行动学习——年度目标分解与计划制定

行动学习工作坊—年度目标分解与计划制定一、课程依据和思路：

什么是行动学习？

——是一种开发手段，通过认真参与组织中真实的、复杂的和紧迫的问题，

参与者付出智力、情感和体力上的投入，使其达成预期的改变，以期从此获得在该问题领域上的可观察到的行为改进。——雷格.瑞文斯

本课程在美国和日本经过很多500强公司，验证了的最成功的方法和技术，就是基于脑科学和心理学技术进行开发，主要核心流程如下：学员就组织中存在的，真实的、影响目标的因素分析出发——找到影响目标的根本原因——就根本原因进行群策群力，团队共创目标实现的操作步骤和策略——制定目标实现的行动计划——评估和优化业目标实现的行动策略和计划；课堂上最终形成两套目标实现的行动方案；

二、课程特色

1、课堂上解决你目标实现的真实问题，并且生成下一步可行行动策略和计划；

2、采用最流行的策略和方法——行动学习法，美国500强成功的秘密武器；

3、课程结构合理，所有的技术和工具都是经过近百年无数企业验证的；

4、互动性强、卡片风暴+视觉记录+绘画+情景剧等各种方式，有趣、有料；

三、课程时长：

一天或两天（9：00—12：00；13：30——17：00）

四、针对人群：

企业家+核心高管+相关部分负责人

五、课程大纲

第一部分：知识导入

●破冰+小组构建

●小组角色选举以及课堂规则制定

●行动学习基础知识导入

●四被规则：被尊重、不认可、被看见、被听见

●沟通规则：YES.......AND、不评判、不指责、不抱怨

●工具和互动游戏：超级采访和绘画

第二部分：复盘（对过去一年的总结与反思）

●回顾目标（超出的目标、没完成的目标、丢失的目标等）

●评比结果（去年工作的亮点、需要提升的地方）

●分析原因（成功的原因、没成功的原因）

●总结规律（经验萃取与传承）

第三部分：目标分解与未来行动计划制定（六步法）

第一步：目标呈现及转化形成愿景共识

●聚焦于业绩目标，如果实现了，我们会看到什么景象

●目标符合SMART原则

●愿景描绘与共识

●互动和工具：小组共同绘制愿景图+SMART+即兴话剧表演

第二步：针对关键差距做现状整体分析

●影响业绩目标实施实施过程中现状因素分析-系统思考，当即行动

●找出我们共同关注的因素

●1、找出差距- 列出目前影响业绩提升所有的问题

●2、明确差距的类别：机会差距？还是业绩差距？

●3、选出关键的差距- 考虑对成本，战略层面的影响

●互动和工具：鱼骨图、五个WHY、PEST+SWOT工具和小组卡片风暴

第三步：制定承诺或者团队公约

●实现业绩目标过程中会遇到挑战，我们做好了准备吗？

●有对未来愿景的憧憬，又有理性的现状分析，我们需要做出选择：我们要实现

这个目标吗？

●如果是，请每个人做出自己的承诺或团队公约（娱乐性与惩罚性兼具）。

●构建目标实现的机制并落实到行为当中；

●工具和互动：团队公约的模板和分享

第四步：团队共创目标实现的策略和方法（五步法）

●团队共创-为了实现我们的共同愿景和业绩目标，什么是我们要做的关键行动-

流程化科学化的头脑风暴（卡片法）？

●团队提炼关键行动中心词，共同绘制每个业绩目标的关键行动策略模型

●工具和互动：共创五步法+绘画+OH卡牌

第五步：制定业绩提升的行动计划

基于关键行动的策略模型，制定我们的改造完善和实施计划，建立本课题的PDCA

循环。

●“领养孩子”行动-学员可以主动要求成为业绩目标实施行动小组，自动自发

执行行动计划

●每个小组根据“做我所写、写我所做”的计划模板制定相应的行动方案

●互动和工具：写出实现业绩提升的步骤和行动计划

第六步：“城镇会议”（行动计划陈述完善及PK环节）

●各小组汇报行动计划

●行动学习专家、高管质疑、提问

●其他成员质疑、提问

●领导确认并做总结陈词

●行动计划完善及开启执行

第四部分：“课程总结与答疑”

●总结一天的课程收获

绩效目标的制定与分解

绩效目标的制定与分解来源:河南亦锐营销策划谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的 HR 经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门；再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是 HR 们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。二、注意绩效目标制定与分解的方式方法在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利的落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

