5F协调管理法简介
五常法管理手册
第一部份解读五常法五常法是1994年香港人何广明教授始创的概念。
在各机构里，五常法是用来维持品质环境的一种有效技术。
五常法源于五个日本字(Seiri意为整理,Seiton意为整顿，Seiso意为清扫,Seiketsu意为清洁,Shitsuke意为修养),全部是“S”带头的字，所以它也称为5-S。
何广明教授在日本研究优秀企业的时候，发现5-S在其中所起的巨大作用。
1994年，他整理出了基于5-S 的优质管理方法，那就是五常法，即“常组织”、“常整顿”、“常清洁”、“常规范”、“常自律”，它是一个由内向外，由人到物、由软件到硬件、由理论到实践、由制度到流程、由考评到自省的完整的管理体系。
对于餐饮企业而言，运用五常法能对餐厅的安全、卫生、品质、效率、形象等方面进行科学有效的现场管理，从而在成本控制、工作效率提升、企业文化形成和企业形象塑造方面有独到的优势。
一、五常法含义：五常法是用来创造和维护良好工作环境的一种有效技术，包括常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。
它源自五个以“S”为首的日本字，又称5S。
1S—常组织定义：判断必需与非必需的物品并将必需物品的数量降低到最低程度，将非必需的物品清理掉。
目的：把“空间”腾出来活用并防止误用.做法：1. 对所在的工作场所进行全面检查。
2. 制定需要和不需要的判别基准。
3. 清除不需要物品。
4. 调查需要物品的使用频率、决定日常用量。
5. 根据物品的使用频率进行分层管理。
2S—常整顿定义；要用的东西依规定定位、定量、明确标示地摆放整齐。
目的：整齐、有标示，不用浪费时间寻找东西30秒找到要找的东西。
做法：1. 对可供放的场所和物架进行统筹（划线定位）2. 将物品在规划好的地方摆放整齐（规定放置方法）3. 标示所有的物品（目视管理重点）达到整顿的四个步骤1. 分析现状2. 物品分类3. 储存方法4. 贯彻贮存原则3S--- 常清洁定义：清除工作场所各区域的脏乱，保持环境、物品、仪器、设备处于清洁状态，防止污染的发生。
第二章：管理理论的历史演变思维导图
管理理论的历史演变中西方早期管理思想中国古代管理思想发展道家顺道无为辨道准确认识客观规律顺道根据客观规律组织和管理儒家重人求和兵家预谋慎战、分权而治法家依法治理明法公开性一法统一性、公平性常法相对稳定性西方传统早期管理思想亚当斯密《国民财富性质和原因的研究》自由经济之祖经济人假设劳动分工观点劳动价值理论马萨诸塞车祸事件经营权与所有权分离 管理开始成为一种职业欧文人事管理之父、现代人事管理的创始人人是环境的产物巴贝奇计算机之父劳动分工能够带来减少工资支出的好处对工厂制度早期管理问题的思考虽然是零散的，但正是这些思考的积累为管理理论的系统形成奠定了坚实的基础古典管理理论科学管理理论泰勒、科学管理之父、1911年《科学管理原理》科学管理的中心问题是提高劳动生产率，核心问题是雇主与工人之间进行一场心理革命观点改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人改进操作方法，以提高工效、合理利用工时作业环境和作业条件标准化根据工作要求，挑选和培训工人改进分配方法，实行差别计件工资制改进生产组织，加强企业管理在企业中设置计划部门把计划职能与执行职能分开实行职能工长制进行例外管理为后来的分权化管理和事业部制准备了理论依据评价泰勒以自己的管理实践冲破了传统的经验管理方法，将科学引进了管理领域将管理职能从企业生产职能中独立出来，促进了人们对管理实践的思考泰勒制在现场生产组织的推广方面也取得了显著的效果，使生产效果提高了2～3倍不足局限于低层次——车间不重视人群、社会因素视人为“机械人”“经济人”泰勒的追随者吉尔布雷斯夫妇弗兰克动作研究之父莉莲管理第一夫人甘特甘特图用线条表示的计划图计件奖励工资制一般管理理论法约尔，1916年《工业管理与一般管理》，一般管理之父；管理过程理论之父；经营管理理论之父；管理职能之父六项职能经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分，除了管理外，经营活动还包括技术、商业、财务、安全以及会计等一系列职能。
