制造业物流发展分析报告

制造业物流发展分析报告 近年来，关于物流概念、理论、应用及相关发展动向频频见诸各种媒体，各种高峰会、研讨会、论坛、展览会召开频率和密度空前，居各行业之首。各种物流中心（企业）、咨询公司、软件开发公司、物流配送中心如雨后春笋，而且有些还取得了相当业绩，如第三方物流广州宝供、连锁配送上海联华、海尔物流纵向一体化和联想供应链、昆船企业物流自动化等。物流已成为现代社会一项重要经济活动，受到了极大关注,并被权威(部门)人士展望为21世纪中国经济发展中重要产业和新经济增长点。 1 我国制造业物流发展环境与现状分析 1.1企业物流现代化紧迫性和必要性 我国国民经济快速发展、社会多样化需求增加、国内外市场培育发展等给企业带来了很大发展机遇和发展空间，同时也使现代物流开始进入一个前所未有发展时期。作为企业第三利润源泉物流和作为拓展企业国内外市场支持系统一体化物流系统都将会在企业成长和发展中发挥更大作用。现代物流理念被广泛认同和接受，它巨大功能和作用必定会促使企业决策者下决心来改善和整合自己企业物流系统，同时，飞速发展信息与网络技术、各种先进物流技术与装备都使企业物流现代化成为可能。我国机械制造业面临形势是：买方市场形成，经济结构性过剩,机械工业结构性矛盾凸现；实施战略性结构调整日趋成熟；世界范围内市场竞争日趋激烈；社会主义市场经济结构确立；多种成分经济结构确立；新经济力量冲击及传统企业增长质量问题。面临形势是严竣，但挑战与机遇是并存，我国制造业发展和现代化进程迫切需要现代物流发展。我国制造业经过几年结构调整、技术改造，已具备了一定市场生存能力和国内区域性竞争能力，工业现代化进程加快和世界经济环境变迁、我国加入WTO、“十五”规划及西部大开发等企业外部环境和市场需求必将促使我国制造业快速发展。我国制造业改革发展3个阶段说明了企业物流将随着社会经济发展而发展。1978～1993年，从计划经济向市场经济过渡，基本是处于卖方市场，企业发展重点是生产资源型扩张，即生产设备大量投入和生产能力提高；1994～1998年，企业生产模式发生转变，即从大批量少品种向多品种小批量或大规模定制生产转换，以适应卖方市场向买方市场转变，企业管理技术不断革新，如采用JIT、MRP、KANBAN、MRPII，部分企业还采用ERP等来组织企业生产和加强管理，企业发展重点是资本运营和低成本规模扩张；从1998年开始到今后一段时间，制造业之间竞争焦点将不仅仅是价格竞争，而是适应市场需求、客户快速反应、准时供货等方面竞争，传统生产销售领域竞争优势已不复存在，现代物流理念和先进物流管理技术将成为现代企业发展战略重要内容。 1.2我国制造业物流目前存在主要问题 1)主观方面。物流理念认识落后,尤其是国营企业重生产轻管理,重工艺轻物流,有畏难心理,墨守成规，缺乏物流革新精神。决策层次上理解认识偏差会影响物流系统整合、重组或再建，影响物流系统在软件、硬件上投入，影响高层监督管理作用。各部门因只对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；在物流作业层次上则画地为牢，只是固守自己一片蓝天。这样意识和心理不利于搞好企业物流。 (2)客观方面。企业总体布局一般没有进行物流规划设计，企业现有总体或局部物流格局不清晰，因而造成：•物料流混乱,物料除了停滞外,经常是处于交叉、迂回、倒流、跳跃和拥挤状态;重复搬运多,无效搬运占70%左右;生产流程不合理造成物料流动路径长。•时间占用多，产品交（供）货时间长。如制造业中从原材料到产成品转换过程中，95%为物料停顿或等待时间，其余5%中70%为工装及其前后时间，真正创造产品价值时间仅占整个周期1.5%。•空间浪费大。机械制造业企业各种仓库与存储区面积占到全厂生产面积40%～50%，冶金制造业约为30%～40%。 (3)功能及管理方面。 •物流专业功能及管理不完善,企业物流与社会物流物理衔接与信息衔接脱节； •物流管理基础工作薄弱,效率低，如对采购时常信息、供货人信息、供货质量信息、供应生产波动、物资消耗及供应规律、库存中各种物资历史分布等物流基础数据和信息不善归纳整理和积累； •库存管理控制达不到最佳状态，不能根据市场变化、交通及气候影响和企业生产波动来柔性控制库存； •物流、信息流、商流和资金流结合不紧密。 (4)物流基础设施及技术装备方面。 •技术装备落后，不投入，机械化、自动化程度低； •基础设施落后,不配套； •设施与装备利用率和完好率低。 (5)物流组织结构(体制)方面。物流组织结构不适应生产或市场变化需求,内部协调不力，决策层、管理层、作业层之间纵向脱节；对外部应变能力不强；缺乏有力横向与纵向监督机制。 (6)物流成本方面。物流系统一般没有采取总成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清，各种浪费现象(物资、人员、设备设施、时间效率)普遍存在。 