制造业生产成本控制实战经验集萃(材料消耗)

材料成本控制

材料成本控制的思路总的来说有2 个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。

这2 个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，这一部分解决的是第二个问题：如何降低材料消耗数量的问题。

4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，BillofMaterial ，英文缩写为"BOM" 。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。

物料清单的组成内容有：

①产品类别②产品编号③产品名称④材料编号⑤材料名称⑥材料规格⑦度量

单位⑧标准用量⑨材料单价（由财务人员填写）⑩材料成本（由财务人员填写）

当物料清单编制出来了以后，会发放到：

（1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；

（2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；

（3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；

（4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少

（5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；

（6）财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。

物料清单一旦制定出来就不能随便改了，如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6 个部门。

这种变更的书面通知有2 种情况：

（1）直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；（2）使用《材料规格变更通知单》，注明：①变更原因是什么；②变更内容及详细的说明；③原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。

特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6 个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了

现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料已经改变了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时财务算出来的成本的准确性可想而知是多么差了。

5. 购料管理：材料的采购区分为专用材料和常用材料，采用不同的管理方法：

【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的控制方法：①有订单才去买材料，需用多少才买多少。②销售人员与客户紧密联系，搞清楚客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。③经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了④以上3 点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况。【 2 】

常用材料：很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。控制方法：设定安全存量、经济订货批量和请购点。具体做法见《制造业采购成本控制实战经验集萃》，这里不说了。

6. 如何控制材料消耗：

【1】建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。【2】如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：（1 ）物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并

修改物料清单；（2 ）工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；（3）机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；（4 ）原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上；每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。

7. 材料消耗定额的制定：

【1】材料的消耗定额分为2 种：（1）工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的原因必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。包括了下脚料、边角料的消耗。；（2）非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗就是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。

【2】原材料消耗定额的制定：（1 ）公式：原材料消耗定额= 单位零件净重+ 各种工艺性损耗（2 ）定额数据确定的3 种方法：①技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文件的规定，确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品；②统计分析：研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算；③经验估计：研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验，估计出一个消耗定额；

【3】辅料消耗定额的制定：①与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例确定；②与产品直接相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣

服10 个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。③与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次；④与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2 个月换一副劳保手套；⑤对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算消耗定额，比如一些小零配件，每万元产值允许消耗多少元辅料。

【4】燃料动力消耗定额的制定：直接与产品产量挂钩。每生产100 件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等。

【5】工具消耗定额的制定：根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来确定。比如量具3年报废，钻头3000 小时后报废，刀具1000 小时后报废。

8. 关于代用材料、边角料的问题：在生产上，有时会出现以下情况：

（1）研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上；（2）研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时，

可以用别的材料代替使用。这时，无论是代用材料需要去仓库领用，还是生产部门自己利用生产剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字：（1）研发部门：研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量；（2）质量管理部：质量管理部签字以表明他们知道了这个新情况，在检验时特别注意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；（3）仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才能发出代用材料；（4）

财务部门：财务部是否需要签字，要区分2 种情况：①使用的是代用材料：此时需要财务

部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的，而一个产品的售价决定了它能够忍受的成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，则财务部必须加以限制，不允许使用，不签字批准。生产急需的找主管生产的副总签字特批。②使用的是边角余料：此时不需要财务部的签字同意，因为边角余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了，不需要重复计算了。但是无论是使用代用材料还是边角余料，原有产品的成本必然改变了，必须及时通知财务部，按照新的生产情况核算成本，否则成本就失真了。

9. 呆滞材料和呆滞存货的预防管理：

呆滞材料有2 种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料，不知道什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，但是因为买的太多了，暂时用不上的囤积材料。

呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生原因很复杂，因为公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货，各个部门都要做好自己手头的工作，以下分部门来说：

【1】销售部：（1 ）做好市场预测和销售计划；（2）搞清楚客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；（3）销售部要紧密联系客户，一旦客户要求变更产品规格，则要以书面通知我公司；一旦客户未来订单缩小，则销售部赶紧通知生产部减少备货、通知采购部减少备料。