新质量管理七大手法
⊙:最佳 ◎:良好 ○:好 △:稍差 ×:差
第七章 PDPC法
一、定義： v爲了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動 計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結 果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。
v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京 大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭 解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展 過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲 “過程決定計劃圖法”。
人员素质要高
旅游服务专业
大专文凭 产品英代语4号/6明级 确
食物口味要独特 材料要优质
南北口味
适合各年龄层
工艺制造独特
配方设计
制造加工精细 搭配药材
如何開設一家受歡迎的速食店
服务态度和蔼亲切
着装得体 微笑服务
主动帮助客户
订餐时间短
多设出售口 坐堂订餐 送料速度快
第五章 親和圖
七、注意事項： v按各因素之間的相似性分類。 v應慢不應急，不適應速戰速決的問題 和簡 單的問題。 v不應與其他 QC 手法一起用。
第二章 品管新七大手法概述
v兩種品管七大手法的區別:
品管七大手法
品管新七大手法
理性面
感性面
大量的數據資料
大量的語言資料
問題發生後的改善
問題發生前計劃、構想
•兩種品管手法之間相輔相成；
第三章 關聯圖
一、定義:
v就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其因素, 用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找 出主要因素和專案的方法。
前言
•當前企業應具備品質意識、問題意識、危機 意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法， 在管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員 努力之下來滿足顧客要求和社會要求。
【军队文职】《管理学》——控制的知识点总结
【军队文职】《管理学》——控制的知识点总结第五章控制一、控制的概念与内涵控制的概念；控制的系统；控制的基本原则。
二、控制的类型控制进程分类；控制职能分类；控制内容分类。
三、控制的过程与方法控制的过程；控制的方法与技术；有效控制的影响因素。
第五章I控制一、控制的概念与内涵(一)【控制的概念】控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现(-)【控制的系统】①控制主体②控制客体③控制目标④控制的手段与工具体系①控制主体：高层控制主体、中层控制主体、低层控制主体②控制客体：控制客体就是评价的对象范围。
具体控制对象就是控制的最终指向物，包括财产、交易和信息三大类。
③控制目标：确保组织目标的有效实现、经济且有效地利用组织资源、确保信息的质量④控制的手段与工具体系：控制的手段：①控制的机构由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成；②制的工具主要是凭以获取信息的计算机和终等；③控制的运作制度是指控制的任务与职责、控制的程序与规则等(三)【控制的基本原则】①有效标准原则②控制关键点原则③控制趋势原则④直接控制原则⑤例外原则(四)【控制的内涵】①控制具有目的性②控制具有整体性③控制是通过监督和纠偏来实现的④控制是一个过程。
二、【控制的类型】11按控制进程】分为前馈控制、现场控制和反馈控制(1)前馈控制：预防可能出现的问题。
事前控制或预先控制。
是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。
