工厂管理口诀

工厂管理口诀

吴婉芳

工厂管理口诀吴忠诚很多初到大陆的台干都误以为：同文同种，沟通一定无阻碍。其实不然。大陆幅员辽阔，各地有各地的方言。习惯使然，即使讲普通话，也是乡音浓重得难以听懂。各地方言中的抑扬顿挫与节奏感差异极大，同样的文章，来自不同省籍的人需要不同的时间才能念完。语言结构关系到思维逻辑，更直接影响到行为方式与判断基准。所以，严格说来语言其实是有精密度的。

那么，工厂里面汇集了大批来自五湖四海「言行不一」的英雄好汉，要如何推行生产工作呀？

我经过长期观察与研究，想出一法，提供大家参考。将工厂运作所需之所有应知、应会、知能，全部编辑成口诀，在每天朝会全员集合时背诵。因为合仄押韵，所以极易上口，亦极易记忆。当周遭的人都熟诵而心神领会时，一有人操作不当时，其它人会直觉的立即纠正。并不是他学问高超，完全靠口诀编的好。口诀初稿编好时，请几位不同省籍乡音特重的人来念，遇有误解可能之词，改选用相似辞替代，务必音讯清楚方可推行。以下试拈数则参考。

无效工时，七大项目：1. 无效加工，三个不做：不做白工！不做呆人！不做呆立！2. 无效动作，三个不要：不要插秧！不要摇头！不要弯腰！3. 无效搬运，三个不要：不要乱流！不要粗流！不要停留！4. 无效等待，三不原则：监视机器！巡逻救生！袖手旁观！

5. 无谓不良，三不原则：我不接受不良产品。我不制造不良产品。我不送出不良产品。

6. 无效库存，三不原则：大批生产！大批搬运！大批采购！

7. 无效生产，三不原则：预测生产！过量生产！提早生产！

最后，附赠产销管理16字真言：以产定销，保质保量。实时送达，不作库存。不妨比照办理看看。

【2002/10/28 经济日报】

提高生产力劳资双赢

陈定国

一直到泰勒经过实验，提出「科学管理」用「动作时间」研究及「奖工制度」（Wage and Incentive System），形成大规模之生产力改进运动后，才得到真正的解决，也从此造就了

高50倍，领袖群伦，虽然日本、德国也曾学习美国之「科学管理」运动，提高国力，但因国家规模小于美国，所以在第一、第二次世界大战，都处于战败国之势。

泰勒（F. Taylor）先生原是来德维尔钢铁厂的一个工人，后来又进伯利恒钢铁厂公司工作。他努力向上，白天上班当工人，晚上读夜校，又进入新泽西州史蒂文斯理工学院（S evens Institute）进修机械工程学。晋升工头，初当主管人员，领略与当工人不同的体验，又因工作努力，再升任工程师，更做到造纸厂总经理及顾问工程师，更能体会工人与老板双方的心情。那时工人希望工作轻松，老板给钱多，而老板希望工人工作勤奋，给钱少，双方立场不一样，要求不相同，互相冲突；难怪劳资关系紧张，罢工一触即发。

他深知人人都爱钱，一方多得，另一方就少得，真正解决之良方是提高生产力，保护双方原有所得，把额外所得，依合理标准来分享，所以用科学方法的「动作研究」（Motion Stud-ies）及「时间研究」（Time Studies）来订合理之员工工作标准，再以之订合理之工资（wage）与奖金（Incentive），此即有名之「动作 - 时间研究」与「奖工制度」（ Wage - In-centive System）。此法很合理，工厂的生产力大为提高，劳资双方都有新斩获，很满意。这种方法，有根据，有条理，可以人人学习应用，在短期间内，可以创造出很多具有老师傅技巧的新工人，其道理很科学，所以称之为「科学管理」（Scientific Management）。

泰勒的「科学管理」有四个原则：

第一、「动作方法要科学」（Principle of Scientific Movements）：工作方法要经分析，取优去芜，合成最佳方法，依此方法操作，不可让工人自己乱作；

第二、「选择及训练要科学」（Principle of Scientific Workers Selection and Train-ing）：不可随意用人，要严格选工人，也不可以让新人

不经训练就上岗工作；

第三、「诚心合作与合谐的人-机配合科学」（Principle of Man-Machine Coopera-tion and Harmony）：工厂经营既要劳工体力，也要资本

主的机械设备配合，缺一不可。只有劳工体力，没有机器设备（资本），也不会使工厂赚钱；只有机械设备（资本），没有劳工体力，工厂也不会赚钱；人力（Man）与机械（Machine）的和谐配合，