【2】研发部：（1 ）材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料。因为特

殊规格的材料第一是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；（2 ）产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；（3 ）简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；（4）

研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5）制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。

【3】采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详见《制造业采购成本控制实战经验集萃》。

【4】生产部：（1 ）做好生产计划，保持产销协调。这里面有2 个问题：一是避免销售人员太乐观，结果生产出来了卖不出去；二是避免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产，结果市场变化了，产品过时了卖不出去；（2）

不要一次领太多的料，容易造成丢失、变质和超量生产。

10. 呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：有呆滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX 个月没

有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以处理：

（1）呆滞材料的处理：

①呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去；②低价卖回给供应商；③供应商不要的话，低价卖给同行其他公司；④实在没办法只好报废，卖给废品回收公司；

（2 ）呆滞存货的处理：①促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；②促销活动时搭配出售，买了某件商品后加 5 元可以再买一件呆货；③促销活动时搞赠品销售，买一送一；

④如果呆货是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟；⑤实在没办法

工厂成本分析与控制

JIT ISO TQM IE TPM 7S运动（土壤）主讲：龚举成老师幻灯片2 培训目的 ●全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作 ●掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具 ●世界500强公司工厂成本管理经验分享 ●把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施 ●学习建立并维护工厂成本控制体系幻灯片3 ●第一部分、前言 ●一、当前企业面临的严峻形势 ●二、怎样创造利润 ●三、什么是最具竞争力的工厂幻灯片4 当前企业的困惑… 现代企业为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级，改善企业体质，打造组织或团队的核心竞争力。救火式生产\质量不稳定浪费严重成本削减必须进行成本控制人民币升值\原材料涨价\ 产品在不断降价！

2. 高品质 3. 低价格 4. 短交期 5. 安全严格的品质要求顾客要求越来越高品种多、小批量快交货人员流动大\劳动力成本上升/ 招工越来越难福利待遇要提高工时要缩短幻灯片5 怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚幻灯片6 什么是最具竞争力的工厂 ●相比它的竞争对手，它的产品必须具备： ●最具竞争力的低成本 ●最可靠并满足不同客户/消费者需求的质量 ●超出客户/消费者期望的服务 ●最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工都能充满热情的，持续而有效的锁定并消灭各种浪费，永不满足。 ●企业家就是做两件事,第一是营销,第二是削减成本。 ●未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。 ●成本管理要对每一分钱成本追根究底。 ●降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。 ●企业家每天盯住3个数字：收入、成本、利润幻灯片7

E成本分析与费用控制技巧完整版

E成本分析与费用控制技巧 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

第一讲?成本分析与费用控制的意义很多企业都非常重视开源，但是对于节流，即如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制，可以发现公司的一些问题，未雨绸缪，让公司趋吉避凶，业务蒸蒸日上，财源滚滚而来。成本分析的定义 1.构成成本的各项因素成本主要由以下三部分组成：直接原料；直接人工；制造费用。简单地说，就是料工费，这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品，必须投入这三个生产要素，缺一不可。 2.成本差异分析在生产产品之前，首先要做的一项工作是编制预算或标准，以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。这种控制属于绝对数的比较，因为不管所编制的预算合不合理，实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间一定会有一些差异。 3.成本、数量和收入分析由于在生产过程中变数太多，实际的花费与编制的预算之间总存在着差异，因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的，也称损益两平分析或保本数量分析。另外，还需要有一个弹性的预算，也就是说编制好的预算，即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入，需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。差异化分析的方法 1.整体差异化分析

