华为如何开展人力资源管理变革
华为的人力资源管理
华为的职位与任职资格
• 一、职位分析 （1）职位分析的原则： • --分析而非罗列；--分析的是职位而不是任职者；--基于事实而不是判断；--描述的是职位
现状而非假设
（2）职位分析流程： 职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分
析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将 这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体 系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队 伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
级；管理族任职资格分为3级：3级~5级。 为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
华为的职位与任职资格
• 四、任职资格管理 1、任职资格管理的目的：
（ 1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评 价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化 的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 2、任职资格管理的原则
• 运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务 的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案， 并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营 组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。
2024年度华为人力资源管理体系框架
04
内部推荐
利用现有员工资源，鼓励员工 推荐优秀人才，提高招聘效率
和质量。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 加入，培养公司未来人才。
社会招聘
通过招聘网站、猎头公司等渠 道，广泛招募社会各界优秀人
才。
海外招聘
针对公司国际化战略，吸引海 外高层次人才，提升公司整体
竞争力。
2024/2/2
8
选拔流程与标准设定
2024/2/2
从通信设备起家，逐 步拓展到全球信息与 通信技术解决方案领 域
4
人力资源在华为战略地位
人力资源被视为企业核心竞争 力的重要组成部分
2024/2/2
华为始终坚持“以人为本”的 战略理念，将人才作为企业发 展的第一资源
通过不断优化人力资源管理体 系，支撑企业战略目标的实现
5
华为人力资源管理理念与特点
2024/2/2
正式沟通渠道
华为建立了完善的内部沟通体系，包括定期会议、报告制度等， 确保信息畅通。
非正式沟通渠道
华为鼓励员工之间进行非正式沟通，如茶话会、座谈会等，以增 进了解，促进合作。
员工建议反馈
华为设立了员工建议反馈渠道，鼓励员工提出宝贵意见和建议。
30
员工关怀举措展示
员工福利
华为提供全面的员工福利保障，包括五险一金、节日福利、年度体检等。
华为人力资源管理体系框架
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 华为人力资源概述 • 招聘与选拔机制 • 培训与发展规划 • 薪酬福利政策 • 绩效管理体系 • 组织文化与团队建设
2
01
华为人力资源概述
2024/2/2
3
华为人力资源管理手册
华为人力资源管理手册第一章：导言华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，致力于通过技术创新推动全球的数字化转型。
为了实现这一目标，华为重视人力资源管理，致力于打造和谐、创新和高效的工作环境。
本手册旨在指导华为员工和管理层，了解华为的人力资源管理政策和程序。
第二章：招聘与录用2.1 招聘政策华为注重招聘优秀的人才，以满足公司的发展需求。
我们秉持公平、公正、公开的原则，鼓励多样性和差异化，避免歧视和偏见。
2.2 招聘流程华为的招聘流程包括确定需求、发布招聘信息、筛选简历、面试、录用决策和入职手续等环节。
我们追求高效、效果和服务至上。
第三章：员工培训与发展3.1 培训与发展政策华为致力于员工的培训与发展，以提高员工的技能水平和职业素养，并为个人职业发展提供机会。
我们提供多种培训方式，例如内部培训、外部培训、跨国培训等。
3.2 培训与发展计划华为根据员工的需求和公司的发展目标，制定个性化的培训与发展计划。
我们鼓励员工参与岗位轮换和跨部门项目，培养全面发展的能力。
第四章：绩效管理4.1 绩效管理政策绩效管理是华为促进员工发展和激励的重要手段。
我们建立了科学、公正、透明的绩效管理制度，通过个人目标设定、定期评估和奖励激励，推动员工的个人和团队成就。
4.2 绩效评估流程华为的绩效评估流程包括目标设定、中期评估、年度评估和薪酬调整等环节。
我们鼓励员工和经理之间进行频繁、透明的沟通，确保评估结果的准确性和公正性。
第五章：薪酬与福利5.1 薪酬政策华为的薪酬政策坚持公平、透明原则，根据员工的工作内容、绩效和市场竞争力确定薪酬水平。
我们提供具有竞争力的薪酬福利体系，激励员工做出更好的业绩。
5.2 福利计划华为关注员工的福利需求，提供全面的福利计划，包括医疗保险、养老金计划、员工关怀计划等。
我们致力于为员工创造一个良好的工作生活平衡环境。
第六章：员工关系与沟通6.1 员工关系政策华为倡导和谐、公正、透明的员工关系。
华为人才管理之道
华为人才管理之道
华为人才管理之道涉及到以下三个方面：
一、聚焦人才价值观
华为一直聚焦于推崇以客户为中心、团队协作、实现卓越的价值观。
在华为，人才的任用、考核和升迁都是基于这一价值观进行的。
华为非常看重员工的道德和职业道德，坚持把人才价值观融入到企业
文化之中，希望员工都能够依照公司的价值观去工作、生活和做决策。
二、实践人才激励机制
在华为，员工的薪酬水平是由绩效评估决定的。
优秀的工作表现
和创新性的贡献会带来更高的薪水和福利。
此外，华为还为员工提供
众多的培训和发展机会，包括技能培训、管理培训、领导力开发以及
进修学习等，以帮助员工不断提升自己的能力，摆脱工作瓶颈。
三、持续创新的企业文化
华为一直倡导“自主创新”的理念，并致力于提供一个富有自由
和归属感的工作环境，鼓励员工提出各种创意和想法。
除此之外，华
为还推崇“敢说真话”的文化，在公司内部建立了一个开放式的交流
平台，让员工能够自由表达自己的看法和建议，公司也积极采纳其中
的优秀想法，并给予适当的激励。
以上就是华为人才管理之道的主要内容，华为一直坚持把人力资
源视为企业可持续发展的重要驱动力，通过不断提升员工价值观、实
践人才激励机制以及创新的企业文化等多种途径，努力成为一个人才
出色、竞争力强的企业。
华为公司的人力资源管理流程
华为公司的人力资源管理流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为人力资源规划方案
华为人力资源规划方案华为人力资源规划方案1. 引言在当今竞争激烈的商业环境下，人力资源对于企业的成功发展起着至关重要的作用。
作为一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，华为拥有庞大的员工团队，为了更好地适应市场需求和企业战略发展，华为需要制定一个科学合理的人力资源规划方案。
本文将详细介绍华为人力资源规划方案，包括规划目标、流程、方法和具体实施步骤。
2. 规划目标华为人力资源规划的目标是确保企业拥有合适的员工数量和素质，以支持企业战略目标的实现。
具体目标包括：- 确保员工数量与企业发展需求相匹配；- 确保员工素质与企业发展需求相匹配；- 预测和适应未来的人力资源需求变化；- 提高人力资源管理的科学性和效益。
3. 流程和方法华为人力资源规划的流程主要包括以下几个环节：3.1 环境分析在进行人力资源规划之前，首先要进行环境分析，了解企业内外部环境对人力资源需求的影响。
这包括对市场动态、竞争状况、技术变革等因素的研究和预测，以及对员工素质、能力需求的评估。
3.2 需求预测基于环境分析的结果，华为可以对未来的人力资源需求进行预测。
这涉及到对员工数量、技能需求、岗位结构等方面的评估和预测。
通过建立数学模型和统计分析，可以辅助预测未来的人力资源需求。
3.3 计划制定根据对未来人力资源需求的预测，华为可以制定详细的人力资源规划计划。
计划制定过程中需要考虑员工招聘、培训、留用、调配等方面的内容，以确保企业能够及时满足各项人力资源需求。
3.4 实施和监控在人力资源规划的实施过程中，华为需要通过招聘、培训等手段来满足人员需求。
同时，还需要对人力资源的配置和使用进行监控，及时调整和管理人员。
这可以通过建立人力资源信息系统和定期进行人力资源情况评估来实现。
4. 具体实施步骤华为人力资源规划的具体实施步骤如下：4.1 设定规划周期和范围首先确定人力资源规划的周期和范围，一般可以根据企业的战略规划来确定规划周期，范围则根据不同部门和岗位的需求来确定。
人力资源管理华为招聘模式
