以需求为导向的人力资源管理系统
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
人力资源全景图
第一篇：人力资源规划
用3年时间实现“人事管理-人力
总规划
资
源开发 -全面E－HR”的三级跳
基于现状的被动 式日常管理 各模块孤立
以选用育留为导向 人力资源开发工作 基于任职资格和 岗位素质模型的系 统人力资源管理
以企业经营战略为 导向、以能力提升 为核心的人力资源 系统 E-HR/E-Learning
培 训 效 果
绩效目标/对象 员工发展信息反馈 薪酬 政策 培训 效果
培训管理
薪酬管理
薪 酬 水 平 结 构
培 训 重 点
人 力 资 源 管 反馈 理 信 息 系 统
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人员变动 人力资源管理信息系统
人力资源管理信息系统
反馈 组织 规划 岗位 需求 政 策 指 导 培 训 计 划 岗 位 价 值 评 估 反馈
战略和规划
工作分析
人 力 资 源 管 理 信 息 系 统
能力提升阶梯 政策指导 战略目标/绩效重点
能 力 素 质 评 估 需 求
反馈
人事发展
薪 酬 水 平 结 构 培 训 需 求
绩效管理
绩 效 评 估
人事管理
人力资源开发
全面E-HR
第一篇：人力资源规划
以“能力考评”为核心的人力资源管理体系
高计划
接班人计划
甄选
绩效
360度评估
薪酬管理
回报
发展
职业发展计划
短期激励
领导力发展
长期激励
发展计划与培训
第一篇：人力资源规划
E-HR全景图
组 织 和 岗 位 信 息 政 策 指 导 规 划 信 息
用3年时间实现人事管理人力资源开发全面ehr的三级跳全面ehr基于现状的被动式日常管理各模块孤立人事管理人力资源开发以选用育留为导向人力资源开发工作基于任职资格和岗位素质模型的系统人力资源管理以企业经营战略为导向以能力提升为核心的人力资源系统ehrelearning以能力考评为核心的人力资源管理体系高潜质员工识别甄选绩效发展回报内外部人才选拔接班人计划绩效管理360度评估发展计划与培训领导力发展职业发展计划薪酬管理短期激励长期激励绩效提升计划战略和规划战略和规划工作分析工作分析人事发展人事发展绩效管理绩效管理培训管理人力资源管理信息系统培训管理薪酬管理薪酬管理政策指导规划信息政策指导培训计划培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标绩效重点能力素质评估需求组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估绩效评估绩效目标对象员工发展信息反馈培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平结构人员变动薪酬水平结构培训重点反馈反馈理信息系反馈反馈反馈反馈人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管统ehr全景图
以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构优选全文
核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况
针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系
具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括以下几方面
由单一机构或人员负责整体流程。
人才识别
能力发展
继任计划
职业发展
识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才
领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配
人力资源功能实现：条线分工到稳定“三支柱”
腾讯公司
腾讯人力资源管理三支柱
针对不同事业群的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。
人力资源业务
伙伴 (HRBP)
人力资源平台部
(SSC)
人力资源专家
中心 (COE)
内部
客户
需求反馈
交付服务
评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划
职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置