整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。 2.个别成本差异分析个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。 3.整体预算的差异除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因，例如为什么公司的利润比以前少，到底是业务部门的业绩衰退，还是制造部门的成本提高，抑或是销售部门营销费用增长等。 4.量差与价差在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。例如销货收入或叫营业收入，为什么比以前少，是因为销售量比以前少，还是因为薄利多销，尽管销售量增加了，但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。 5.单项差异分析在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的差异分析。【案例】某一家企业年初的总预算是2000万，其中消费性的支出是500万，生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万，这说明它的成本控制得非常好。但实际上，如果做比较细目的分析和探讨，会发现消费性的支出对公司带来的贡献非常有限，本来预算是500万，结果消费性的支出方面达1500

制造业生产成本控制实战经验集

制造业生产成本控制实战经验集 1. 成本控制的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

制造业生产成本控制实战经验——材料成本控制

制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在《制造业采购成本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。 4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为"BOM"。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。物料清单的组成内容有： ①产品类别 ②产品编号 ③产品名称 ④材料编号 ⑤材料名称 ⑥材料规格 ⑦度量单位 ⑧标准用量 ⑨材料单价（由财务人员填写） ⑩材料成本（由财务人员填写） ⑾制定人 ⑿复核人 ⒀审定人

当物料清单编制出来了以后，会发放到：（1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；（2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；（3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；（4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少（5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；（6）财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。物料清单一旦制定出来就不能随便改了，如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门。这种变更的书面通知有2种情况：（1）直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；（2）使用《材料规格变更通知单》，注明： ①变更原因是什么； ②变更内容及详细的说明； ③原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料

制造业生产成本控制精粹(三)

制造业生产成本控制精粹（三） 11.与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等……这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。例如：（1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；（2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；（3）技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任； (4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任；如果生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思路有2条：（1）各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。（2）生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份《生产问题通知单》，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。 12.生产工艺方面的规范管理：【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认，要避免误解；【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很难提高。可

成本费用控制措施讲解学习

成本费用控制措施一、什么是成本费用控制成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。二、成本费用控制的步骤成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组

织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间

制造业成本控制及财务分析要点

制造业成本控制及财务分析要点第一，成本控制方面，主要还是从料工费三个方面着手。一、材料成本控制 1.了解、审核、合理制定各产品的BOM 表（物料表），并明确相关材料分别在哪个工序投入。 1)对于哪些直接材料列入BOM范围，这个事先必须有明确的规定。一般来说，同类但不同规格的产品，耗用的材料品种是差不多的，主要差异应该在耗用量上。 2)对不同类别的产品，特别耗用材料的，都要心中有数。 3)每月生产单位、仓库作好材料领用记录，月底作好材料的盘点工作，特别是针对大宗材料、单价比较高的材料，一定要每月盘点，确保库存准确，同时也确保当月实际耗用数正确。 4)每月底，必须确认当月入库的完工产品数量，每月底必须盘点在制品数量，并确定在制品停留的工序。 5)结合BOM，计算当月完工产品应投入的理论耗用量；结合月末在制品的数量及停留站别，根据BOM确定的材料投入工序顺序，计算确定在制品的理论耗用量；如此，确定当月生产投入按BOM计算应该耗费的材料数量； 6)对比当月材料实际发出数量，与理论耗用量，确定每种材料的超耗率或节约率。超耗与节约的金额，应按实际情况在入库完工产品与在制品之间进行分配。 7)针对材料耗用异常，应要求生产单位提出解释说明。如发现是BOM设定有误或不合理的，应及时修正BOM表，如属于生产过程中的问题，则应该要生产管理单位提出改进措施，财务部应及时跟踪改进效果。二、直接人工成本控制 1.合理制定各产品的工序表，确定每道工序的计件工资； 2.计算当月的应付计件工资： 1)每月应根据入库的完工产品计算完工产品的计件工资； 2)根据月末在制品的停留工序及对应工序的工序单价，计算在制品计件工资；