目标分解与工作计划

目标分解与工作计划课程大纲课程特点：实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练；操作工具一应俱全——全套操作表格；操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板；本课程的培训方法：在实际操作中学习！课程目标：清晰目标分解、工作计划的基本概念了解目标具有哪些基本要素学习各要素的分析思路掌握确定各要素的方法能够建立实施计划体系课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员课程时间：两天（12小时）课程提纲：目标管理概述一.年度工作计划的制定（一）计划与计划管理 1.计划要素

2.计划管理—PDCA管理循环（二）年度营销计划（三）年度经营管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程（三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心上级措施就是下级目标 3.目标举例说明特殊项目目标举例课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题（四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标例子：降低费用6%的目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人（五）各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用

20XX年销售计划和目标销售计划书范文20XX

20XX年销售计划和目标销售计划书范文 20XX 要做好年度销售计划和目标,第一步就是根据自己公司的情况确定年度销售目标。以下是WTT为大家整理的关于20XX年销售计划和目标，一起来看看吧! 20XX年销售计划和目标篇 1 一、销量指标：至20xx年11月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元(20xx年度销售计划表附后); 二、计划拟定：1、年初拟定《年度销售总体计划》; 2、年终拟定《年度销售总结》; 3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》; 4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》; 三、客户分类：根据xx年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。四、实施措施：1、技术交流：(1)本年度针对VIP 客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会; (2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会;

2、客户回访：目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。 (1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间; (2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我xx年工作重点。 3、网络检索：充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。 4、售后协调：目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!

年度计划、目标制定及考核

年度目标的制定、分解及考核办法一、总则 1、为保证年度计划、经营管理目标的顺利完成，使其真正成为指导公司年度生产经营活动的纲领性文件，能够总揽工作全局，规范其程序，特制订本制度。 2、集团公司将计划管理贯穿于各项管理之中，用计划管理来指导其他各项工作。将计划管理与目标管理相结合，与检查考核相结合，达到每个部门、每个员工每年、每月、每日都有工作目标。通过每个员工完成当天工作计划，累计完成每个部门乃至整个公司当月的工作计划。如此日积月累无限循环，将通洲焦化事业做专做精做强做大。 3、本考核办法适用全年的考核，有效的保证年度计划、经营管理目标的完成。一、制订办法 1、公司的年度计划是根据公司发展需要，依据各部门提供的大量数据信息，特别是对公司外部同行业的相关信息进行认真分析、研究后制定出来的，用于指导公司下一年度的生产经营活动。 2、集团公司年度计划及经营管理目标，内容包括年度计划完成的主要经济指标、主要的战略发展目标、主要的管理目标。 3、主要经济指标和管理目标由企业计划管理处起草。起草过程中充分征求有关部门的意见。

4、草案起草完后召开专题讨论会，由各部门中层以上干部对草案进行审议讨论，提出修改意见。 5、根据讨论会提出的修改意见确定年度的主要经济指标、主要战略发展目标、主要的管理目标。 6、计划及目标的制定相应的有考核办法。二、目标分解 1、公司的年度计划、经营管理目标确定后，各部门根据公司年度计划和管理目标中的相关内容，制定出本部门应实现的目标做为年度计划。 2、部门根据年度计划和部门实际情况，将年度目标分解到月，即制定出每个月应完成的部门目标。部门计划需经主管副总批准，各位副总经理要根据年度目标的相关内容制定出个人年度工作计划并将年度计划分解到每个月，即制定出每个月的个人工作计划。 4、部门计划指标要按分工分解到个人，个人再制定出具体实施计划，经部门经理审批后执行。 5、各位副总的个人工作计划中与部门有关的内容应同时分解到部门，由部门制定出具体的实施计划报主管副总批准后执行。这一部分计划内容同样也要落实到部门员工头上，由员工来实施。 6、各项计划的制定必须考虑周全，对外界变化因素要敏感，有充分的预见性，把未来可能对整体目标的冲击和不利影响减到最低程度，即所谓的预测利。 7、制定计划一定要突出主要目标，避免出现抓小放大的不良现象。