人力资源管理华为招聘模式华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案供应商和设备制造商，拥有庞大的全球员工队伍。
由于其持续的发展和扩张需要，华为在人力资源管理方面采取了独特的招聘模式。
首先，华为注重选拔与培养人才。
华为侧重于以能力为核心进行招聘，通过全面的人才选拔程序来识别最优秀的候选人。
华为特别强调高素质、高适应能力的人才。
他们会通过面试、笔试、实践操作等环节全面评估候选人的才能。
在培养方面，华为提供广泛的培训机会，为新员工提供全方位的技术和管理培训，帮助他们迅速适应工作环境并提高业务水平。
其次，华为注重员工的职业发展。
华为鼓励员工在岗位上全面发展和成长。
他们实行了一套完善的职业发展机制，包括定向选拔、能力能效考评、岗位晋升、梯队建设等。
华为通过根据员工的实际表现和能力进行晋升，激发员工的参与和努力，提升整体团队业绩。
此外，华为注重员工的激励和回报机制。
华为以具有竞争力的薪酬体系和丰厚的福利待遇吸引和留住优秀人才。
在薪酬方面，华为实行绩效相关薪酬制度，根据员工的工作表现和业绩进行奖励。
同时，华为还提供富有竞争力的福利，包括完善的社会保险和医疗保险计划，以及员工活动和健康管理等。
最后，华为注重构建积极向上的企业文化。
华为倡导“以客户为中心”的文化理念，并将之贯彻于公司的各个方面。
他们鼓励员工敢于创新、始终追求卓越，为客户提供最优质的产品和服务。
华为还倡导团队精神和协作意识，注重员工之间的互相支持和合作。
这种积极向上的企业文化使每个员工都感到自己的重要性和价值，激发员工的工作热情和创造力。
总之，华为在人力资源管理方面采取了招聘、培养、发展、激励和文化建设相结合的综合模式。
通过注重选拔人才、关注员工的职业发展、提供激励和回报、以及构建积极向上的企业文化，华为为全球员工创造了良好的工作环境和发展机会，助力其实现个人和企业的共同成长。
华为人力资源管理分析
华为人力资源管理分析申艳敏 15250540华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。
华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。
《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。
一．招聘华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。
根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。
（一）最合适的，就是最好的华为招聘有一系列的标准，标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能公平的去衡量每一位应聘者。
（二）强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，不会像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
2024版华为人力资源管理体系PDF版
华为人力资源管理体系PDF版•华为人力资源概述•招聘与选拔机制•培训与发展规划•绩效管理与激励机制目•薪酬福利政策解读•员工关系与文化建设录华为人力资源概述01010204华为公司背景与发展创立于1987年，总部位于中国深圳全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口持续创新，致力于构建更美好的全联接世界03人力资源是华为公司核心竞争力的重要源泉坚持“以人为本”的管理理念，重视员工成长与发展持续优化人力资源配置，提高组织效率和员工满意度通过卓越的人力资源管理实践，支撑公司战略目标的实现01020304人力资源在华为战略地位管理理念特点一特点二特点三华为人力资源管理理念及特点01020304以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗强调绩效导向，鼓励员工创造价值注重人才培养和激励，提供多样化的职业发展通道倡导开放、合作、创新的企业文化，营造良好的工作氛围招聘与选拔机制02校园招聘社会招聘内部推荐招聘策略招聘渠道及策略选择与国内外高校合作，吸引优秀毕业生加入。
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
通过招聘网站、猎头公司等途径，招募有经验的人才。
根据企业发展战略和人才需求，制定灵活的招聘策略。
笔试测试对应聘者进行专业知识、技能等方面的测试。
简历筛选根据岗位需求和应聘者简历，进行初步筛选。
面试评估通过面试了解应聘者的综合素质和应对能力。
选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定科学的选拔标准。
背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查，确保其信息真实可靠。
选拔流程与标准设定掌握面试技巧，如提问方式、倾听能力、观察能力等。
面试技巧采用多种评估方法，如行为面试法、情景模拟法等。
评估方法对面试官进行专业培训，提高其面试水平和评估能力。
面试官培训及时向应聘者反馈面试结果，保持良好的沟通。
面试结果反馈面试技巧及评估方法培训与发展规划03包括公司文化、产品知识、工作技能等方面的培训，以确保新员工能够快速融入公司并胜任工作。
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华为如何开展人力资源管理变革
华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力
资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、
任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形
成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考
核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进
进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又
与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为
公司面向全球发展培养领导者。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客
户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户
满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在
干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务
贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试
的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合
同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重
人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的
学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技
能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，
要让客户找到感觉。
华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会
到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机
会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，
就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是
检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，
考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干
部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评
价。
三优先三鼓励的用人方针
在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出
干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提
为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进
入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔
责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦
地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励
专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、
职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工
作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，
各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一
是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华
为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运
的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员
工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、
工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职
的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，
一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，
要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、
管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度
上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比
例。
三权分立的干部选拔机制
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引
进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，
引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华
为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对
干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主
管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，
包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。
在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是
以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格
体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程
序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认
证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还
要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职
情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每
次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每
个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相
关部门认为合格了才会转正。
另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。
选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系
有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果
导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分
级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；
三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。
走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，
认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因
为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键
要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。
综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过
财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的
因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短
期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目
标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场
目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人
的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方
面的平衡。
对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的
主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，
在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的
结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩
的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或
给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不
能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重
大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨
部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资
源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔
的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。
引入外籍专家促管理变革
华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退
休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的
生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量
问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM。
在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美
元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代
的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿
元。
华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方
优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进
步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费
用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，
但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。