永辉超市及其供应链网络的简要分析
永辉超市生鲜物流配送问题以及对策分析(1)(Word最新版)
永辉超市生鲜物流配送问题以及对策分析（1）通过整理的永辉超市生鲜物流配送问题以及对策分析（1）相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！永辉超市生鲜物流配送问题以及对策分析摘要：近年来，连锁超市渐渐成为全国零售业的带领者。
在中国，连锁超市起步较晚，阅历不足，超市对物流配送环节没有赐予足够的重视，物流配送体系不完善，业务规模的扩大扩张受到制约，所以，连锁超市现代物流配送体系的建设越来越须要得到重视。
永辉超市以经营生鲜商品为其最大特色。
依据人们的消费习惯，为顾客供应绿色、簇新、平安、经济实惠的各种生鲜商品。
本文首先简要介绍了生鲜产品物流配送的特点和要求，然后介绍了永辉超市生鲜商品经营和物流配送的现状。
在此基础上，基于物流配送中心在永辉超市生鲜物流配送模式中的干脆选购和自营风险以及物流配送中心的作用，分析了存在的不足之处。
最终，针对这些问题提出了相应的对策和建议：充分发挥永辉模式的优势，合理运用现代信息管理系统，优化和完善生鲜配送模式，使永辉超市生鲜物流配送进一步完善和推广，也为中国连锁超市的发展供应阅历。
关键词：永辉超市；生鲜；物流；干脆选购；配送技术The Problem of Logistics Distribution in Yonghui Supermarket and Its CountermeasuresDai QiangSchool of businessAbstract: Chain supermarkets have gradually become the growth pole of the retail industry in China. They have not paid enough attention to the core competitiveness of the supermarket＇s logistics and distribution links, and have limited restrictions. The scale of the enterprises is rather large and the logistics distribution system is not perfect. The continuous expansion of its business scale is constrained, and as a result, the modern logistics distribution system within the supermarket chain supermarket chain industry has been increasingly established. Yong Hui supermarket with fresh foods as its biggest characteristics, according to people＇s consumption habits, to provide customers with green, fresh, safe and affordable, there is a wide selection of fresh food. This article first briefly the characteristics and requirements of logistics distribution of raw commodities, and by introducing the Yong Hui supermarket to live fresh goods management present situation and the logistics distribution link, on the basis of the logistics distribution mode of Yong Hui supermarket to live fresh commodities that exist in the direct purchasing and proprietary risk big, the imperfection of logistics distribution center such as disadvantages were analyzed, and finally put forward thecorresponding countermeasures and Suggestions according to these questions, give full play to the advantages of Yong Hui mode, reasonable use of modern information management system, optimize the fresh mode of distribution and perfect, make Yong Hui supermarket fresh further perfect logistics distribution, but also to promote the development of China＇s chain.Key words: Yonghui Superstores；Fresh Products；Logistics；Direct Purchase；Delivery Technology 目录引言2 一、永辉连锁超市简介2 （一）永辉连锁超市简介2 （二）生鲜商品的物流配送特点和要求3 二、永辉连锁超市生鲜物流配送现状4 （一）永辉连锁超市生鲜配送中心现状4 （二）永辉连锁超市生鲜配送流程现状4 （三）永辉连锁超市生鲜配送中心状况4 三、生鲜配送存在的问题及缘由分析6 （一）干脆选购增加了压力6 （二）物流配送中心系统不完善6 （三）配送技术不成熟6 （四）运输资源和贮藏配置不协调7 （五）专业人才缺乏7 四、生鲜配送管理问题的优化对策8 （一）发挥干脆选购的优势8 （二）建立并完善生鲜物流配送中心8 （三）加大技术设备投入8 （四）提高自营物流配送效率9 （五）留意专业人才的吸纳以及培育9 结语10 参考文献10引言永辉超市接受独特的经营管理模式，它以最难保存和管理的生鲜产品为主要产品。
永辉超市物流
3.
solusion
要充分认识到物流
在现代企业中的作用，加 大资金投入力度，加快生 鲜配送中心的建设，使配 送中心的功能得到最大发 挥。
进一步完
善物流信息系统建 设，能对销售数据 进行分析，作出科 学的决策，实现物 流配送的信息化、 规范化、标准化运 作。
4.
solusion
5.