是一种面向未来的控制，强调防患于未然。
(2)现场控制：及时纠正工作过程中出现的问题。
同步控制或同期控制。
是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。
是一种面对面的领导目的是及时处理例外情况、矫正工作中发生的偏差,主要有监督和指导两项职能。
(3)反馈控制：纠正已经出现的问题。
事后控制。
是指在工作结束或行为发生之后进行的控制。
三级管理制度
三级管理制度1. 引言在现代企业管理中，为了保证公司的高效运作和员工的工作秩序，各种管理制度得到了广泛应用。
而三级管理制度作为一种较为常见和有效的管理模式，被许多企业采用和推行。
本文将介绍三级管理制度的概念、目的、要点以及实施方法。
2. 三级管理制度的概念三级管理制度是一种层级分明的管理模式，将企业组织划分为三个层级，分别为高级管理层、中层管理层和基层管理层。
每个层级负责不同的管理职责和任务，并通过明确的管理权限和责任划分，实现有序的决策流程和良好的工作协调。
3. 三级管理制度的目的三级管理制度的目的在于实现以下几个方面的要求：•提高管理效率：通过层级划分和责任明确，使得管理决策能够更加迅速和有效地被执行。
•优化工作流程：通过合理的任务划分和工作协调，提高工作效率和质量，降低工作出错率。
•加强沟通协调：通过明确的层级关系和沟通渠道，减少信息传递的滞后和误差，增强团队合作。
•培养人才梯队：通过层级晋升和管理培训，培养中层管理人才，为企业的长期发展打下基础。
4. 三级管理制度的要点4.1 高级管理层高级管理层是企业最高层次的决策层，他们制定企业的战略目标和发展方向，负责重大决策和总体控制。
其要点包括：•建立健全的战略规划和决策机制，确保企业的发展方向和目标的一致性。
•审核和批准重大决策，包括投资、合作和风险管理等。
•管理企业的各个部门和职能，确保各个部门之间的协调和合作。
4.2 中层管理层中层管理层是实施高级管理层决策的重要环节，他们负责具体的计划制定和执行，以及团队的管理和协调。
其要点包括：•制定年度、季度和月度的工作计划，明确任务目标和执行方法。
•组织和分配任务，监督和评估团队成员的工作表现，及时解决问题和提出改进建议。
•沟通和协调团队成员之间的工作关系，提升团队合作和凝聚力。
4.3 基层管理层基层管理层是直接管理员工和操作层级的管理者，他们负责督促员工履行工作职责和完成工作任务。
其要点包括：•协助中层管理层制定日常工作计划和工作流程，确保工作有序进行。
简述办公室管理的主要内容
简述办公室管理的主要内容
办公室管理是指从管理者的角度，对办公室内运作流程进行综合性的规划、安排和监督，包括管理资源、设置机制、实施措施等，以确保办公室能有效有序运行的工作过程。
一、资源管理：即对办公室设备、财务、人力等全部资源进行管理和调度，包括入库、出库、财务分析、资源最优利用等。
二、外部环境监控：从办公室的外部关系进行有效的监控，包括集团公司条例说明、客户关系、新技术的更新、国家法规等，工作及时性。
三、内部规范管理：为保证办公室日常工作秩序，监控员工的工作行为和行为规范，以及劳动安全、健康等基本要求，建立规范制度，实施运行。
四、协调管理：维持各部门的正常沟通与交流，实施职责与权限之间的协调，调整优先级以保证效率，以及对办公室管理运营中出现的问题及时处理解决。
五、发展战略：掌握办公室发展的方向，分析现行的管理模式与环境，合理制定发展目标，并定期审核管理方案，持续改进。
总之，办公室管理的主要内容是对办公室资源的有效管理，对外部环境的监控，对内部规范的管理，保证协调管理，制定发展战略等。
民航华北地区飞行人员流动协调管理实施细则
民航华北地区飞行人员流动协调管理实施细则中国民航华北地区管理局 时间：2008-03-04一、总则1．1 依据为了规范本地区飞行人员流动管理，确保飞行安全，稳定飞行队伍，维护用人单位和飞行人员的合法权益，根据国家有关法律、法规、规章和民航总局、人事部、劳动和社会保障部、国务院国有资产监督管理委员会、国务院法制办公室联合下发的《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》（民航人发〔2005〕104 号）（以下简称“五部委文件”），以及民航总局《关于印发<关于进一步加强民航飞行队伍管理的意见>的通知》（民航发〔2006〕109 号）等文件精神，结合本地区实际情况，制定《民航华北地区飞行人员流动协调管理实施细则》1．2 适用范围华北地区航空运输企业和在华北地区办理执照的飞行人员。