门店目标制定与分解

引言：我们怎么来理解目标的含义？成功就是对目标的实现，有了目标，才有成功（美国潜能大事伯恩.崔西）我们店铺的目标是什么？服务目标运作目标生意目标店铺全面提升：掌握目标、计划、工作追踪 a.店铺的目标管理是什么？ b.了解店铺目标管理可以帮助我们解决哪些问题？业绩目标的达成销售目标的制定方法： a.预算年度保本销售额 b.根据当地的季节差分季度销售计划 c.根据季节、特殊日子和货品促销等因素制定每月销售任务 d.根据往年同期销售数据来制定销售计划目标制定的黄金法则（SMART） S——明确性（制定目标要具体，不能笼统） M——可衡量性（考核目标有数据化标准，如：在接待顾客时必须询问需求、在实施时有无询

问） A相关性（在什么时间段做什么事情必须与我之前所设定的目标相关联） R——可达到性（设定的目标一定是可以执行和实现的） T——时限性（如：月目标100000，分解至周目标25000，日目标3571，一定要在规定的时间完成不可拖拉）研究表明：和每月明确预期目标的工作相比较，确立明确的预期目标可以使工作的绩效提高23% 1.确定完成目标所需的日期 2.列出达成目标需要的合作对象和外部资源 3.列出实现目标所需要的技能和授权 4.列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 5.检查目标是否与上司的目标一致 6.分解、制定符合SMART原则的目标 7.正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达年度销售目标分解：年度目标——季度目标——月目标——周目标——天目标——时段目标 1.参考去年同期销售额，根据去年生意额加上适当增幅 2.考虑是否有促销及推广，如有，则根据促销对生意租金平均值相应增加指标 3.人员的状况，新老员工的比例 4.天气情况 5.店铺人员上班的天数（店铺出现的情况，如：维修） 6目标已完成的情况与目标持平——保持上周业绩平稳上升落后于目标进率——高于平均业绩才会有所突破实际达成业绩高于指标——重新设定更高的目标如何进行销售目标的进度跟进管理？ a.确保销售团队的美味成员个人的销售目标 b.执行过程中根据店员的目标检查进度达成比例 c.有效的沟通 d.建立奖罚、晋升、绩效考核机制当天目标：---------- 时段目标：----------

计划与目标分解范文

计划与目标分解范文目标分解与行动计划目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。一、目标分解的工具 1个流程，2个工具目标分解计划表、执行计划表、分解流程二、有效的目标什么才是一个有效的目标一个有效的目标必须符合SMART原则 SPECIFICE:具体的－－帮助团队理解公司对他们的具体期望定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等

需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通 MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化）－－帮助跟踪个人和团队的表现定义：可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得需要：有真实的记录 ACHIEVABLE:能够实现的－－帮助提高挑战难度并给予适当激励定义：目标是过去平均数+潜力需要：理解CR的能力和每条路线的市场状况 RESULT-ORIENTED:注重结果的－－帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目定义：与公司计划互相关联需要：清楚最新的公司活动计划或项目

TIME-LIMITED:有时间限制的－－帮助避免工作拖延定义：明确的时间限制需要：和团队达成一致三、月度目标分解流程每月20号前： 1、讨论本实际完成情况并分析机会点 2、讨论下月机会制定下月目标 3、一起完成TDS的目标分解方案每月28号前 4、讨论本月实际完成情况并分析机会点 5、讨论下月机会制定下月目标

6、一起确认CR的执行计划及方案每月31号前 7、完成执行计划数 8、在业绩板上填写下月目标计划四、无效目标的例子一定要提高拜访量要让员工开始积极起来了把团队建设好尽自已最大的努力达成本月目标争取让问题员工有较大的改善培养几个TOP sales