家电制造业成本控制分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/de6309029.html, 家电制造业成本控制分析作者：郑功虎来源：《财会学习》2016年第17期摘要：随着我国家电普及率的提高、竞争加剧使产品售价下降。近几年内国内人工成本快速上升，节能、环保和智能化为家电发展的主题。在未来几年，家电的发展将继续面临成本增加和市场售价下降的双重压力。企业要想获取竞争优势，需要不断挖掘自身潜力、降低成本。提升品牌知名度，向高盈利性的高端产品发展。关键词：成本控制；竞争力；分析一、家电制造企业成本控制的必要性（一）提升利润空间需要借助成本控制水平的提高良好的经济效益是企业健康发展的前提，企业的效益来源于产品售价的提高、或是成本、费用的降低。从家电这种成熟行业的市场情况来看，售价很难提高、甚至是在不断的下降过程中，企业缺乏议价能力。要想提升的效益，最有效的办法是加强企业成本控制，通过降低成本费用来提升企业的利润空间。（二）降低成本是提升企业市场竞争力的有效手段在竞争激烈的市场环境想要获得优势，企业可以通过提高产品质量或性能，以相同的价格优于对手的品质、或通过相同的品质更低的价格获得竞争优势，这些都取决于企业优于竞争对手的成本控制。企业要加强新产品研发，提升产品品质与档次，并在新产品研发与设计阶段就加强成本管控，从产品设计到最终收款全价值链进行全面成本管理，促进企业的长远发展。二、我国制造业企业传统成本控制体系存在的问题（一）企业基层员工的成本管理意识薄弱，缺少全员管理理念在大部份的制造企业中，全员成本管理的意识比较淡漠。广大员工业务素质普遍偏低，对于如何进行有效的成本控制不是很清楚。控制成本的积极性无法调动起来。急需转变员工的这种观念和意识，让广大员工认识到降低成本就是提高企业效益、增强企业竞争力的关键。（二）成本控制只强调成降低本，忽视提高效率近几年劳动力成本快速上升趋势，加上社保体系逐步完善，人工成本负担加重，企业用减少员工薪资水平，或直接减员等方法来应对，造成员工流动率上升。员工的流失对生产效率带

制造业材料成本控制

在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在《制造业采购成本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。 4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为"BOM"。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。物料清单的组成内容有： ①产品类别 ②产品编号 ③产品名称 ④材料编号 ⑤材料名称 ⑥材料规格 ⑦度量单位 ⑧标准用量 ⑨材料单价（由财务人员填写） ⑩材料成本（由财务人员填写） ⑾制定人 ⑿复核人 ⒀审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到：（1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；（2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；（3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；（4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少（5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；

制造业生产成本控制实战经验集萃(材料消耗)

材料成本控制在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，这一部分解决的是第二个问题：如何降低材料消耗数量的问题。 4.控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，BillofMaterial，英文缩写为"BOM"。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。物料清单的组成内容有： ①产品类别②产品编号③产品名称④材料编号⑤材料名称⑥材料规格⑦度量单位⑧标准用量⑨材料单价（由财务人员填写）⑩材料成本（由财务人员填写）

当物料清单编制出来了以后，会发放到：（1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；（2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；（3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；（4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少（5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；（6）财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。物料清单一旦制定出来就不能随便改了，如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门。这种变更的书面通知有2种情况：（1）直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；（2）使用《材料规格变更通知单》，注明：①变更原因是什么；②变更内容及详细的说明；③原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发

制造业生产成本控制方法

制造业生产成本控制方法 1.成本控制的重点：成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：【1】股权激励：分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；【2】搞承包制：让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；【3】合理化建议奖：如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金＝3万＋2万＋1万＝6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的

成本预算控制的管理培训课程

预算治理的定义预算包括营业预算、资本预算、、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也确实是通常所讲的全面预算。预算治理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面职员的积极性，是会计将企业内部的治理灵活运用于预算治理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。预确实是行为打算的量化，这种量化有助于治理者协调、贯彻打算，是一种重要的治理工具。预算具有以下优点： 1.制定打算，预算有助于治理者通过打算具体的行为来确定可行的目标，同时能使治理者考虑各种可能的情形； 2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得治理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预确实是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落； 3.有助于业绩评价，通过预算治理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的治理模式； 4.激励职员。预算的过程会促进治理者及全体职员面向以后，促进进展，有助于增强预见性，幸免盲目行为，激励职员完成企业的目标。正是由于预算治理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算治理是在企业战