1．3 目的全面及时了解飞行人员流动情况，规范飞行人员执照管理，为飞行人员的流动创造和谐环境，减少因飞行人员流动带来对飞行安全的不利影响。
1．4 宗旨飞行人员的流动管理本着以执照的交接和转换为主要工作内容；为企业和飞行人员创造和谐流动环境，将飞行人员流动带来的不安全影响降到最低为宗旨开展工作。
二、协调管理机构为对飞行人员的合理流动实施有效管理，民航华北管理局成立协调管理机构如下：2．1 领导小组组长：陈景林组员：张国军刘江南刘文福孙德富2．2 协调管理办公室：耿学中三、机构、人员职责3．1 领导小组职责对华北地区的飞行人员流动管理实施全面指导；依据国务院部委文件和民航总局的指示制定管理的政策和程序；协调跨地区飞行人员执照转换工作；对飞行人员流动导致对飞行安全的不利影响进行分析，提出管理重点和措施。
3．2 办公室职责负责具体执照转换工作；负责在飞行人员流动期间的技术资料接受、保管和移交；收集各航空公司飞行人员流动的统计数据，对航班运行产生不利影响的数据。
四、管理细则4.1飞行人员流动应当尊重飞行人员择业自主权、尊重航空运行单位用人自主权。
对总承包管理的认识以及配合协调管理服务方案
对总承包管理的认识以及配合协调管理服务方案施工总包管理中的配合协调服务方案施工总包管理是一种国际上流行的项目管理模式，它能够有效地提高项目管理的整体水平，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。
施工总包管理涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。
因此，为搞好施工总包管理，必须制定行之有效的施工总包管理方案。
在施工总包管理中，坚持正确的管理理念非常重要。
我们公司的施工总包管理理念是：服务业主，无份外之事。
这个理念体现了我们对业主的负责态度和服务意识，也表明我们不会在工程管理中偏离主要目标。
在施工总包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。
公正原则意味着我们会始终以业主利益和工程利益为重，确保整个工程在施工过程中能顺利进行。
科学原则意味着我们会采用科学、先进的方法和手段来进行管理协调，以实现管理目标，体现管理的质量与水平。
统一原则意味着我们会将整个工程纳入统一的管理体系，确保整个工程能够更好地运转。
控制原则意味着我们会采用有效的控制手段，对工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。
协调原则意味着我们会协调各方面的工作，确保整个工程的各项工作能够有序进行。
在施工总包管理中，我们还将配合协调管理服务方案，以确保工程的顺利进行。
我们将设置施工总包管理部门及人员，配备各种专业监督协调管理工程师，对工程进行监督控制。
我们还将与监理工程师、设计人等各方面进行配合协调，确保整个工程的各项工作能够有序进行。
我们相信，通过我们的努力和配合协调服务方案，我们一定能够为业主交付一份满意的工程。
在施工管理中，协调能力是总包管理水平和经验的具体体现。
我们需要通过协调各个施工班组之间的交叉影响，将影响施工总包管理目标实现的不利因素减至最小，以确保整个工程的顺利完成。
公正是总包管理的前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。
PDCA计划循环法
PDCA计划周期法
PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（总结处理）四个词的第一个字母的缩写。
它的基本原理，就是做任何一项工作，首先有个设想，根据设想提出一个计划；然后按照计划规定去执行、检查和总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。