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2.库房介绍
永 辉超市都有自己
的单独仓库，其面积一 般都在 60~200平方米不 等。其面积的大小视城 市的等级而定。右图为 永辉某超市大型仓库和 一永辉某超市小型仓库。
客户
3 永辉超市物流管理信息系统
供应商
订单
配送
进货
储存
拣货
出货
盘点
补货
4
永辉超市分工与职责
冷藏车驾驶员 货车驾驶员
运货及配送
从战略到组织， 从团队到产品，
永辉到底还存在什么
问题？
四、解决方法
1.
2.
slusion
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要摆脱家族式的经
营模式，进一步加强管理， 特别是要加强总部对门店 的管理，提高管理人员素 质。
引进专业物流人
才，借鉴先进物流企 业的经验，完善各种 硬件设施，加强专业 运输队伍，实现机械 化操作。
配送中心可在满足
自身企业需要的基础 上，发展社会化配送， 先做强再大，逐渐向 大型，甚至是超大型 企业发展。
永辉
永辉
Thank You!
永辉
二、永辉超市物流现状分析
1.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
前言
为了降低销售成本,提升市场竞争能
力，永辉超市已在全国建立了近百个物流 配送中心。公司紧跟区域门店扩张的步伐 的，十分重视其物流体系的建设和发展。 在永辉购物时，我们常常觉得它的东西相 比较其它超市来说要便宜一些，其实这并 不是一场纯粹的和其他超市打出的价格战， 这种费用的低下是和其它市场交易费用的 节约密切相关的。该公司的物流配送是做 到了充分利用资源，减少浪费而来降低物 流成本提高物流效率的，同时它也充分的 将发挥自身的优势与利用外部的有利资源 结合起来为自己的发展服务，让其在物流 上就占有了同行业的其它公司所没有的优 势。
永辉超市股份有限公司分析
《连锁经营管理》课程论文题目永辉超市股份有限公司分析姓名任文雅专业班级物流A0901学号0901********永辉超市股份有限公司分析一、永辉超市环境分析（一）宏观分析永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。
永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，2010年营业总额达150亿元，位居“2010年中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。
位居2011年中国连锁百强企业20强、中国快速消费品连锁百强8强。
永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。
十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。
（二）供应的分析经营生鲜事业部、超市事业部、服装事业部、食品加工事业部。
生鲜经营是永辉最大的特色，永辉各门店的生鲜经营面积都达到45%以上，而且品种繁多。
永辉在采购海鲜商品时，会直接把采购船开到海中渔船的旁边，实现直接采购，这也是永辉在水产商品经营中罕有对手的原因。
在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。
在肉品分割上，一般超市是分割好了，等着顾客来买。
永辉则是现场分割，顾客要哪块就给切哪块，真正满足了顾客的餐桌需求。
而支撑这一切的，是因为永辉有一个其他超市所不具备的生鲜经营团队，在这个团队中有一大批生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家。
案例分析：永辉超市
生鲜
全国采购 与区域直 采相结合
基地采购 验丰富的生鲜 买手组成的研发中心； 能够突破区域流通体制 700多人的生产采购 限制。 队伍
食品 用品
区域采购 为主，全 国采购为 辅
80%以上通过升 级品牌代理商批 与传统超市的采购模 发采购； 式相同 少量向上游厂商 直接采购。 男女正装、休闲 装实行全国范围 内包销的“买手 制度； 自营模式、定制包销 鞋帽皮具、童装、 内衣以区域采购 为主
辅 信息化：所有门店联网网，可降低成本的信息系统 助 人力资源：强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向 的人人力力资源开发。 活 动 组织结构：直线职能制，管理扁平化，简单报告关系。