清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
针对未来的领导力发展活动与项目
规避企业战略实施时的人才风险
设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求
战略人力资源管理
战略人力资源管理战略人力资源管理，简称SHRM（Strategic Human Resource Management），是指将人力资源管理与组织的战略目标紧密结合起来，确保人力资源管理活动对实现组织长期成功至关重要。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略人力资源管理已经成为各大组织重要的管理手段之一。
战略人力资源管理的定义战略人力资源管理是一种以战略性思维为导向的人力资源管理方式。
它强调跨部门间的协调和整体性，致力于发挥人力资源的最大价值，以支持组织达成长期战略目标。
通过对组织的人力资源需求、流程和结构进行全面评估，战略人力资源管理帮助组织优化人力资源配置，提高员工绩效，从而提升组织的竞争力。
战略人力资源管理的重要性在不断变化的商业环境中，组织需要不断调整自身战略，以适应外部环境的变化。
而人力资源是组织最宝贵的资源之一，战略人力资源管理能够确保组织拥有高效、协调、有竞争力的人力资源队伍，为组织的变革和发展提供支持。
通过合理的员工选拔、激励、培训和发展，战略人力资源管理能够帮助组织实现可持续的发展。
实施战略人力资源管理的关键1. 确立组织战略目标战略人力资源管理的第一步是确立组织的战略目标。
只有明确组织的长期发展方向和目标，人力资源管理才能有针对性地制定相应策略和计划。
2. 与组织战略对齐战略人力资源管理要求人力资源管理活动与组织的战略目标密切对齐。
这意味着人力资源管理需要从整体上考虑，为实现组织战略提供全方位的支持。
3. 建立有效的绩效评估体系绩效评估是战略人力资源管理的重要一环。
建立有效的绩效评估体系，能够激励员工发挥最大潜力，提高员工绩效水平，为组织的战略目标提供有力支持。
结语战略人力资源管理是组织实现长期成功的关键。
通过合理规划、有针对性的人力资源管理活动，组织可以充分发挥员工的潜力，提高组织整体绩效，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
随着时代的不断变迁，战略人力资源管理也在不断演进和完善，为组织的持续发展注入新的活力和动力。
以业务为导向的 招聘体系-概述说明以及解释
以业务为导向的招聘体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其拥有强大且高效的人力资源。
招聘是企业人力资源管理的重要环节，而以业务为导向的招聘体系正是一种有效的招聘策略。
该体系强调将业务需求作为招聘的核心，将候选人的能力与企业业务高度匹配，以确保招聘到最适合的人才，从而促进企业的发展和创新。
相比传统的招聘方式，以业务为导向的招聘体系更加注重对候选人的深入了解和评估。
它关注候选人的技能、经验和能力，而非仅仅看重其简历和学历背景。
这种体系更关注候选人能否应对实际工作中的挑战，并能为企业增加价值。
以业务为导向的招聘体系还强调对企业的战略目标和业务需要的准确理解。
通过充分了解企业的战略方向和业务规划，招聘团队能够更好地确定所需专业能力和技术技能，并相应地定制招聘计划和策略。
这样，企业能够更精确地找到适合的候选人，提高招聘的成功率。
此外，以业务为导向的招聘体系还注重建立良好的招聘流程和沟通机制。
招聘过程需要与相关部门密切配合，确保信息的及时共享和反馈。
候选人在招聘过程中也需要得到足够的关注和反馈，以增强其对企业的兴趣和参与度。
综上所述，以业务为导向的招聘体系是一种将业务需求与人才匹配紧密结合的有效招聘策略。
它能够帮助企业找到最适合的人才，提高招聘的准确性和成功率。
通过建立良好的招聘流程和沟通机制，该体系还能促使企业与候选人之间建立良好的互动关系。
因此，对于追求高效招聘和优秀人才的企业而言，以业务为导向的招聘体系将是一个重要的选择。
1.2文章结构1.2 文章结构本文主要以业务为导向的招聘体系为主题，分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们将对招聘的概述进行简要介绍，说明本文的目的和重要性，并概述本文的结构。
引言的目的是引起读者的兴趣，使其明确文章的主要内容，为后续的正文做出铺垫。