这是做好所有工作的一般规则。
PDCA计划周期法，是美国管理专家戴明首先提出来的，称为“戴明循环管理法”。
五十年代初传入日本，七十年代后期传入我国，开始运用于全面质量管理，现在已推广运用到全面计划管理，适用于各行各业的计划管理和质量管理，已成为我国现代化管理内容之一。
（一）PDCA计划周期法的基本内容。
POCA计划周期法一般可分为四个阶段和八个步骤的循环系统。
其内容分述如下；
1.PDCA四阶段工作循环。
第一阶段是制订计划（P），包括确定方针、目标和活动计划；
第二阶段是执行（D），主要是组织力量实施计划，保证计划的实施；
第三阶段是检查（C），主要是关于计划的实施？
第四阶段是总结和处理（A），主要是？
上述四阶段工作循环见图3-13。
（1）提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定方针和目标。
（2）按规定的方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，选择最理想的解决方案。
（3）按照决策方案，制定具体活动计划，发布并实施。
以上三个工作步骤是第一阶段计划（P）的具体化。
管理学基础经管第五章 领导职能下
集中性
速度 正确性
适中 高
较高
低
慢 低
很低
快 适中
适中 1.快（简单任务）快 2.慢（复杂任务） 高 1.高（简单任务）较高 2.低（复杂任务） 高 较低
领导能力 全体成员 满足 示例
适中 很高 适中 低
低 高 工作任 务小组
很低 很高 非正式沟通 （秘密消息）
——————学习目标——————
7．明确协调的原则。 8．掌握协调的方法。 9．掌握协调的艺术。
10．掌握激励的含义。 11．掌握三类激励理论的内容。 12．理解激励的原则。 13．掌握激励的方法。
第一节 沟通
情景模拟
一次困难的演讲
最近，在某民办大学的教师中出现一股明显的不满情绪。起因 是教师们听到一种说法：民办大学即将开展改革，由于社会生源减 少，招生专业及规模将进行调整，涉及到教师的工资待遇调整以及 要减少教师的人数。结果，造成人心不稳，工作都难以正常进行。 人事处处长刘云展正在为此事大伤脑筋。他为此专门找了学校的有 关领导打听此事。得到的信息是：改革肯定要涉及教师人数精简与 工资待遇的调整，但变动面多大，尚未确定。刘云展觉得与教师们 进行沟通已刻不容缓，他决定召开一次全体教师参加的说明与沟通 会。在会上他将亲自向大家讲清这个问题。可是，这种实际情况就 是讲清楚了也难以稳定人心，而如果讲不好，还可能引起更大的波 动与混乱。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全员业绩考核 全面预算管理 全面对标管理
“5F” 协同管理
全面风险防控 全面质量标准化
当然，一项全新的管理模式绝不可能一蹴而就，也不可能 毕其功于一役、凑奇效于一时，是一个渐行渐进、不断丰富、 不断提高、不断完善的过程。要抓铁留痕、踏石有印，常抓不 懈、不断巩固，才能发挥更大的作用、彰显管理威力。
地测地理信息系统主功能菜单 巷道火灾事故仿真 井下泵房仿真系统
通过信息化建设，建立覆盖全员、全方位、 全过程的管理工程信息，有效服务于“ 5F”管 理，形成协同运行的动态、全过程在线管理信 息化平台，实现自动预警、短信通知、实时查 询、升级考核，所有考核信息全部进入人力资 源系统即时考核兑现月度薪酬，形成了全面标 准化智慧矿山建设数据“一网通”。
二季度深化季实施意见要求
“人人都是经 营者、岗位都 是利润源”理 念真正深入人 心，成为日学 工作标尺。
集团公司及矿
最终显要变化：
“5F”协同管理法 最显著的提升： 落地生根
员工素质不断
提高。
“开源节流两
途并重”
Page
33
清醒认识
“5F”协同管理法不是任务而是需求， 不是活动而是管理， 不是神秘莫测而是就在身边， 不是短期行为而是长效机制，
二季度深化季实施意见要求 集团公司及矿
最基本的管理：过宣贯达成共识。
最重要的基础： 将“加快发展是硬道理、效益提 升是实功夫、安全生产是真本事” 理念融入员工的自觉行动之中。 最突出的体现： “我要安全成为自学、遵章守纪 成为习惯、保护生命成为自然、 实现安全生产成为追求”。