采购供应 产地—采购员 生产运作 自营直采 外部物流 营销管理 服务 密集布点
基 本 活 动
农超对接 营采分离 全国联采 “融合共享” “田间定制” “订单农业”
案例分析 永辉超市：一招鲜 吃遍天
永辉成长路径示意图
创 业 企 业 !张松轩 成 !福州屏西永辉超 长 市
!农改超 !生生鲜 !低价
成 长
快速成长
!根植福建，走走向全国 !2010.10，A股上市 !2004年入入重庆 !2008年入入北京 !2009年入入安徽 !全国连锁30强 !生生鲜经营技术 !规模快速增长 !一一定的品牌知名度 !扩张陕西、江苏、四 川、贵州、黑黑龙江、 广广东等 !成本控制 !资金金？ !人人才？ !2014年500亿营收
零售企业存货管理模式探析——以永辉超为例
零售企业存货管理模式探析——以永辉超为例零售企业存货管理模式探析——以永辉超为例
摘要
1. 供应链管理
供应链管理是零售企业存货管理中的首要环节。
永辉超市通过
建立稳定的供应商关系，保障商品的稳定供应。
它与供应商紧密合作，进行产品定制化和订货计划制定，以降低存货和运营成本。
2. 库存控制
永辉超市通过精细化的库存控制，实现了高效的存货管理。
它
使用先进的自动化系统进行库存管理，实时掌握存货量和变化情况。
永辉超市采用的是点对点配送模式，减少了仓库环节，提高了存货
周转速度。
它还通过合理的进货量规划和定期盘点，避免了库存积
压和过量订货的情况。
3. 销售预测
准确的销售预测是实现存货管理的关键。
永辉超市借助大数据
技术和先进的分析工具，对历史销售数据、市场趋势和消费者需求
进行分析，以预测不同商品的需求量和销售趋势。
这样可以避免存
货过量或不足的情况，提高库存周转率和销售效率。
结论
，零售企业存货管理模式对于企业的运营效率和盈利能力具有
重要影响。
以永辉超市为例，良好的供应链管理、精细化的库存控
制和准确的销售预测是其成功的关键。
其他零售企业可以参考永辉
超市的存货管理模式，进行改进和优化，以提升运营效率和竞争力。
永辉超市供应管理策略
物流管理:中间保“鲜”
采购了新鲜的商品,还要有能力将它们高效、 及时地送到门店,并且做到成本可控。及时是为了 保“鲜”;控制成本是为了保“利”,因此,物流环 节的成本与效率对打造生鲜品的竞争力极为关键。 为此,永辉在两个方面采取措施: 第一,采用源头直采,减少中间的流通环节,缩短供应 链的长度。
第二,通过统筹、集约方式,控制物流配送成本。
目
录
公司简介
案例引入 供应策略探讨 总结
公司简介
永辉超市成立于 1998年，十年创业， 飞跃发展，是中国500 强企业之一，是国家 级“流通”及“农业 产业化”双龙头企业， 荣获“中国驰名商 标”。国务院授予 “全国就业先进企 业”，获“全国五一 劳动奖状”等荣誉称 号。
课题引入
生鲜经营是永辉最大的特色：永辉各门店的 生鲜经营面积都达到40%以上，而且果、蔬、禽、 肉、蛋、鱼等品种一应俱全；在集团总销售额中， 生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。 永辉的生鲜经营之所以有强大的竞争力，首先源 于其在商品陈列、气氛营造方面体现出的专业素 质，在肉品分割上，一般超市是分割好了，等着 顾客来买。永辉则是现场分割，顾客要哪块就给 切哪块，真正满足了顾客的餐桌需求。 那么永辉 超市是如何通过供应链管理做到的呢？
总结
永辉超市用它独特的供应链管理策略， 从供应的源头，运输的过程，到最后的销 售这三个方面入手，对生鲜品进行供应管 理。不仅降低了管理的成本，并且以其独 特的经营模式，准确的市场定位大获成功， 并迅速得到滚雪球式的快速发展，得到百 姓的广泛认可，被誉为“民生超市、百姓 永辉”，被国家七部委誉为中国“农改超” 的开创者。
采购管理:源头采“鲜”
在永辉看来,源头“鲜”则卖场“鲜”, 要想在卖场呈现最新鲜的商品,必须首先把 控生鲜品供应链的入口。因此,他们通过整 合农副产品的上游产地资源,采用源头采购 的做法,把住“新鲜”第一关,同时,再以“量” 为后期经营争取最好的获利空间。
永辉超市生鲜农产品供应链管理研究
永辉超市生鲜农产品供应链管理研究
生鲜农产品在人们日常消费中占据着重要地位,越来越多的顾客选择去超市选购生鲜农产品。
生鲜农产品经营不仅是超市吸引客流、赢得市场的重要业务,同时,其经营水平和能力也直接代表着一个超市的竞争力和整体形象。
由于生鲜农产品具有鲜活易腐、保质期短的特点,使得构建高效的生鲜农产品供应链管理系统,提高物流效率和仓储水平,降低产品成本,减少产品损耗,保证生鲜农产品的标准化和质量安全,始终是超市生鲜农产品经营中需要解决的关键问题。