2 制造业现代物流发展战略 2.1物流能力增强战略发展我国现代制造业最关键是企业成长战略。 首先是企业要适当地成长。传统企业成长方式是资源型成长，盲目扩大生产规模，增加产值，企业老板唯一关注是销售收入，造成低价或亏损竞销，回款期长，回款率低，坏帐多，退货率居高不下，表面上赢利，实际上亏损，结果是企业在成长中死亡。其次是成长什么，一为通过努力获得企业近期成长；二为长远成长。最难是近远期都发展，其上线——销售收入和底线——利润两方面成长内涵是企业成长对股东回报，外延是增加企业客户满意度、亲密度、忠诚度以及企业资本市场价值多方面有机结合总体增加。最后是怎么成长，有两条道路：一是企业内部自我发展核心业务上线(销售收入)和底线(实际利润)成长，二是通过企业改造、重组、再造或并购以实现企业核心能力增加和扩大多样化经营所带来上线和底线成长。当企业尚有自我发展成长空间，企业自我能力尚在发展形成中，企业核心能力正在逐步形成，企业经营领域内尚没有值得并购对象和目标或企业尚不具备兼收并举能力时，企业应选择内部发展战略，反之则应采取外部发展战略。若企业内外部都不能发展，则只能破产，被别人并购。我国制造业中除了个别明星企业之外，大多数目前还属于第一种情况，企业产品结构调整、管理体制改革、企业流程再造、企业内外部物流系统发展完善、工艺技术创新、人事分配制度改革、经营机制革新以及思想观念更新等都有极大发展空间。现代物流作为企业生存发展重要支持系统，是企业核心能力重要组成部分。企业物流革新与成长是其中一项重要内容，而发展现代物流根本是物流能力增强战略。物流是作为一种能力在企业内部定位，它贡献在于创造用户或服务价值，综观企业生产经营全过程，如市场采购供应及时性和低成本、低库存，生产过程备品配件及制品供应与流转，物资存储与管理，物流信息对生产经营管理支持等，处在知识经济时代和信息网络时代生产企业只有实现物流现代化才能生存，才能取得更大发展空间。

2.2物流系统再造战略企业再造(重构、重组、重建)目是为了在成本、品质、服务及速度方面绩效取得大幅度改进；对企业最关键、最基本管理工作及企业程序进行再设计与重组。 企业物流管理组织(体系)再造重建(BR)，包括观念重建(BIR)、组织重建(BOR)和流程重建(BPR)3部分，其中前提是观念重建，核心是组织重建，关键是流程重建。物流组织就是企业中拥有相关权限和责任，从事一系列物流活动和管理业务职能实体。企业物流传统模式中，像采购、运输、仓储、销售等活动虽然受辖于企业最高层集中领导，但他只不过负责某一部分物流工作，没有形成相应体系；同时，他只对企业老板负责，而员工又只对他负责。 那么谁对企业负责呢，只有老板了，但老板又鞭长莫及。真正意义上现代物流组织应是企业物流输入、内部流转、输出(含信息流)所构成物流系统核心。时势变迁，尤其是物流管理一体化——供应链发展更要求企业物流组织必须进行从传统到现代变革。组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间关系，以及对组织成员观念、态度和行为，成员之间合作精神等进行有目、系统调整和革新，以适应组织所处内外环境、技术特征和组织任务等方面变化，提高组织效能。物流组织变革目就是为了实现企业物流系统一体化和高效能。通常，企业组织结构分为职能型组织(FunctionalOrganization)和事业部制组织(DivisionalOrganization)两类。一般来讲，在生产品种少(如大型制造业和冶金企业)或企业规模较小阶段适合建立职能型组织。职能型组织将生产、销售、计划、购买等活动看作企业单个职能或部门，各职能部门调整全部由最高经营者决策，物流作为其中一项职能部门也是由决策层统一指挥。随着生产品种增多，市场多样化发展应根据不同产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏事业部制。同时，由于组织内外部任务不确定性，使组织结构对信息交换需求也有所不同。组织结构、行为、管理和子系统划分等关系密切。在建设信息系统时，必须确保足够信息处理能力。事业部制是一种分权式管理方法，由于各事业部形成了单独利益责任单位，因而纠正了集权管理方式缺陷，使组织具有创造性和机动性，促进经营全体发展，其中对物流活动管理也被分配到各个事业部单独进行。随着经济环境改变和市场竞争加剧，以满足顾客需求为中心生产经营体系将成为整个企业管理活动目标和标准。因此，在多品种、小批量生产条件下，厂家必须随时了解市场动向及包括商品在途、在库以及周转等产品流通过程中所有信息资源。这些对于上述两种物流体制来说是难以实现，所以必须实行某些功能活动一体化集中性管理，即建立企业物流总部或物流分公司。这也是实现物流一体化——供应链管理基础。在这种模式下，一般物流现场作业仍然由各事业部独自开展，物流总部统一决策和实施宏观(流通全