略目标的指引下，通过、执行、操纵、考评与激励等一系列活动，全面提高水平和经营效率，实现企业价值最大化。[] 预算治理的意义 1．预确实是打算的数量化预算不是简单的收支可能或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预确实是一种资源分配，对打算投入产出内容、数量、以及投入产出时刻安排的详细讲明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。 2．预确实是一种预测它是对以后一段时刻内收支情况的可能，预算执行者能够依照预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作预备，操纵偏差，保证打算目标的实现。 3．预确实是一种操纵手段预算以数量化的方式来表明治理工作标准，操纵是以确定的治理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。因此预算治理是过程中的操纵，即事前操纵、事中操纵、事后操纵。事前操纵是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现打算目标而要进行的工作标准。事中操纵是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后操纵是鉴不偏差，纠正不利的阻碍。 4．预算治理是一种协调

制造业成本控制的七大方法

成本控制，对于产品的定价尤其重要，如果成本控制不好，算得不够准确, 就会导致前端销售报价困难，报高了客户不下单，报少了又没有利润。所以制造业成本控制应是所有制造企业永恒的课题。结合多年来为企业提供ERP实施服务过程中发现的一些企业的浪费问题（赶紧看下你的企业中了以下几条），总结出验证后卓有成效的七大成本控制方法: 第一，有效管理库存即通过有效管理企业库存，提高库存周转率及库存变现率达到制造业成本控制的目的。许多老板按每个项目来算，好象都是盈利的。到年终的时候要发奖金的时候, 拿不出现金，结果认真一算都变成材料了，有一些材料项目做完可能又不能用在新项目上面，特别电子元器件，有一些料时间久了就成了呆坏料。所以合理的安全库存对于企业来说可以提高资金运转率，减少没有必要的浪费。企业可以通过ERP系统的安全库存提醒和及时准确的MRP运算等进行合理采购来解决这个问题。同时库存的内部管理也很重要，许多制造企业库存数量都不准确，领料随便领，半成品、成品、原料也没有合理的管理，这也会造成很大的浪费。ERP系统可以帮助企业做到按单准确领料。第二，减少停工待料由于采购算料不精确、产线维修、生产工艺不平衡、工作量变动大等，都会造成停工待料。一旦停工待料，就产生很大的浪费。工人的人力成本提高，时间大量浪费，在制品增加等将会给生产制造企业带来很大的损失。可以说，停工待料是制造业成本控制最不容忽视的一个方面。制造企业可以通过ERP系统的料件齐套提醒、MRP运算、合料、工单排产等作业，来减少停工待料，从而提升产线的管理。

第二，减少搬运浪费制造业成本控制的一个很重要的方面，也是往往容易被忽视的部分就是搬运的控制。搬运是一种无附加值的动作，不会产生直接的价值。企业应对车间及仓库等进行合理的布局，避免没有必要的搬运。第四，减少工艺浪费企业工艺设计人员，应该多想想工艺的改进。有一些工艺是否可以合并，是否可以通过合理的工具来改善等，以缩短生产周期。如果同一个产品别的企业生产周期比较长，我们通过工艺改进缩短了生产周期，那么对制造业成本控制将会有很大的帮助，利润因此就可以多出很多。第五，减少在制品的移动如果在制品移动过多，会增加物品架、增加搬运时间、生产空间等，从而造成很大的浪费。所以需要减少在制品的移动，如果是前后对接的产线，尽量靠近一点。通过将在制品直接放在设计好的搬运车上面容易推走等方法来减少没有必要的浪费从而实现制造业成本控制。第六，多找一些替代料替代料或替代方案在制造业成本控制上也有着不可替代的作用。不少经验证明，研发人员在保证质量的情况，可以通过多研究找一些可替代的方案，或者多找一些价格相对便宜的替代料，可以降低产品的成本。ERP系统可提供替代料管理，帮助企业解决对替代料管理的后顾之忧。第七，减少没有必要的损耗没有必要的损耗是制造业成本控制的大敌。通过分析成品的不良率，找出真正的原因：是由于工作操作不当，还是材料本身容易产生损耗，或者设备经常出问题等综合原因，对症下药避免没有必要的损耗。