年度工作目标及月工作计划分解.docx

201年工作目标及月工作计划分解单位 / 个人名称（一）、所单位: 品牌营运部 / 个人年总体目标: 填报人 :填报日期:20年月日一、业务目标：产品加盟类全年完成综合毛利270 万元；产品自建类全年完成综合毛利240 万元；媒体广告销售综合毛利252 万元。（对应12 个自然月）二、管理目标： 1、单位 / 个人名称: 品牌组管理目标：完成既定的品牌目标工作，规范提升品牌形象，建立常态传播策略，为公司营运提供策略支持，出色完成各项专项、紧急、临时公关活动及项目。完成公司品牌形象的基础建设和规划；完成公司产品加盟模式的建立和后期管理；构建常态的品牌传播体系和渠道推广策略；完成产品自建体系的形象包装和市场推广；完成公司公益形象的个案塑造和系列公关活动； 2、单位 / 个人名称 : 媒体营运组管理目标：负责规定区域内的广告业务开拓与客户服务工作，根据公司的经营战略目标，结合市场的实际情况，制订媒体营运科的发展规划和目标。对所属市场进行调查与反馈，并进行管理，安排、监督和指导广告业务、设计、制作等工作的开展。完成既定的媒体资源硬件完善及形象建设改进工作; 建立以售点广告、橱窗广告、公益广告、户外广告多模块的媒体经营模式并完成区域试点销售和展示样板；针对市场的变化，积极有效地做好广告新市场与新客户开发和攻关的工作。调查、摸清广告客户的信用资料，负责广告业务合同在签订后的和执行过程的跟踪；对其合同进行检核、保存，建立规范的客户资料档案并有效地加以运用、管理好。对所属市场占有率进行调查与分析，以便及时掌握和调控。做好收款和账款异常的处理工作，防止呆账和坏账的发生。 3、单位 / 个人名称 : 产品营运组管理目标：规划制定公司的产品理念与市场战略，并推进实施，实现市场发展目标，满足客户的需求。完成公司既定的产品规划，产品组合、渠道开发、客户拓展等相关策略和市场执行工作，完成既定的产品销售目标和市场营销计划。完成既定的产品市场营运硬件完善及形象建设改进工作; 建立以加盟、自建产品序列的市场营运模式、市场销售和后期服务管理；建立公司产品渠道的开发拓展计划和渠道管理执行工作，积极有效地做好产品新市场与新客户开发和攻关的工作；建立依托于公司产品营运的区域物流配送体系和配送队伍；负责产品业务合同在签订后的和执行过程的跟踪；对其合同进行检核、保存，建立规范的客户资料档案并有效地加以运用、管理好。对所属市场占有率进行调查与分析，以便及时掌握和调控。做好收款和账款异常的处理工作，防止呆账和坏账的发生。

目标分解与工作计划

目标分解与工作计划课程大纲课程特点： ●实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练； ●操作工具一应俱全——全套操作表格； ●操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板；本课程的培训方法：在实际操作中学习！课程目标： ●清晰目标分解、工作计划的基本概念 ●了解目标具有哪些基本要素 ●学习各要素的分析思路 ●掌握确定各要素的方法 ●能够建立实施计划体系课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员课程时间：两天（12小时）课程提纲：目标管理概述一.年度工作计划的制定（一）计划与计划管理 1.计划要素

2.计划管理—PDCA管理循环（二）年度营销计划（三）年度经营管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程（三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心上级措施就是下级目标 3.目标举例说明特殊项目目标举例课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题（四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标例子：降低费用6%的目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人（五）各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用

年度销售计划目标任务如何进行分解.

年度销售计划如何进行目标分解世界上最远的距离,是从头到脚, 世界上最难的管理,是从战略到动作。年度销售计划和目标分解,这样的话题,应属老生常谈了,但又不得不谈,而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层,对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门,是公司的生命线,但又讲不明白。比如,你问一些公司的销售部经理:你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说:公司下任务,我这里分解;还有的就是说,根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式,没有沟通,就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢? 在这里,我只能说大致的科学、合理、有效,因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样,不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事: 美国科学家曾经做过这样的一组实验:将30个人分为A、B、C三组,让他们分别走路到50公里外的村子里去。 A组人员:没有小目标,也不知路程有多远,不知道村庄的名字,只管跟着向导不停地走就行了。结果,走到五分之一的距离,大家都开始叫苦;不到一半的路程,大家有开始抱怨;走完四分之三的路程,大家都愤怒了;走完全程,大家情绪都很低落,花费的时间是最长的,而且大家也很痛苦。 B组人员:有大目标(知道村子名字,也知道路线和终点,但是路上没有里程碑,没有时间和速度,只根据经验估计猜测。结果,走到一半的距离,有人开始询问;走完四分之三的路程,大家普遍情绪低落,最后大家都疲累不堪,同时路上花费的时间也是比较长的。

