关系企业的管理效率和员工的积极性，因此，制定和实施一套有效的薪酬规范体系是每个企业都必须认真考虑和实践的事情。
本文根据某公司的战略规划和实际情况，提出了一套新的薪酬体系设计方案。
目标此薪酬体系的设计目标，是通过合理合法的工资、福利、奖励等激励方式，使员工积极性和工作效率达到最优状态，并且能够长久保持。
设计原则1. 公平公正- 每个员工应该获得相应的工资和福利待遇，符合市场价值和工作投入的比例关系。
2. 灵活性- 薪酬体系应该被设计成灵活性，以便适应不同等级、不同职责、不同部门和不同层级的员工特征。
3. 激励性- 薪酬体系应该适度地激励员工产生积极性和创造性。
4. 公开透明- 薪酬体系应该高度透明，使每个员工了解自己的位置所处，以及何种薪酬待遇可以获得。
方案设计根据以上几项原则，某公司的薪酬体系设计如下：1. 薪酬构成薪酬的构成应该包括基本薪酬、绩效薪酬、福利及奖金等。
其中基本薪酬是根据市场工资水平和公司能力而定的固定月薪；绩效薪酬是根据个人的工作贡献和绩效表现而定的定期奖金；福利待遇是包括社保、公积金和住房等；奖励是基于个人的优异表现而赋予的，包括项目奖金、年终奖金等。
2. 绩效管理绩效管理应该实施有效的绩效评估制度，以公正、公正的方式评估员工绩效，为绩效奖励提供准确的量化数据和统计分析结果，并确保激励机制对员工的绩效创造性和激励有效性具有积极作用。
3. 市场调研薪酬设计需要进行市场调研，以了解市场工资水平，制定符合公司情况的工资等级水平，保持竞争力。
4. 提高福利待遇福利待遇是吸引和留住人才的关键因素之一。
某公司应该不断完善福利待遇，包括健康保险、休假、年度海外旅游、购房和购车等政策。
5. 员工培训某公司应该不断开展员工培训和职业规划，以使员工不断提高自己的综合素质和技能等级，进而提高工作绩效，获得更高的薪酬等级。
企业战略与薪酬体系设计
企业战略与薪酬体系设计企业战略与薪酬体系设计一、引言企业战略与薪酬体系设计是企业管理中的重要组成部分，它们相辅相成，互为支撑。
企业战略是企业在实现其长期目标的过程中所制定的行动计划和决策，而薪酬体系则是为了促进员工的积极性、增强员工的责任感和培养员工的才能而设立的激励机制。
本文将围绕企业战略与薪酬体系设计展开，探讨其关系、原则以及在实际操作中的具体设计方案。
二、企业战略与薪酬体系的关系企业战略与薪酬体系是紧密相关的。
企业战略的制定需要考虑组织的整体目标、市场竞争环境、资源配置等多方面因素，而薪酬体系则是为了支持企业战略的实施，激励员工为企业目标做出贡献。
只有企业战略与薪酬体系相互匹配、相互支持，才能有效地推动企业的发展。
具体而言，企业战略的核心是确定目标、确定路径，而薪酬体系则旨在通过激励机制来促使员工为实现这些目标而奋斗。
薪酬体系设计应该根据企业战略的不同需求，合理地制定奖酬政策、薪酬结构和薪酬调整规则等。
三、企业战略与薪酬体系设计的原则1. 目标一致性原则企业战略与薪酬体系设计的目标应保持一致。
薪酬设计应与企业战略相契合，反映出企业的价值观和目标，以激励员工全力以赴为企业目标努力。
如果企业战略是追求高质量和创新，那么薪酬体系应重视员工的绩效和创新能力，提供激励和奖励。
2. 公平公正原则薪酬体系设计应注重公平公正原则。
员工应该感到薪酬的制度是公平的，能够公平地反映其工作表现、岗位要求和贡献度。
薪酬体系应基于公正的考核体系，避免人为主观因素的干扰。
公平的薪酬设计能够增强员工的归属感和积极性，提高组织的凝聚力。
3. 灵活性和激励性原则薪酬体系设计应具备灵活性和激励性。
灵活性是指薪酬设计应随着企业环境的变化和组织战略的调整而灵活调整，确保薪酬体系的适应性和持续性。
激励性是指薪酬设计应该能够激励员工提高工作绩效，激发员工的积极性和创造力。
薪酬体系设计应设立有吸引力的奖励机制，以激励员工为企业目标不断努力。
某公司薪酬体系设计的案例
某公司薪酬体系设计的案例一、薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。
公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。
那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。
公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。
（2）公平原则。
公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。
使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。
（3）市场原则。
公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。
但在民企，这是显而易见的）。
（4）多通道原则。
既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。
按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。
NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。
例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。
公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。
（6）补偿原则。
公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。
为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。
由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。