正文部分将重点探讨以业务为导向的招聘体系的两个要点。
第一个要点将着重介绍业务导向的招聘体系的定义、原理及其优势，并从具体案例出发，展示这一体系如何在实际工作中发挥作用。
论人力资源在企业中的地位
论人力资源在企业中的地位人力资源是企业中重要的资源之一，是企业中的灵魂和核心。
企业人力资源的管理在现代企业中越来越重要，是企业能否成功的关键。
本文将探讨人力资源在企业中地位的重要性，以及人力资源管理的实践和问题。
一、人力资源在企业中的地位1、人力资源是企业重要的资源人力资源是企业的重要资源之一，企业的成功与否关系到该企业所拥有的人力资源是否合理、优秀。
一个企业的规模、质量、潜力和市场占有率，都与其人力资源的质量和组合密切相关。
人力资源包括人员数量、素质、能力和经验等方面，这些资产的变化都会直接影响到企业的发展。
因此，如何充分挖掘和有效管理企业的人力资源，是企业取得成功的重要保证。
2、人力资源是企业的灵魂和核心人力资源是企业的灵魂和核心，企业的竞争优势来自于其人力资源的优劣，具有强大的竞争优势。
一个企业要想获得长期竞争优势，必须大力发挥和优化人力资源的特点和优势，把人力资源作为企业竞争力的重要源泉来加以利用和发展。
二、人力资源管理的实践和问题1、人力资源管理的实践人力资源管理是企业在管理人力资源方面的一种模式，尤其是在跨国公司转型全球化的背景下，人力资源管理显得更加重要和复杂。
从企业的角度来看，人力资源管理主要是关注以下几个方面。
（1）招聘和选拔选择一位优秀员工对于企业是十分重要的。
因此，招聘和选拔是企业人力资源管理的第一步重要的环节。
企业应该对招聘人员的能力、知识、经验和价值观进行全面评估，合理地安排工作职责，为员工提供全面和适当的支持。
（2）培训和发展企业应该为员工提供培训和发展机会，以便员工学习新知识、开发新技能。
培训内容应该与企业的业务和未来发展趋势相匹配，培训方式应该符合员工的特点和需求，增加员工绩效和发展空间。
（3）绩效管理企业需要制定绩效管理制度，对员工的绩效进行定期评估，并为员工提供适当的反馈和激励。
绩效管理应该以员工为中心，让绩效管理制度成为一个推动企业发展的动力。
2、人力资源管理的问题尽管人力资源是企业的核心资源，但在实践中存在以下问题：（1）人力资源短缺由于高素质人才的稀缺性，企业在挖掘人才的过程中，有时会出现人才短缺的现象，这将导致企业的令发展受到限制。
人力资源管理的弹性工作
人力资源管理的弹性工作随着社会的快速发展和科技的进步，传统的工作模式正在逐渐被打破，弹性工作逐渐成为一种趋势。
人力资源管理也在适应这种变化，弹性工作已经成为许多企业采用的一种管理方式。
本文将探讨人力资源管理中弹性工作的概念、优势以及实践方法。
一、弹性工作的概念弹性工作是一种以员工需求为导向的工作安排方式。
它不拘一格，不拘一办，允许员工在一定程度上自由地选择工作时间、工作地点和工作方式。
不同于传统的9-5工作模式，弹性工作让员工更加自由地调整自己的工作安排，从而提高工作效率和工作满意度。
二、弹性工作的优势1.提升员工工作满意度：弹性工作让员工能够更好地平衡工作和生活，减少上下班时间和压力，提高工作的灵活性和可控性，使员工感到更加舒适和满意。
2.提高工作效率：由于员工可以自由选择工作时间和地点，在最适合他们的状态下进行工作。
这样，员工可以更好地专注于工作，并更加高效地完成任务。
3.拓展用人规模：弹性工作使得企业有能力招聘和留住全球范围内的优秀人才。
通过提供弹性工作机会，企业能够吸引更多的人才，不受地域限制，招聘到最合适的人员来完成工作任务。
三、弹性工作的实践方法1.弹性工作时间：允许员工根据个人需求自由选择工作时间，比如弹性上下班时间、非固定工作时间等。
这样，员工可以根据自己的生活节奏和工作需求来安排自己的工作时间。
2.远程办公：利用互联网和移动设备的发展，员工可以随时随地进行远程办公。
企业可以建立统一的协同工作平台，实现远程团队协作，提高效率。
3.弹性工作地点：允许员工在合理范围内自由选择工作地点，比如在公司办公室、家中或者咖啡厅等。
这样，员工可以选择最适合自己的工作环境，提高工作效率和个人满意度。
4.任务导向管理：弹性工作强调任务完成情况而非工作时长，管理者应重视结果而非过程。
通过确定明确的工作目标和要求，鼓励员工自主管理和创新思考，发挥每个员工的潜能和创造力。
综上所述，弹性工作是一种适应现代社会发展需求的工作模式，它能够提高员工的工作满意度和工作效率，帮助企业吸引和留住优秀的人才。
人力资源bp模式