C组人员:不仅知道方向,也知道终点位置,而且路程上还有路碑,向导有手表还知道大家行进的速度,明确剩下的距离。一路上,大家有说有笑,还有人在唱歌,在快乐的情绪中大家走完全程。结果,花费的时间是最短的,也是最快乐的一组。这个故事说明了什么? 第一:目标设计得越具体越细化,越容易实现第二:如果清晰知道行动目标和进展速度,人们就能自觉克服困难,努力达到目标第三:看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四:将目标简单化、轻松化,更容易实现第五:目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标第六:方向比努力更重要,快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的? 大多数企业用的是:指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量,由领导者确定分解方案,以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论,取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系,但也容易造成某些目标难以落实下去,不利于下级积极性的激励和能力的发挥;后者容易使目标落到实处,也有利于下级积极性的调动和能力的发挥,但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售计划和目标分解,主要应围绕三方面进行工作,基本就可以达到科学、合理、有效。第一方面:销售计划与目标分解制度

年度计划、目标制定及考核

年度目标的制定、分解及考核办法 —、总则 1、为保证年度计划、经营管理目标的顺利完成，使其真正成为指导公司年度生产经营活动的纲领性文件，能够总揽工作全局，规范其程序，特制订本制度。 2、集团公司将计划管理贯穿于各项管理之中，用计划管理来指导其他各项工作。将计划管理与目标管理相结合，与检查考核相结合，达到每个部门、每个员工每年、每月、每日都有工作目标。通过每个员工完成当天工作计划，累计完成每个部门乃至整个公司当月的工作计划。如此日积月累无限循环，将通洲焦化事业做专做精做强做大。 3、本考核办法适用全年的考核，有效的保证年度计划、经营管理目标的完成。一、制订办法 1、公司的年度计划是根据公司发展需要，依据各部门提供的大量数据信息，特别是对公司外部同行业的相关信息进行认真分析、研究后制定出来的，用于指导公司下一年度的生产经营活动。 2、集团公司年度计划及经营管理目标，内容包括年度计划完成的主要经济指标、主要的战略发展目标、主要的管理目标。 3、主要经济指标和管理目标由企业计划管理处起草。起草过程中充分征求有关部门的意见

销售目标的制定与分解

销售目标的制定与分解销售目标的制定与分解是店铺经营管理的一个重要模块，目标制定的好坏直接影响了后期销售业绩的达成，目标的分解跟进更是店长工作的主要工作内容。所以我们必须学会怎么制定与分解跟进销售目标。一、目标制定参考数据: 1.历史销售数据查询同期历史销售数据，同时查回当年数据产生的背后原因，可以为制定未来目标提供依据； 2.同类型店铺销售数据同类型店铺销售数据一般要注意数据的可比较性，例如：要考虑某家C类型新开店铺数据，可以参考在其周边，商圈基本相同，面积基本相同，店铺位置相差无几的店铺历史销售数据作为参照； 3.销售的自然增长率一般来说，播品牌正处在高速发展时期，店铺的销售额随着品牌影响力，老顾客群体的增多，消费者的认可等原因店铺销售会出现一个自然增长率； 4.公司整体计划的影响公司在发展过程中会制定不同时期，不同阶段的目标，在制定计划时需综合考虑公司整体计划的影响，来制定指标。如，在制定某店铺明年销售计划时，接到商场通知，明年店铺位置将有调整，预计可能带来销售增长15W。此时在制定计划是就要考虑这个因素。以上的几大因素需要综合考虑，计算时也要把握好其对于销售预估的影响。 2010年A店销售计划制定（非新开店铺）： 2010年A店销售计划＝2009年A店年销售×销售的自然增长率×其他因素的影响率

二、销售目标的分解 1.店铺中的销售数据分解的几种类型 1）按时间段年分解到月，月分解到周，周分解到天，天分解到小时段（见例）

例如北京某店2009年销售计划。年分解到月（附表篇见附表14） 2）按人头、月分解到人、周分解到人、天分解到人在按店铺人员进行分解的过程中要注意，分解不能平均分配，需要考虑导购不同的工作能力制定不同的指标，同时必须保证整体上的公平公正原则。目标细分到周 3）按货品将整体销售分解到类别、款式等

年度工作目标及工作计划分解(模板)