二、薪酬体系构建基本方法公司以薪点制为基本计酬方法。
它有以下三个环节：第一，确定员工薪点。
公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。
例如，某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为600、10、5、10、12，该员工的总薪点为以上各项薪点之和——637薪点。
【经典案例】企业薪酬体系设计.doc
【经典案例】企业薪酬体系设计4【经典案例】企业薪酬体系设计引言：在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场带来了巨大的冲击。
国企私企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。
那么基于这种情况下，不少企业决定从薪酬体系设计下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。
人力资源专家——华恒智信在薪酬体系设计方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某企业进行的薪酬体系设计项目纪实。
【客户评价】华恒智信的老师很专业，帮我们设计的薪酬体系非常专业，并且能够落地，在尽量节约人工成本的前提下起到了较好的激励效果。
——某大型航空公司人力资源经理【客户行业】航空行业【问题类型】薪酬体系设计【客户背景】某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。
目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。
为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织绩效。
中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。
在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。
基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。
通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。
【现状问题及分析】机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。
基于企业战略的薪酬体系设计实例培训
5科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON 2008NO .07SC I ENCE &TECH NO LOG Y I NFOR M A TI O N 学术论坛化和异化的过程中要注意把握好分寸:在语言层面上,归化可以帮助读者跨越语言理解的障碍;在文化层面上,异化则更多地给读者介绍了异族文化。
然而过度归化会使源语语篇丧失文化内涵;过度的异化也会降低作品的可读性。
对翻译而言,越是涉及文化差异的地方,译者越要保持原作的风格,不能对差异掩饰、抹杀。
要充分相信读者的想象力和接受能力。
毕竟,读者在接受异文化作品时,本身就带有追新求异的心理。
追根到底,在文化上的异化翻译是为了通过读者对译文作品的欣赏达到真正的归化。
也就是使读者把译者所传递的异域文化通过自身的文化视野进行过滤、对比、沉淀,然后对视角重新定位,对源语言的特殊文化进行吸收,以达到丰富自身语言与文化的目的。
3结语翻译是开启跨文化交流的一把钥匙,在全球化的大背景下,文化的趋同和多元化是发展的趋势,文化融合和冲突并存。
翻译作为文化交流的重要形式,理应看到冲突和对抗对我们处于弱势的发展中国家所带来的挑战,翻译工作者要做到既要认同世界文化的共性,又要保护民族文化的个性,在翻译策略上掌握好归化和异化的辩证关系。
如何在学习西方先进文化的同时又不丧失自己的文化身份,并尽可能扩大自己民族文化的影响,使民族文化在世界文化融合的大潮中争得一席之地,这是翻译工作者肩负的重任。
参考文献[1]刘艳丽,杨自俭.也谈“归化”与“异化”[J].中国翻译,2002(6):20～24.[2]宁圃玉,李一坤.略论跨文化交际中的翻译策略[J ].中国电力教育,2007(7):146～148.[3]王晓德.试论世界文化多样性的本质及其发展趋势[J].当代世界与社会主义,2004(4):92～97.[4]许钧.文化多样性与翻译的使命[J].中国翻译,2005(1):41～44.[5]叶子南高级英汉翻译理论与实践[M ],北京清华大学出版社,6[6]周雪.构建求同存异的中西文化交际观[A ].光明日报理论版,2004,8,10.[7]朱耀先.全球化背景下的文化翻译[J].学习论坛,2004(12):78～80.[8]Venut i ,L awr ence.T he Tr a nsl at or ’sI nvi si bi l i t y[M ].上海:上海外语教育出版社,2004.1薪酬项目组合分析公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成,所有员工不论岗位高低都一样是90/10的比例,没有反映出不同岗位(职务)对企业经营业绩产生的影响;这样的分布对于所有员工来讲,即使其绩效考核位于最末位,也能得到其对应工资(基本工资和绩效)总额的95%以上,绩效工资部分对员工已经失去了激励作用;而且,基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的,使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景,也难以体会到企业成长给他们带来的好处。
(完整word版)基于企业战略的薪酬体系设计实例