“5F”协同管理法 落地生根
一、 “5F”定义 二、 “5F”内容 三、“5F” 运用
Contents
Page“5F”Leabharlann 同管理法“1511”整体内容架构：
1 5 1 1
全新的具有浓郁肥矿特色的“5F”协同管理的企业管理模式
覆盖企业管理
各个领域、各个环节
“5F”协同管理法是一场革命
管理流程的再造 权力的再调整 利益的再分配 实质 人人都是经营者、岗位都是利润源 根本上 改变心智模式 优化管理要素 提升管理水平
目 录
Contents
一、 “5F”定义
二、 “5F”内容
三、“5F” 运用
Page
根据能源集团企业标志形似喷薄而出的太阳， 又像海洋中掀起的巨浪，巧妙蕴含的“阴阳”和谐太极
图案，而“阴阳”太极图案也叫“双鱼”图，设计制作了
以“鱼形图”为标志的“5F”管理模型。
全面预算管理 全面风险管理
全员业绩考核
不是被动的接受而是积极实践，
不能一蹴而就、不能奏奇效于一时、不能毕功于一役 通过积极探索实践，使之更合理更规范更科 学，发挥其内生力的巨大合优势
--是企业生产经营活动的源头和一切工作的最终落脚点。
把安全生产、经营管理等方 面各环节标准全部纳入到岗位， 由过去的管理“人”变为规范 “岗”，实现所有岗位有标准、 所有岗位全对标，所有岗位讲 效益、所有岗位风险全防控、 所有岗位全考核。
安全生产经营过程中的各个环节都存在风 险，这些风险都在岗位出现。因此，我们区 分管理岗位、操作岗位等不同岗位性质，排 查梳理安全风险源 693 个，制作岗位危险源 辨识卡3545张、岗位操作流程和“手指口述” 卡3062张，所有风险点全部纳入岗位防控。
推动管理
从行政命令向制度约束的转变 管理人向管理动作的转变
而是具有 绝不是闭门造车苦思闷想 深刻的背景、 优良的土壤、 绝不是主观臆断偶然发现 厚重的文化人文价值支撑， 同时也是有哲学思想
深刻的内涵
明确的要求
具体的举措 实施的条件 显示的效果 闪烁着哲学的光芒
“5F”协同管理法具有强大的生命力和感召力
查出问题 短信通知 自动升级 逐级考核
触线放电
4、系统发送预警信息
隐患信息
违章信息
预警信息
山东能源肥矿集团安全风险管理平台登陆窗口
目 录
Contents
一、 “5F”定义
二、 “5F”内容
三、“5F” 运用
Page
如何把“5F”协同管理法运用到我们的具体管理中
如何把集团公司总体要求、兄弟单位的先进经验、先进合理的 管理理论，紧密结合矿的实际，特别是改变管理现状，真正使 “5F”协同管理法落地生根、开花结果，是我们必须面对、认真回 答并且一定做好的事情。
1、根据各类岗位标准，创新实施“六大考核系统” 1 2 3 4 5 6 安全质量考核
生产经营考核
风险防控考核
党建绩效考核
责任追究考核
文明环境考核
突出管控闭环、重大危险源实 时监控、自动分析预警，研发安 全风险预控信息系统。
前景及预测 2、网络结构图
3、安全闭环管控
安全闭环管控
“四违”、隐患源、检查点菜单
煤矿矿长区队长工程师技术员培训班
主讲
宁尚根
国家注册安全工程师、安全评价师 中国矿业大学煤矿安全教育培训客座教授 中国煤炭工业协会培训中心特聘高级培训师 国家安全生产监督管理总局培训中心特聘专家
“5F”协同法管理是什么？ ？
“5F”协同管理法干什么？ ？ “5F”协同管理法为什么？ ？
全面风险管理
目 录
针对每个岗位的标准、指标、风险，制定翔实 的考核办法，充实融入到岗位说明书五大考核板 块，实行定量考核，定性评价，按比例将薪酬考 核转化成分值，与层级管理、诚信履职考核对接， 实现员工业绩四级评价，以此作为职级升降、福 利分配、选先树优的依据，考核结果联薪、联职、 联责、联岗。
“智慧矿山” 有效服务于“5F”管理。
全面对标管理
肥矿集团 5F协同管理法
实现企业管理提档升级，打造高度 规范化、集约化、科学化、智能化、数 字化、自动化的全新管理模式。
突破过去质量标准化仅限于安全生产领 域的定式，由井下向井上下、各岗位、全员、 全动态、全方位辐射，以信息化建设为保障， 实现五个子系统的互联互通、协同共享、区 队落地。