201 年工作目标及月工作计划分解单位/个人名称:品牌营运部填报人: 填报日期:20 年月日（一）、所单位/个人年总体目标: 一、业务目标：产品加盟类全年完成综合毛利270万元；产品自建类全年完成综合毛利240万元；媒体广告销售综合毛利252万元。（对应12个自然月）二、管理目标： 1、单位/个人名称:品牌组管理目标：完成既定的品牌目标工作，规范提升品牌形象，建立常态传播策略，为公司营运提供策略支持，出色完成各项专项、紧急、临时公关活动及项目。 a\完成公司品牌形象的基础建设和规划； b\完成公司产品加盟模式的建立和后期管理； c\构建常态的品牌传播体系和渠道推广策略； d\完成产品自建体系的形象包装和市场推广； e\完成公司公益形象的个案塑造和系列公关活动； 2、单位/个人名称:媒体营运组管理目标：负责规定区域内的广告业务开拓与客户服务工作，根据公司的经营战略目标，结合市场的实际情况，制订媒体营运科的发展规划和目标。对所属市场进行调查与反馈，并进行管理，安排、监督和指导广告业务、设计、制作等工作的开展。 a\完成既定的媒体资源硬件完善及形象建设改进工作; b\建立以售点广告、橱窗广告、公益广告、户外广告多模块的媒体经营模式并完成区域试点销售和展示样板； c\针对市场的变化，积极有效地做好广告新市场与新客户开发和攻关的工作。 D\调查、摸清广告客户的信用资料，负责广告业务合同在签订后的和执行过程的跟踪；对其合同进行检核、保存，建立规范的客户资料档案并有效地加以运用、管理好。 e\对所属市场占有率进行调查与分析，以便及时掌握和调控。

（二）、所属单位/个人目标实施一览表1、品牌营运部—品牌组：

目标分解与行动计划案例分析-推荐下载

目标分解与行动计划目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。一、目标分解的工具 1个流程，2个工具目标分解计划表、执行计划表、分解流程二、有效的目标什么才是一个有效的目标一个有效的目标必须符合SMART原则 SPECIFICE:具体的－－帮助团队理解公司对他们的具体期望定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通 MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化）－－帮助跟踪个人和团队的表现定义：可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得需要：有真实的记录 ACHIEVABLE:能够实现的－－帮助提高挑战难度并给予适当激励定义：目标是过去平均数+潜力需要：理解CR的能力和每条路线的市场状况 RESULT-ORIENTED:注重结果的－－帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目定义：与公司计划互相关联需要：清楚最新的公司活动计划或项目 TIME-LIMITED:有时间限制的－－帮助避免工作拖延

定义：明确的时间限制需要：和团队达成一致三、月度目标分解流程每月20号前： 1、讨论本实际完成情况并分析机会点 2、讨论下月机会制定下月目标 3、一起完成TDS的目标分解方案每月28号前 4、讨论本月实际完成情况并分析机会点 5、讨论下月机会制定下月目标 6、一起确认CR的执行计划及方案每月31号前 7、完成执行计划数 8、在业绩板上填写下月目标计划四、无效目标的例子一定要提高拜访量要让员工开始积极起来了把团队建设好尽自已最大的努力达成本月目标争取让问题员工有较大的改善培养几个TOP sales 口头禅式的目标，模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作

年度销售计划分解

年度销售计划分解年度销售计划如何进行目标分解世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。

我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。 A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。 B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。 C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。

2020年销售人员先拆解解目标在定销售计划

销售人员先拆解解目标在定销售计划岁末年初是各个企业发布年度目标的时候，这时当销售人员接到新的销售目标时往往会唉声叹气，感觉目标不合理、很难达成，甚至产生排斥的情绪。为什么会产生这样的情况呢？原因之一是企业下达的目标是一整个年度的企业目标或部门目标，目标量看起来会非常的大，让销售人员产生了畏惧心理，在心中产生了“不可能达成”的错误念头。另外一个原因是销售人员在目标执行过程中缺乏正确的规划和方法，平时多是盲目的进行目标执行。因此通过分析可以发现销售人员经常会犯以下四种错误导致目标无法达成：目标不是单纯的用加减乘除的方法来做，而是要具有规范性。所以销售人员的目标制定一定要遵循以下五个原则进行： l 销售目标要明确，要有具体的数字进行量化 l 制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况，甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析 l 制定的目标一定是可达成的，并插接到每季、每月、每周、每日当中 l 要具有实务性，每一个季度都有一个重点的方向，并围绕这个方向开展工作 l 要有时间性，针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制目标分解的过程中，最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。在分解的过程中，要让销售人员写出实现整体目标的必要条件，画出小目标，进行第一层分解，再写出实现每个小目标需要突破的困境和条