才可以提高生产力。人-机配合（Man-Machine Combination）的比

例变化，一直主宰 20 世纪的工业经济生产力改进之灵魂。

第四、发挥「前方与后方」、「直线与幕僚」配合最大效率的科学（Principle of Great Efficiency）。首先要有幕僚周密的计划，再由现场操作者按计划执行，再由幕僚控制核对，纠正改进。主管人员在后方负责计划控制工作，部属在前方负责执行操作工作，直线与幕僚两者工作分工，责任划分，发挥最大合作效率。

泰勒先生推出「科学管理」观念及实践经验之后，美国各个工厂慕名求教，仿效推动，成果奇佳，成为名噪一时的名人。在1912 年，美国参众两院请他去国会演讲「科学管理」推动情况，遂被喻为 " 科学管理之父"（The Father of Scientific Man-agement）。经由「劳资」、「直线幕僚」之分工合作，以及管理活动科学化之后，去除以前老板、经理、工人三者对管理活动的错误看法，彼此有钱出钱，有力出力，有知识出知识，共同提高生产力，让大家共享成果，营造和谐安乐之社会。从此欧洲曾经流行的共产主义（主张劳工对抗资本家，消灭资本家）在美国不起作用。

【2002/10/29 经济日报】

从猪湾事件看团体思考

文／崔升祥、李传杰

对美国而言，古巴是个小国，所处的地理位置，离美国只有几海里，地形利于进攻而不利于防守。位于美国后院的古巴，怎么会与美国作对呢？以下将简介「猪湾事件」(the Bay of Pigs)之缘由发展，其次再分析该事件及探讨其处理方式，最后引发「团体思考」（groupthink）导致失败的决策。

●事件缘由

一、1955年1月1日古巴取得了人民革命的胜利，推翻了巴蒂斯塔独裁政权(美国一手扶植起来的傀儡)。1月13日成立了古巴共和国。新政权成立初期，美国／古巴的关系还算好。2月卡斯特罗出任总理，4月访问美国，受到艾森豪威尔政府的热烈欢迎。美国政府之所以欢迎卡斯特罗，其目的是企图把古巴纳入美国的势力范围，巩固在拉丁美洲的统治基础。

当时的卡斯特罗和他的战友，与苏联及其它社会主义国家没有任何联系，而且他们对马列主义、共产主义学说亦无基本的认识。

二、1959年6月，古巴新政府的领导成员发生很大变动，主张实行稳健政策的领导人纷纷离开政府核心，政府重要部门绝大多数被主张实行急进政策的人所掌握。美国政府担心控制不了古巴，动摇美国在拉丁美洲的统治基础，于是就对古巴新政权产生了怨恨和不满，并且以傲慢的态度企图逼迫古巴政府。但是古巴的领导人很有骨气，并不屈服于美国的压力，于是美国与古巴关系日益恶化。

三、1961年1月5日美国片面宣布与古巴断绝外交关系。同时对古巴进行经济制裁，把一个依靠生产和销售糖类来维持国计民生的国家严密地封锁起来，让产品无法外销，企图切断其经济命脉而扼杀古巴共和国。

1月20日约翰甘乃迪就任美国总统，1月22日中情局长向新政府报告艾森豪政府所遗留的烫手山芋——美国在瓜地马拉训练古巴游击队，并且拟古巴游击队重返古巴建立临时政府，推动民主。2月底瓜地马拉总统致函甘乃迪总统，要求古巴游击队须于4月底前撤离。

4月16日在美国中情局直接策划和指挥下，1,400名古巴流亡分子从猪湾登陆突袭古巴，企图推翻卡斯特罗政府。然而，美国政府没有预料到，古巴人民在72小时内，以俘掳1,000多名游击队员并击毙100多人全胜之役，结束著名的猪湾事件。

甘乃迪与他的亲信，皆是出类拔萃之士，但这批国王人马在处理「猪湾危机」时，却弄得一败涂地。事后检讨发现，其失败的主因在于决策模式出了问题。

●处理过程

一、甘乃迪在内部联系协调尚未熟悉时，接此外交烫手山芋，因时间紧迫及古巴游击队安置问题等压力下产生认知错误，受制于情势，他无法以更宽广的角度来检视各种可能解决危机之替代方案，使自己陷入「囚犯困境」。

二、决策者面对危机情境时，为了能有效控制，通常会限制参与决策的人数。在此决策权集中的情形下；将导致「团体思考」（groupthink）。所谓团体思考，是指团体中具备了高度的凝聚力，强调团结一致，压抑团体中个人的思考及判断，个人则因团体的压力而放弃提出不同意见的机会，最后因而导致错误或不当的决策。