本文以供应链管理理论和农超对接理论为基础,以生鲜农产品经营为特色的永辉超市作为研究对象,对生鲜农产品供应链管理展开创新性分析研究。
通过归纳研究相关国内外文献,梳理超市生鲜农产品供应链管理的研究思路和主要研究方向,探索超市生鲜农产品供应链管理的研究视角和主要内容。
论文从物流管理、采购管理两个典型视角和合作伙伴关系管理、信息管理两个创新视角,分析永辉超市生鲜农产品供应链体系的构建和特征:包括独特的直采直营制度、物流配送中心的建设、发展产销战略联盟等。
随后通过SWOT分析法对其自身的优势、劣势以及面临的机会与威胁进行总结,展望其未来发展空间。
继而结合沃尔玛和家乐福两大知名零售企业的生鲜供应链管理的成功经验,并从中得到借鉴与启示。
最后为永辉生鲜农产品供应链的优化升级提出对策建议以及具体措施。
本文通过理论和典型案例研究,旨在为国内零售企业生鲜农产品供应链管理实践提供理论指导和经验借鉴。
零售企业存货管理模式探析——以永辉超为例
零售企业存货管理模式探析——以永辉超为例零售企业存货管理模式探析——以永辉超为例一、引言零售企业存货管理是指对企业在销售过程中所拥有和控制的存货进行管理和控制的一种管理模式。
存货管理的好坏直接关系到企业运营效益的提升和成本的控制。
本文将以永辉超市为例，对零售企业存货管理模式进行探析。
二、永辉超市概况1.公司背景永辉超市是中国领先的零售企业之一，成立于1995年，总部位于中国上海。
目前永辉超市在全国范围内拥有多家门店，覆盖了几乎全部的省市，是中国零售业的领军企业之一。
2.经营模式永辉超市采用线下销售为主的经营模式。
其以生鲜食品为核心产品，同时提供日杂、家居、家电、数码等丰富的商品选择，以满足不同消费者需求。
三、永辉超市存货管理模式1.采购管理永辉超市采用“主动采购+合作采购”模式进行存货采购管理。
主动采购是指根据市场需求和销售情况，积极主动地进行存货采购，以满足顾客需求。
合作采购是指与供应商建立长期合作关系，通过采购协议和供应链合作，达到稳定供应和降低采购成本的目的。
2.库存管理永辉超市通过建立完善的库存管理系统，对存货进行科学的规划和管理。
库存管理涉及到存货数量、质量、流转速度等方面的管理，以确保存货的及时补充和销售流畅。
3.货架布局与陈列永辉超市根据存货的特性和销售需求，进行货架布局和陈列方式的优化。
合理的货架布局可以提高顾客的购物体验，增加销售额。
而科学的陈列方式则可以引导顾客购买，提高存货周转率。
4.供应链管理永辉超市强调供应链管理的重要性，通过建立高效的供应链系统，将供应商、仓储物流和门店销售有机地连接起来。
供应链管理可以提高存货的流通效率，降低成本，并确保产品质量和供应的稳定性。
5.积压处理永辉超市注重积压存货的处理和管理。
通过定期盘点和分析库存数据，及时调整采购计划，降低积压风险。
对于积压存货，采取促销、降价等方式进行清货处理，以减少损失。
四、附件：本文档涉及的附件包括：1.永辉超市存货管理流程图2.永辉超市供应链管理模式图3.永辉超市货架布局示意图五、法律名词及注释：1.存货：企业在正常经营中拥有和控制的存货，包括原材料、在产品、产成品和商品等。
永辉超市物流配送分析资料讲解
永辉超市物流配送分析资料讲解永辉超市物流配送分析编号毕业设计（论⽂）题⽬永辉超市物流配送分析⼆级学院商贸信息学院专业物流管理班级 212208702学⽣姓名江世涵学号 20指导教师代应职称副教授时间 2015-5-20摘要近年来,我国物流配送管理发展较快,但是不得不承认，与国际先进⽔平相⽐，整体⽔平尚处于较低层次。
永辉超市成⽴于2001年3⽉，多年来，公司以⽣鲜农产品引进现代超市，以开拓全国市场为⽬标，不断提⾼集约化⽔平和⾃我滚动发展的扩张能⼒。
多年来的实践证明，把配送中⼼建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运⽤信息技术来重组和提升超市的供应链管理，是连锁经营的核⼼战略，也是⽀撑连锁超市超常规发展的重要条件。
本⽂从永辉超市⽣鲜物流配送的成功运营出发，分析我国连锁超市物流配送发展存在的⼏⼤问题，提出了我国连锁超市物流配送代化发展的对策。
