建立ERP项目管理制度的重要性

建立ERP项目管理制度的重要性

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实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,项目不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门,同时也涉及ERP软件供应商、E RP顾问服务提供应商、硬件供应商和系统集成供应商等多个商业组织,如何在这种复杂的局面下稳步高效推进ERP实施项目,并达到预期效果?建议一套项目管理制度是项目管理的前提和基础,同时项目管理制度还必须具备“行之有效”的核心含义。本文笔者以领导的一个ERP实施项目为实例,探讨了建议行之有效的项目管理制度在E RP实施项目中的重要性。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础,同时也是项目计划制定的依据,是项目各项目干系人合作的

基础,是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式,在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等各过程组中发挥着重要的作用,行之有效的项目管理制度是ERP 实施项目的纲领,是项目的“宪法”。

ERP管理系统具有双重核心,即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成,使其协调运作,从而实现整个企业绩

效最优化。同时,

ERP系统对信息的及时高效处理,减轻了加工负担,对数据进行统计、分析与挖掘,提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰,提升综合管理能力的最有力的手段。

ERP实施项目是一个庞大的系统工程,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的,会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合,因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素,不仅涉及到整个企业运营各业务部门,同时也涉及软件供应商、顾问服务

供应商和硬件供应商及系统集成供应商,只有有效协调各项目涉及各方,协调各方能

有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决,是成功实施ERP实施项目成功的必

备条件。在项目涉及各方共同协调的基础上建立行之有效的项目管理制度便是促进

项目成功必备条件的最有效的手段。

项目管理制度就是项目各方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任

和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总

则部分,并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后,在项目计划阶段由各方项目

经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。

笔者曾作为ERP软件和服务供应商(乙方的项目经理中途接手领导某地有政府

信息化资金支持的一大型制造企业(甲方ERP实施项目,项目除甲乙双方外还涉及政

府信息化资金支持的一家代理公司(丙方,丙方主要考核项目进度和监控项目风险,并

协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉及甲方所有业务,包括销售管理、采购管理、应收应付管理、总账管理、预算管理、生产计划管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式制造企业,乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台,生产计划管理、车间管理、分销管理、质量管理模

块现有功能无法满足甲方的业务需求,但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需

求快速定制成型系统功能,甲方选择乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特

点,以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。

因乙方原项目经理离职的原因,笔者接手该项目。当时项目已启动5个月有余,但

项目预算和项目进度完全失控,虽然甲乙丙三方仍在积极努力地在工作,但还未给甲

方交付任务软件产品,当时已明显感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。

通过仔细了解情况和认真分析后发现,项目运作过程虽经过严格的项目准备、项

目启动、项目计划等过程,项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体计划安排、SOW等文档也一应俱全。项目公约上也描述了甲乙丙三方合

作的原则、立场和各自的责任和义务。但是,对于标准产品实施的工作流程和定制开

发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来,整个项目实施没有可操性的指导

性文件,虽然有项目整体计划安排,企业变化因素很多,无法完全适应计划的安排,计划

变更频繁,发生计划变更后总是由乙方项目经理发布一份新的计划,在计划面前甲方

、丙方总是处于非常被动的局面,以至于大家都想积极配合、努力工作把项目做好,但一直未找到突破口,一直未收到好的效果。现场实施顾问和工程师成天纠缠在细节的技术问题里,关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的

迷茫中,甲方项目组成员分工也不明确,很多问题未能及时分析和确认,造成大量的时

间浪费在等待和费力的沟通上。

通过分析,该项目正是缺乏一份行之有效的项目管理制度,致使甲方、丙方人员

不知项目该如何稳步地往下走,对于异常情况也不知如何预防和规避,出现问题时也

未能及时进行快速响应。虽然一旦问题出现,乙方项目经理就苦口婆心地进行讲解和解释,但一直未预防问题、分析问题、解决问题的思路和方法系统地整理成文件,也未系统地为甲方、丙方进行讲解,只做到“头痛医头、脚痛医脚”。资讯转帖于iT粉丝网_

笔者接手该项目后,针对上述问题召集甲方、丙方项目经理及甲方各关键用户,

花了一个多月的时间,制定了一份非常完整的操作性非常强的项目管理制度,自此项

目依整于这份项目管理制度(当然,项目后期这份制度也有不少细节进行了完善指导,

在合同允许的时间范围内完成了项目,管理不平ERP系统支持下得到了很大的提升,

同时也被当地政府列为企业信息化样版工程,并如愿获得了政府的信息化资金支持。

项目管理制度不仅要明确项目涉及各方的义务、职责,还得要铺设出项目运行的“轨道”。ERP

实施是项目工作,项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点,项目工作一

条不变的原则是——

计划总是在变,变化如果在项目各方的预期内,在预设的“轨道”内,总是可控的,如果没

有这一“轨道”,会给项目各方造成项目脱轨的假像,或者真像,致使项目不可控。从上

述项目实例分析,该项目立项时也定立了项目公约,也明确了项目各方合作的基础、

原则及职责和义务,这也是一份各方约定的项目制度。但这份项目制度过于粗放,原

则性强,操作性差,无法指导具体的工作。谈不上是行之有效的项目管理制度,缺的就

是“行之有效”这核心含义。当然,各方协商基础上定义好了操作性很强的管理制度,

最终项目各方不遵照执行,那就得提交项目管理委员会来推动了,不在本文讨论的范畴。