件，充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。这些困境和条件包括：现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。当能够对这些内容作出精准判断之后，在讲目标分解到每个月、每个产品当中。基于分解后的各个小目标，销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”，通过这种思考，销售人员就可以制定出行动计划。在制定行动计划的过程中，第一要让这些销售人员很切实的写下要达成目标应该做好什么事情；第二要罗列出这些销售人员达成目标时会获得什么好处，如果没有达成目标会受到什么惩罚，唯有奖励与惩罚并存才能让销售人员展现出动力；第三要罗列出目标达成过程中需要克服的障碍有哪些，克服这些障碍需要具备的知识、技巧和相关行业信息有哪些；第四是达成目标时需要所在团队、其他部门提供哪些支持与配合；最后列出各阶段目标达成的具体时间。通过以上五个方面的整体思考，销售人员就能够精准的掌握每一个阶段达成目标需要进行哪些工作，最后制定出一套完整的行动计划。销售人员的行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。长期计划可以按照季、月来划分，它可以使销售人员在冲锋陷阵的过程中避免短期的打击和挫折而失去信心。长期计划在

如何进行销售目标分解

用一句话对今天的销售目标分解会做出了总结：作为一个职业经理人、一个营销人，我们需要对目标负责、我们要具备解决问题的能力、我们要有推动目标落实的责任心，否则，我们这些人就失去了自己存在的价值！ Sales天生要对销售目标负责，这是作为一个职业人所应具备的基本素养，因为我们要对结果负责！否则公司养这帮人干什么？年度销售计划如何进行目标分解世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。

A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。 B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。 C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么？第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的？大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。

年度销售计划如何进行目标分解

世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：

美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到5 0公里外的村子里去。 A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。 B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。 C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么？第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的？大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的激励和能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。第一方面：销售计划与目标分解制度

目标分解与行动计划

目标分解与行动计划 ◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清： 1、客户是怎么来的； 2、影响客户签约的关键要素； 3、如何订立清晰的行动目标； 4、如何改善行动达致目标。让我们以保险业务员的案例来说明成果导向教练模式（以下数据经过处理）：表现目标：1年内成为保险MDRT成员（Million Dollar Round Table美国百万圆桌协会）即是目标为用一年的时间完成100万美元的保费为了计算方面，我们来使用一个通用公式：通用公式：保险费=客户数量×平均保险费假设（1）：平均保险费=2000美元，则需要与500个客户签约要成功签约，保险业务员要做些什么呢？签约”来完成销售签约的→面谈→约见→通常，业务员通过“打电话历史数据：签约（1个,10%)?面谈（10个,50%）→约见（20个,10%）→打电话（200个）如果要在一年内与500个客户签约，那么：每周目标：500/50=10个，每天目标：10/5=2个/天则每天的目标是：签约（2个,10%)?面谈（20个,50%）→约见（40个,10%）→打电话（400个）显然，对于一个业务员来讲，一天打400个电话是不可能的，因此，只有寻找大客户假设（2）：平均保险费=4000美元，则需要与250个客户签约每周目标：250/50=5个，每天目标：5/5=1个/天每天的目标是：签约（1个,10%)?面谈（10个,50%）→约见（20个,10%）→打电话（200个）显然，对于一个业务员来讲，一天打200个电话仍是不可行的，因此，根据自己的客户资料，如果能够寻找到的客户能够保证平均保险费是4000美元，已是最好水平了，无法再从客户的数量及平均保险费来思考增加的可能。接下来：假设（3）：签约（1个,↑20%)?面谈（5个,50%）→约见（10个,↑20%）→打电话（50个）按照假设（3），这位保险业务员看到了可行性，于是，就根据假设（3）订立了：每天的行动目标是：打50个电话、约见10个客户、与5个客户面谈每天的表现目标是：与1个客户签约订立了行动目标之后，接下来要制订行动计划，我们后续会谈到如何订立行动计划企业CEO借助“成果导向教练技巧”，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。从上述保险业务员的保险销售案例来看，行动目标的订立是依据“关键价值链”来订立的。理论上“价值链”（Value Chain）这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。通常，企业会有多个“价值链”来实现一个项目的目标。企业CEO则仅需要与下属就当中关键的价值链或价值链中关键的子价值链寻找出来。企业CEO在这一步如果能够协助下属发现关键价值链，则将对下属的有效执行产生巨大作用。关键价值链=打电话→约见→面谈→签约 ◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清： 1、客户是怎么来的； 2、影响客户签约的关键要素； 3、如何订立清晰的行动目标；