人力资源bp模式一、人力资源BP模式的概念BP即Business Partner，指的是企业内部各个职能部门与业务部门之间建立紧密联系、协同合作，共同推动企业战略目标的实现。
人力资源BP模式就是将人力资源部门转变为企业战略伙伴，以协助业务部门实现其战略目标为主要职责。
二、人力资源BP模式的特点1. 以业务为导向：人力资源BP模式强调以业务为导向，将人力资源工作与企业战略紧密结合起来，以满足不同业务部门的需求。
2. 强化沟通协作：在人力资源BP模式下，HR团队需要加强与各个业务团队之间的沟通协作，共同制定并执行符合企业整体发展方向和战略目标的人才管理策略。
3. 重视数据分析：在HR BP模式下，数据分析成为了必不可少的工具。
通过对员工数据进行深度挖掘和分析，可以帮助企业更好地了解员工需求、优化招聘流程、提高员工满意度等。
4. 推动数字化转型：HR BP团队需要积极推动数字化转型，利用人力资源信息系统等工具提高工作效率和数据分析能力。
三、人力资源BP模式的实施步骤1. 确定业务目标：HR BP团队需要与业务部门合作，了解其战略目标和需求，制定符合企业整体发展方向的人才管理策略。
2. 优化组织结构：根据企业战略目标和业务需求，优化组织架构，调整人力资源配置。
3. 建立沟通机制：建立HR BP团队与各个业务部门之间的沟通机制，加强协作合作。
4. 推动数字化转型：推动数字化转型，利用信息系统等工具提高工作效率和数据分析能力。
5. 加强员工培训：加强员工培训，提高员工技能水平和专业素质，以支持企业战略目标的实现。
四、人力资源BP模式的优势1. 更好地服务于企业战略目标：HR BP团队紧密结合企业战略目标和各个业务部门需求，更好地服务于企业战略发展。
2. 提高工作效率：推动数字化转型可以提高HR团队的工作效率，减少重复工作和人为错误。
3. 加强员工培训：加强员工培训可以提高员工技能水平和专业素质，为企业发展提供更好的人才支持。
人力资源管理体系建设的几大要素
人力资源管理体系建设的几大要素人力资源管理体系建设的几大要素一、基本思路在人力资源管理体系的设计中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础，以关键业绩指标(KPI)为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。
主要包括:第一板块战略板块紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块业绩管理板块建立以工作分析为基础，以关键业绩指标(KPI)为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。
业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块员工发展板块企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
二、项目基本框架及相应内容(一)基本框架第一人力资源战略规划第二开展工作分析1、流程再造：对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造：建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。
夯实人力资源管理的基础。
第三，构建系统的关键业绩指标(KPI)体系首先，确定公司级的关键业绩指标(KPI);其次，确定部门级的关键业绩指标(KPI);最终，确定每一个岗位的关键业绩指标(KPI)。
第四，构建科学合理的绩效管理体系“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。
绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。
构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制，考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。
主要包括：1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平;2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动;3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