生产部成本控制分析

生产部成本控制问题及解决方案目前收入下降，生产成本却在增加，成本控制成为我们急需解决的问题。经总结目前成本控制方面主要存在以下问题：一、问题1：生产计划并没有起到实际的控制作用，生产部未完全按照生产计划投产。（原因：）生产计划在生产过程中起着很重要的作用，它是生产管理者对生产进行管理的起点，如果没有生产计划，生产量就是失控的。每个生产组都应该按照生产部负责人审批的生产计划安排投产。同时，生产计划决定着领料计划等后续一系列成本控制环节，如果没有生产计划，生产领料也无法控制，产品入库数量的合理性也无法判断，因此生产计划的管理必须提上日程。解决方案：按照正规操作流程，由业务部提供销售计划，生产部根据销售计划，结合库存量和产品性质、人员安排等编制生产计划，以明确和强化部门职能，让生产计划成为管理生产的手段。二、问题2：领料计划性不强领料计划应根据生产计划量编制，要达到成本控制，领料控制也是一个重要环节，生产部负责人如果要控制成本，必须依据生产计划控制领料的品种和数量。解决方案：加强生产计划的实效性，按照生产计划控制领料，加强领料审核。各部门各自领料，严禁混用原料，扰乱产品成本核算。三、问题3：生产过程各项记录不全生产过程记录是我们了解原料质量、生产过程操作、事后问题分

析等的依据，因此必须加强记录。解决方案：优化记录表格，对各环节包括原料损耗、生产过程不合格品、部门间原料调拨等全面记录。四、问题4：生产加工标准和工艺流程不够完善成本控制关键在于生产加工过程中的控制，生产员在生产某些产品时，沿用的以往的可能是不完全正确的操作手法进行生产，导致损耗的加大或其他浪费情况。生产部管理者也没全部将正确的操作手法教给生产员，或者可能还不明确正确的操作手法标准。比如，菠菜剪头要剪到什么程度、摘取黄叶、蔫叶的标准是什么，正确的摘取方法是什么，加工标准和快捷便利的方法和注意事项并没有。解决方案：研究制定加工过程操作标准和注意事项，完善工艺流程控制环节，加强对员工的培训指导。五、问题5：对产成品入库数量关注不够产成品是生产部一天的工作结果，因此必须关注产成品的生产数量和质量。加强对结果的检查，员工就会加倍注意达成这个结果。解决方案：加强对产成品的检查，并与生产计划数量对比，查看实际完工情况，如与生产计划差异较大，需及时查明原因。如存在异常，应在下次生产时予以跟进。目前也存在产成品交库数量错误的情况，针对此问题财务部会编制产成品入库的相关规定，完善交货的单据和流程，以控制错误的多次发生。六、问题6：成本控制分析滞后

(成本管理)企业成本分析与控制

企业成本分析与控制在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，传统成本管理方法暴露了很多弊端，急需更为先进的、科学的成本管理方法来指导实践，本文主要以“成本效能理论”和“成本动因理论”为依据，并结合自己在实践中体会，着重介绍了成本管理七个环节中的两个重要环节：成本控制与成本分析，如有不足之处请老师多提宝贵意见！一、成本控制的基本含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全

面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。二、成本控制的基础工作成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。 1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要