[关键词]物流配送；永辉超市；⽣鲜配送；问题；对策AbstractIn recent years, China's logistics and distribution management development faster, but had to admit that, compared with the international advanced level, the overall level is still in the lower level. Yonghui supermarket was founded in March 2001, over the years, the company to fresh agricultural product introduction modern supermarket, to develop the national market as the goal, and constantly improve thelevel of intensive and self rolling development of capacity expansion. Years of practice has proved that the distribution center built multifunctional, intensive, low cost of supply hub, and the use of information technology to reform and promote the supermarket supply chain management, is the core strategy of chain operation, but also support the supermarket chain super conventional development important condition.Starting from the successful operation of the Yonghui supermarket logistics and distribution, this paper analyses the problems existing in the development of China chain supermarket logistics distribution, and put forward the Countermeasures of our country chain supermarket logistics distribution generation development. Keywords: Logistics distribution; Yonghui supermarket; fresh distribution; problems; Countermeasures⽬录摘要................................................................................................................................ I Abstract ........................................................................................................................... I ⽬录.............................................................................................................................. II 永辉超市物流配送分析 (1)1 物流基本知识 (1)1.1 物流定义 (1)1.2 物流配送 (1)1.3 配送功能要素 (1)(1)备货 (1)(2)储存 (1)(3)分拣及配货 (1)(4)配装 (1)(5)配送运输 (2)(6)送达服务 (2)(7)配送加⼯ (2)2 永辉超市配送体系 (2)2.1 永辉超市股份有限公司介绍 (2)2.2 永辉超市物流配送的特点 (2)（1）永辉连锁超市加⼤⾃建物流配送中⼼的建设 (2)（2）连锁零售商配送中⼼的技术⽔平不断提⾼ (3)（3）第三⽅物流合作加深 (3)（4）⽣鲜、果菜配送中⼼的加强 (3)3 永辉超市物流现状分析 (4)3.1 连锁零售业对物流的需求越来越⾼ (4)3.2 优势连锁超市企业物流配送稳步发展 (4)3.3 物流外包初见端倪 (4)3.4 扩⼤配送服务对象开展商品配销业务 (4)4 我国连锁超市配送管理的有效对策 (5)4.1 建⽴相应物流配送中⼼，完善信息管理系统 (5)4.2 促进物流管理信息化,加强与第三⽅物流企业的合作 (5)4.3 加快连锁企业物流⼈才培养 (6)4.4 提升信息技术管理⽔平 (7)4.5 加⼤科技投⼊，提⾼装备机械化⽔平 (7)4.6 加强供应链的管理,实现与供应商的战略合作 (7)4.7 加强完善冷冻⽣鲜⾷品的仓储配送功能 (7)结论 (8)致谢 (9)参考⽂献 (10)永辉超市物流配送分析1 物流基本知识1.1 物流定义赫斯凯特的定义是：现代物流（Logistics）是指对⽀持物品移动的各种活动进⾏的管理，以及通过创造物品的时间与空间价值以调节供给与需求。