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2012年5月内蒙古科技与经济May2012
第9期总第259期
InnerMongoliaScienceTechnology&EconomyNo.9TotalNo
.259
以需求为导向的人力资源管理系统
X
王蔼禄
(内蒙古送变电有限责任公司,内蒙古呼和浩特 010000)
摘 要:随着管理方式的变革,企业人力资源管理无论对人员的职业品质与核心技能的要求均发生
了很大变化。文章介绍了人力资源管理系统研究人与人关系的调整,人与事的配合,充分开发人力资源,
挖掘人的潜力,调动人的积极性,提高工作效率,实现组织目标的理论和方法。
关键词:需求导向;人力资源管理;管理系统
中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1007—6921(2012)09—0031—01
实施资源管理的首要问题是对资源需求的识
别,这也是建立以需求为导向的人力资源管理系统
的重要内容。
1 人员需求识别的内容识别组织当前和未来对人力资源的需求,是进行人员管理的前提和基础。企业应根据现状和未来的发展战略,形成人力资源规划,明确组织对人力资源的需求。因此,该规划应具有前瞻性、战略性和指导性,是人力资源管理活动的纽带和依据,主要内容需包括。1.1 普查、评价现有人力资源状况人力资源包括种类人员状况、数量、质量分布、潜力、利用率、流动率,各类职务、岗位人数及比率、行业水平对比、匹配程度等;企业内外部的信息,如宏观经营环境信息、产业政策、劳动力市场供求状况,政府职业培训政策等;内部环境信息,如企业发展战略、企业文化、生产技术流程、企业组织机构、管理风格、人力资源政策等。需要强调的是国家相关法律法规对人员特殊要求的识别,如对食品制造、餐饮行业人员的健康要求,特殊工种的资格要求。1.2 人力资源的需求预测采用定性或定量分析的科学方法对组织未来人力资源的需求进行预测。定性方法包括主观判断法(经验预测法)、微观集成法、工作研究法、德尔菲法;定量方法包括回归分析法、比率预测法、时间序列法等。在实际预测中,不可能只用和未来在质量和数量上的需求,以及因内外部条件变化带来的连续性变化需求等。2 具体人力资源规划方案及实施计划的确定人力资源部门对员工供给和需求进行分析之后,应当制定具体的应对措施,针对员工短缺的措施有:现有员工加班、现有员工培训、“一个萝卜两个坑”、返聘以前的员工、招聘新员工;针对员工相对过剩的措施有:提早退休、创造额外的工作机会、降职、裁员等。需要关注的是无论何种措施都会造成一定的负面影响,需要有周密的谋划和策略,以免损失所需要的员工。2.1 人员能力的需求ISO9004指出,管理者应当考虑对组织当前和
预期的能力需求。对于能力的需求可从组织战略发
展的需求(未来),执行规定活动的人员能力需求(当
前),组织的过程、设备、工具变化对人员能力的需
求,相关法律法规对岗位人员能力的需求(如某些特
种行业的焊接工等),岗位人员储备的需求等5个方
面进行考虑。
组织可以通过工作岗位分析识别和确定人员能
力的需求。工作分析是对一项工作相关的重要方面
收集信息的有目的的、系统的过程。工作分析是组
织人力资源规划和其他一切人力资源管理活动的基
础,是对工作内容和相关信息进行系统的、全面的描
述和研究的过程,从工作任务、工作岗位、工作实践、
工作原因和如何工作五个方面进行调研,最后形成
工作说明书(有效完成一项特定的工作所必需的知
识、技能、能力和其他工作的能力书面说明)和工作
规范,以明确各个工作岗位的职责、参与其他工作的
能力、所需要的工作条件和完成此项工作所需要的
知识和技能,为人员的考核评价、任用及再培训提供
依据。
对于岗位能力的要求,应该反映取得令人满意
的工作纯净必须具备的条件,而不是理想的侯选人
应该具备的条件。
对于岗位人员的能力要求并不是永恒不变的,
组织要根据产品、生产工艺、设备、新技术及组织战
备的变化而变化,应对这些能力的需求做连续适宜
性的评价,以满足组织持续改进和发展的需要。
2.2 人员培训的需求
ISO9004指出的6.2.2.2条款明确提出了对教
育和培训需求的策划,指出:教育和培训应当强调满
足要求和期望的重要性。只有明确了教育和培训的
需求,整个培训工作才能有明确的方(下转第41页)
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收稿日期:2012-03-12
奥博・浅析全面质量标准化在企业管理中的创新及应用2012年第9期