(机械制造行业)机械制造业成本分析与控制案例

Machine 机械公司的在生产上的应用摘要Machine机械公司是一家以生产销售装载机为主的大型机械制造企业，原来只有成本核算，没有实施成本管理与控制，企业利润微薄，有时出现销得越多，企业反而亏得越多的情况。该公司是一家上市公司，现有非独立核算的分厂12个，涉及铸造、锻压、热处理、机加工、总装等基本生产环节和工模具、机修等辅助生产部门。从1997年开始，Machine机械公司在标准作业成本核算体系设计中，成功地运用了以内部转移价格为控制中枢、标准成本和作业成本相结合的管理会计应用发展模式，为该公司的成本核算、成本分析与成本控制奠定了坚实的基础。引进市场机制，采用市场倒推的办法制定企业内部转移价格通过全国各地的装载机销售中心，零售点、维修中心、维修点调查各主要厂家各种整机的销售价格和总成、总件和零件修理的材料成本，计算整机、总成、部件和零件的行业平均价格；从行业平均价格中，扣除产品、材料、销售点、维修中心、维修点的行业平均进货成本；从行业平均进货成本中扣除从生产厂家到销售中心、销售点、维修中心、维修点的平均运输费用和增值税销项税额，得出生产厂家的行业平均对外销售价格；从中扣除公司预算年度的期间费用预算分摊额，得出分厂之间、分厂与公司之间半成品和产成品的基准内部转移价格；用基准内部转移价格乘上整机、总成、部件和零件的质量价格系数，得出最终的企业内部转移价格。面向过程管理，以作业为对象制定标准成本各个分厂依据产品设计、工艺路线、生产加工经验和预算年度的分厂责任预算按工艺作业制定直接材料、辅助材料、燃料动力、直接人工、固定制造费用和变动制造费用的标准成本，作为成本核算对象的作业应按以下原则进行划分：（1）不同责任主体（2）不同加工手段（3）不同加工对象（4）不同加工工艺

成本七大管控培训-(1)学习资料

康大地产成本七大管控工作培训各位领导、各位同事大家好：随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此发生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控制办法（其属于事后型，关注造价，强调算得快、算得准），2006年形成目标控制办法（其属于事中型，关注目标，强调目标成本控得住），2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理新理念（其关注收益，强调成本结构的不均衡分布）。顺应时代变化，2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出：强化全过程的成本管控：从策划定位管控、规划设计管控、图纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润，保证全过程成本控制工作的落地。当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三：一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。首先，从成本价值来看，目前房地产项目投资收益管理存在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留在这个阶段)，但后期开发过程中忽略了投资收益的管控，导致项目结算下来，成本大大超支，期初投资收益失败。其次，从成本范围看，成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑成本低，更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成本，他们的

综合才是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的是螺杆机非变频，固然先期降低了采购成本，然后期耗电量大的缺陷也无限量的增加了使用成本，为此在采购之初全成本的综合考虑也应列在参考范畴。再次，从成本优化来看，成本一定要“好钢用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。不均衡的导向就是以客户需求为出发点，将更多的成本投向客户关注尤其明显偏好的地方，才能实现成本价值最大化。如此凤凰广场写字楼的成本投放重点即为：大堂、电梯、走廊、室外绿化等了。二、向外看：供应链竞争赢未来。未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应商结构如何、竞争力如何，将直接决定企业成本管理的好坏。如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签证。如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合，就会避免签证。未来房地产的竞争，不单单是成本控制水平的竞争，而是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度的整体竞争。大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投入，但标杆房企已建成成本管理平台和规范，整个成本管理向上下游产业延伸，打造全价值链成本管理体系，核心思想是以开发企业自身为核心，坚持客户多重需求得到满足和总成本节约的前提下，合理规划和整合供应商资源，坚持品质、服务、成本和合作信任等综合最优。我们需要打破甲乙思维，将供应商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门，将彼此由过去的短期合作向长期迈进，最终建立

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