基于企业战略的薪酬体系设计实例现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现,一直是企业心中一块难以治愈的心病.俗话说心病还需“薪药"医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。
面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上,探索出一定的实践经验，并以康贝思(公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例,通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义.康贝思公司成长之痛康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。
主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。
自成立以来,公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产,通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。
经过10余年发展，公司现有员工1000多人,总资产8亿元，净资产3亿元,年销售额达到10多亿元.近年来,由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。
因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍,伴随公司的发展不断成长;在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活.基于公司远景，重新制定了公司战略-—以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务;超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础.但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。
企业战略的薪酬体系设计案例
企业战略的薪酬体系设计案例企业战略的薪酬体系设计案例一、引言企业的薪酬体系是企业战略的重要组成部分，它直接影响到员工的工作动力和企业的长期发展。
本文将以某电子科技公司为例，设计一个以激励为导向的企业战略的薪酬体系。
二、公司背景某电子科技公司是一家全球知名的电子设备制造商，致力于提供高品质的产品和优质的服务。
公司的核心战略是技术创新和市场拓展，在竞争激烈的电子市场中保持领先地位。
三、薪酬体系设计目标1. 激励员工：设计一个激励员工持续创新和积极进取的薪酬体系，提高员工的工作动力和个人价值的实现。
2. 培养核心能力：建立一个薪酬体系，鼓励员工不断提升自己的技能和专业知识，培养公司所需的核心能力。
3. 完善分工和流程：通过薪酬体系的设计，促进公司内部分工和流程的优化，提高工作效率和团队协作。
四、薪酬体系设计原则1. 公平和公正：薪酬体系应该公平合理，根据员工的工作表现、职位和贡献程度进行评估和奖励。
2. 透明和可操作：薪酬体系应该对员工透明可见，员工能够清楚地了解自己的薪酬组成和发放方式。
3. 激励和激励：薪酬体系应该以激励为导向，能够激励员工付出更多的努力和创新。
五、薪酬体系设计方案1. 岗位分类和薪酬标准：根据公司的业务和组织架构，将岗位进行分类，并制定相应的薪酬标准。
薪酬标准应该根据岗位的复杂性、责任和对组织价值的贡献程度来确定。
2. 奖金和绩效评估：设立奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金。
绩效评估应该以目标达成、工作质量、创新能力和团队合作为评估标准，通过设定具体的指标来对员工的绩效进行评估。
3. 薪酬福利、培训和发展：除了基本薪酬和奖金外，公司还应该提供一系列的薪酬福利，如员工股票期权、职业发展机会和培训计划等，以吸引和留住优秀的人才。
4. 公司股权激励计划：为了激励员工积极创新和个人成长，公司还可以设计股权激励计划，让员工成为公司的股东，与公司共同分享发展成果。
六、实施和监控在设计完薪酬体系后，公司应该进行适当的培训和沟通，确保员工理解和接受薪酬体系。
基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(上)
基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(上)现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。
俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。
面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。
康贝思公司成长之痛康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。
主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。
自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。
经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。
近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。
因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。
基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。