各队、部室的全面质量标准化管理工作进行检查,年
底总结、评比、制定和完善新一年的考核标准。全面质量标准化管理办公室负责对矿全面质量标准化检查和考核的组织及汇总工作,同时按照矿全面质量标准化管理领导小组的要求,做好全面质量标准化管理的日常工作。各考核责任部门要严格按照全面质量标准化标准,对各单位相关管理系统进行日常检查与考核。要加强日常管理,加大动态检查力度,把全面质量标准化工作和考核责任部门的日常管理有机地结合起来,通过考核进行奖优罚劣。哈尔乌素露天煤矿的全面质量标准化管理要求,从企业的最高领导层开始,涉及所有企业部门、所有层级、所有员工,从而形成全方位参与的质量管理机制。3.3 建立健全全面质量管理制度体系根据哈矿现状,设立全面质量标准化管理领导小组,矿全面质量标准化管理领导小组负责对矿属各队和考核部门的全面质量标准化管理工作的指导、监督、检查、考核、评价、奖罚。矿全面质量标准化管理领导小组下设办公室,办公室设在企业管理部,负责全面质量标准化的日常管理工作见图1所示。图14 全面质量管理发展的新趋势全面质量管理是一种管理模式,是手段而不是目的。它的实施应该追随管理目的的变化而变。偏重于内向型管理的全面质量管理要转变成适合于外向型经营管理的更系统化的质量经营。一个企业的质量体系应追随它的方针、目标和相应的策略而做调整,这是一种发展趋势。4.1 全面质量管理的应用领域将迅速扩大美国国家质量奖的颁布,我国对全面质量标准
化管理的应用,所有这些标准,有利于全面质量管理
在科学方法论的帮助下,得到更深入的发展,更广泛
的实施,并产生更巨大的社会效益和企业经济效益。
越来越多的人清楚地认识到质量的重要性,以
及全面质量管理的普遍性和有效性,全面质量管理
不仅在第二产业得到公认,而且很快扩展到了第三
产业领域和事业领域。甚至在一些政府行政管理中
也取得了可喜的成绩。
4.2 高层对质量管理越来越重视
高层领导在全面质量管理中所起的作用和责任
空前提高,因此,要实现“以质量为中心”、“以顾客满
意为中心”,就必须由领导层亲自挂帅。
4.3 战略策划与全面质量管理的结合
如果说全面质量管理是把事情做正确的话,那
么质量战略策划是做正确的事情。前者是方法问题,
技术、战术问题,后者是方向问题、战略问题。方向错
了,战略不正确,那么方法和技术战术再好,也是徒
劳。质量战略以及策划和全面质量管理的结合,可以
使整个企业的各个子系统围绕着全面质量管理体系
协调一致地展开工作,从而求得全局最优的整体效
应。两者是相辅相成,相得益彰的。
5 结束语
国际质量科学院院士刘源张指出:“世界上最好
的东西莫过于全面质量管理”。随着经济的不断发
展,市场竞争越来越激烈,要想在如此激励的竞争中
站稳脚步,必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质
量管理作为企业管理的一个组成部分,它在企业管
理中发挥着重大的作用。随着技术革命的兴起,以及
由此提出的质量挑战,人们解决质量问题的方法和
手段,必将会更加丰富和完善,质量管理也将发展到
一个更新的阶段。
[参考文献]
[1] 毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统
计与管理,2001,(4).
[2] 邓卫华.质量体系认证与全面质量管理
(TQM)[J].冶金标准化与质量,2002,(2).
[3] 孙吟.试论全面质量管理在国有企业中的推行
[J].经济师,2001,(9).
(上接第31页)向,才能制定相应的培训目标,培训
的方案和方法才能做到有针对性。因此,对教育和培训需求的策划是人员意识和培训的基础。培训的需求识别要全方位,可以从以下几方面考虑:¹组织战略发展对人力资源的需求(战略层次的需求),包括组织短期、中长期人力资源规划;º组织现状的需求(工作层次的需求),包括岗位职位技能知识的需求、对岗位工作评价与考评结果的利用;»识别团队和员工个人的发展需求(个人层次的需求),结合组织的发展需要,进行个人发展策划(员工职业生涯设计)。需求策划的层面要全面,应该考虑:¹新员工的需求(岗前培训、入企教育、职前教育、学徒制、工作
指导培训);º在职员工的需求(技能提高培训、升职
培训、转岗培训、职业生涯培训、素质培训等);»领
导层梯队建设的需求(中高层管理人员的培训、高级
管理人员、高层领导的选拔、培养计划培训等);¼文
化和社会习俗的需求,跨国企业尤其应了解当地的
文化习俗。
只有充分识别了组织在人员培训方面的需求,
才能制定有针对性的培训方案,培训计划才能有的
放矢,保证培训工作的有效开展。