三、在中情局主导下，这些专家(国务卿、国防部长、参谋首长及各军长)未检视其它可行替代方案及可能的危机，顺从的达成共同目标——赞成古巴游击队采取行动。

●处理方式探讨

一、就事件发生原因而言，当古巴改采急进政策NULL　美国傲慢压迫古巴　古巴不屈服　美国秘密训练古巴游击队　美国宣布断交并经济制裁　古巴的糖卖不出去　苏联经济援助　美国恐惧后院遭苏联侵入，中情局敦促甘乃迪派出军队　甘乃迪不希望美国出兵介入　中情局策划古巴游击队这一连串事件，暗示着美国为干涉古巴政府而制造借口，作为干预古巴事务铺路。

二、就决策者对事件的认知而言：

a.在白宫会议中，他们认为内部暴动是计画成功所不可或缺的要件；中情局对于登陆入侵古巴是否将引发古巴内部暴动并未正式评估，且主管情报的副局长及国务院主管古巴的人员也未被告知有关行动细节亦末向他们征询意见。

b.中情局认为能消灭卡斯特罗的空军力量，但由他们策划对古巴机场的袭击，并未如愿的消灭古巴的空军力量。

c.因根深柢固观念所产生认知错误，他们自认为是道德崇高及正义之师，而古巴正是万恶之首。

d.对于信息仅筛选能强化自己主张的部分，使得决策者因错用信息或在信息不足的情况之下作出不当的决策，此举不但无法化解危机反而使危机事件更加恶化。

三、就整个事件管理面来看：a.决策过程中没有异议杂声，应该说是不允许有异议，决策是在全体成员毫无异议下通过的。b.未检视其它可行替代方案及可能的危机，顺从团体共同决策。c.决策过程中没有一位特别安全官：专责管控参与计画人数及其对计画了解程度；避免情报泄露：入侵计画早已暴露，当游击队抵达猪湾时，那里早已灯火通用，突击变成了自投罗网。 d.弹药不足：头十天战斗补给全部装在「奥?埃斯孔迪托」号运兵船里，而这艘运兵船很快的被古巴空军所消灭。

●应变改进之道

一、有效的决策过程，首先应该是有系统的陈述定义问题，再经过分析产生可行的替代方案，最后再从替代方案中选定可行方案。这过程虽然被质疑，但在决策过程中确实可明确的标示出优点及弱点。本案在问题开始时就犯了未明确认知问题，并且直接进行最后步骤——选择方案。所以，有效的决策过程应是先组织一个危机委员会：a规模适中：约五-七人的委员 b.令人满意成员：同类型的人观念虽然容易沟通，但易于产生共同的偏见。

二、升高任务关连(task-related)冲突，降低情绪上的冲突：参与者对于决策讨论于议题严厉批评，但绝不针对个人批评。下列方法可以理性的争论问题：a.辩论法(dialectical inquiry)b.吹毛求疵法(devil's advocacy)透过充分讨论，避免陷入「团体思考」的高凝聚决策思维。

三、领导者风格：a.领导者对事件参与及涉入态度——例如，未下决定前不能表示任何偏好倾向，否则属下为避免得罪老板而迎合他或揣摩他的想法，不敢有异议。b.领导者对于其介入的时间安排及形式——能不主持会议则不主持，免得因为他在场而让正反意见失去彼此激烈辩论的气氛。c.领导者对决策团体的指导方针，例如：参与决策讨论的人必须一视同仁，都没有阶级职位高低与权力大小之分，大家一律平等。

●结论

甘乃迪总统若能在事件的最初即有系统地分析问题，就不会因别人刻意提供的信息而陷入「囚犯困境」而攻击古巴导致猪湾事件。在当时，他可以运用外交手腕与瓜地马拉政府周旋，以其它利益换取时间，或停止经济制裁以避免两国关系更加僵化。

所以在决策的过程中，如果察觉到有可能产生「团体思考」的征兆时，就应该沟通、协调、缓和「团体思考」的凝聚程度；甚至应将造成「团体思考」的因素移除，如此才能避免作出不适当或失败的决策。

另外必须注意的是——虽然「团体思考」可能会造成决策瑕疵的结果, 但是也不能在移除「团体思考」原因的同时，而忽略身边实时的讯息, 以至于产生决策上其它可能的疏失，

【2002/10/28 经济日报】

无效工时，七大项目：

1.无效加工，三个不做：

不做白工！不做呆人！不做呆立！

2.无效动作，三个不要：

不要插秧！不要摇头！不要弯腰！

3.无效搬运，三个不要：

不要乱流！不要粗流！不要停留！

4.无效等待，三不原则：

监视机器！巡逻救生！袖手旁观！

5.无谓不良，三不原则：我不接受不良产品。

我不制造不良产品。

我不送出不良产品。

6.无效库存，三不原则：

大批生产！大批搬运！大批采购！

7.无效生产，三不原则：

预测生产！过量生产！提早生产！产销管理16字真言：

以产定销，保质保量。实时送达，不作库存。