对中国连锁超市数字化的研究——以永辉超市为例
对中国连锁超市数字化的研究——以永辉超市为例1.引言随着社会和科技的不断发展与进步，“实体+互联网”的新零售模式在越来越多的领域得到应用。
我国学者们多对连锁超市的经营模式、财务状况、人力资源等方面进行研究，然而少有学者去对超市从传统模式到数字化模式的转型进行分析。
因此本文章将以永辉超市为例，研究其实现全渠道数字化的过程，这有助于推动行业中剩余传统超市加速升级，以及促进中国经济在后疫情时代的复苏，具备一定的现实意义。
2.连锁超市的定义与特征连锁超市是一种商业形态，它通过连锁形式运营多家超市，实行统一的进货、配送和管理，将超市和连锁经营的双重优势有机结合起来，具备较强竞争力，是超市广泛运用的一种经营形式。
其特征可以分为三部分，第一是在组织形式上的联合化和标准化，第二是在经营方式上的一体化和专业化，第三是在管理方式上的规范化和现代化。
3.数字化措施与成效3.1.管理数字化永辉在全国拥有超过千家门店，且分布广泛，传统的大区管理制度反馈时间长，效率低，无法统筹管理全盘业务。
为提升公司效率，适应全渠道业务信息高度流通需求，永辉积极开发了YHDOS系统，并以此为基础进行一系列的数字化转型，从而优化公司管理模式，打造扁平化组织结构，做到流程信息化、分析可视化、全面智能化，实现底层信息互通。
永辉凭借YHDOS在智能订货和智能排班等方面的运用，实现了坪效、人效、品效全面提升30%。
数字化用工制度自上线以来，部分优秀门店如成都青龙广场店，其人效提升的比例甚至达到了近50%，成功将超市员工的总日均工时降低10个小时。
3.2.供应链数字化经过多年努力，永辉构建了一个稳定且阳光透明的供应链网络，且该网络尤其注重生鲜产品的供应。
为此永辉大力研发“供零易商”系统，这是一个为供应商提供的开放平台，目的在保持适度门槛的同时，接纳所有有意向的供应商进行注册。
通过永辉的数字化能力，订单交付和报价都能实现在线化处理，这种数字化能力让供应商能够通过竞价系统进行系统报价。
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永辉超市及其供应链网络的简要分析国际学院海事物流一班叶丰关于永辉永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国"农改超"开创者，被百姓誉为"民生超市、百姓永辉"。
公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。
永辉超市成立于1998年，总部位于福建省会福州市。
十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为"全国流通重点企业"，重点企业，已在上海主板上市，股票代码601933。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国"农改超"开创者，被百姓誉为"民生超市、百姓永辉"。
公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。
永辉超市坚持"融合共享"、"竞合发展"的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，2010年营业总额达150亿元，位居"2010年中国连锁百强企业29强"、"中国快速消费品连锁百强10强"。
永辉供应链相关环节环节一：驻场采购量大的商品由采购直接采购，量小的商品，例如总要货量不到100公斤的商品则是由批发市场上倒爷代为采购，质量有问题直接由倒爷负责，这样既能保证采购单的时间又能保证商品的质量。
环节二：上货时点的控制正常的商品每天上货1-2次，但是对于销量大的商品、畅销的商品可以随时中途补货，这也是发挥了批发市场有驻场采购的优势。
不要小看这一点，大家可以回忆一下，过去自己门店搞促销，多少海报商品因为控制量或者更直白的说是为了控制毛利，而让很多顾客无法买到海报上的商品，顾客甚至拿着海报在超市直呼超市是骗子，我们的顾客就是这样慢慢流失的。
环节三：品质的要求与选择通过观察可以发现永辉在对蔬菜水果的质量要求上还是非常高的，特别是蔬菜即便是拿毛菜也一定是市场上质量最好的拿，但是这里面也有一个注意点：那就是当天气、货量不足等因素导致批发市场价格大幅上涨时也选择中低档果菜应急过渡，以保证应有的毛利。
环节四：新品开码当市场上出现新品时，门店如果对于这些新品想做尝试，直接电话与福建总部沟通就可以了，当天就能开通新商品的货码，所以效率是非常高的。
我们看到有些超市申请个新品要么门店没有权限，要么步骤繁琐，等申请下来新品已经不新了，新品本身应该具有的吸引力和利润已经不复存在了。
所以在组织配合上，永辉真的需要我们学**。
环节五：机会商品采购当采购在现场发现有价格非常劲爆的商品时，可以当即给门店的经理和课长电话沟通，电话沟通后即可执行了。
环节六：批发作业流程第一步、采购清单：由采购收集各门店的要货量，从而形成各家门店的采购清单。
第二步、现场采购：由主采负责，按采购清单现场选货，对批发商按品名开白条，白条上注明店铺、件数、件数、单价、金额等。
第三步、验收：由一名采购助理负责验收批发商配货的数量和质量，并在外包装标注好门店的名称。
第四步、集货：由批发商将商品负责送到指定集货点，集货点有另一名采购助理负责商品的签收。
第五步、结算：批发商拿着采购助理签收的白条到驻场采购点找现金管理员现金结算货款。
对于永辉的采购都是现金结算，公司给采购使用的是定额备用金制。
环节七：其他类型供应商的管理对于直供供应商实行的是账期制：账期15-30天不等。
对于联营商则使用的是：月结扣点制，例如小汤山牌绿色无公害蔬菜，扣点为10个，天翼牌的木酢草莓扣点为12个。
NO.2配送环节环节一：定点集货之前已做介绍，由批发商负责，将商品运送到新发地指定地点，按门店分堆码放，现场会有一名采购助理负责验收协调签收。
环节二：租车运输负责配送的车辆一共9辆，其中4.2米长箱货6辆，高顶金杯3辆。
除1辆箱货外其余8辆为租用，这种运输的操作模式很值得中小企业借鉴，实现资产、效率、风险的最佳结合。
环节三：车辆定店送货九辆车按果蔬分类配置到各家门店，一般情况下果蔬不混用，门店之间不混用。
NO.3门店环节环节一：再次加工门店晚上到货后，由后场员工负责收货，收货结束由后场员工负责对毛菜进行精加工，例如扒皮、摘叶、切根、去泥、分级等，分出精品菜和普通菜两种档次，精品菜的价格比普通菜高出一倍以上。
这个环节其实是永辉果蔬利润和品质感官的重要增值源，我们很多时候在听各种培训时都会听到例如一定要对商品进行分级销售的培训。
但是，在实际工作中为了控制人事成本，现有员工连补货打秤都忙不过来，根本没有时间和人员来做分级的工作。
其实很大的潜在利润在这个环节被浪费了，真的值得老板们三思，首先在组织设计和人员分配上就要保证到位，不要屁股指挥脑袋的乱下要求。
在现场经过点数看到普通菜和精品菜的比例大约是2：1，数量是什么概念呢，就是现场普通菜98个单品，从普通菜里面加工出来的精品菜53个单品。
另外夜班员工负责夜间到货商品的验收、加工外，其工作还包括早晨开店前的上货，争取在开店前把排面补满商品，同时把台下的“小仓库”装满，商品到店就受到良好的接待，无安全空白，很好的控制了无形损耗。
环节二：正常商品管理由卖场理货员在上货和整理台面的过程中，对于个头状态手感不佳的商品淘汰至出清台，随时出清，价格灵活。
同时把旧货放在最易拿取的位置，保证商品的先进先出，例如表中商品：所有的商品其实都有它的陈列特点，每家企业不同，陈列道具会有差异，所以永辉、大润发的陈列要求可能不适合你的企业。
所以。
要结合自己企业去研究商品陈列、列出商品陈列要求，然后训练员工按照这个标准做，记住是训练而不是仅仅培训。
做好现场跟进，跟进很重要。
环节三：门店因实定价开业前：生鲜经理带着课长对每个品种逐一订价。
销售中：由生鲜经理视不同商品的状态，例如蔬菜的新鲜程度随时降价。
临近闭店：理货员可以与顾客议价，经请示经理后大幅打折，出清台面大，商品定价灵活，打折率最高在90%以上，最低在20%左右，还有均一价出清和不同品项打包组合出清，便于顾客选购。
商品按常态、精品、打折设置为三种商品码，打折商品的价格变动以秤台打签为主。
环节四：人尽其用员工上班时间“三班倒”，这样的作业方式保证了营业高峰时点人手齐备，小时工和短期工的上班时间安排同样也是保证了高峰期的用工。
理货员，实行台面维护的承包责任制。
每个理货员在岗期间必须保证责任区内货物丰满不露台面、新鲜无烂果蔫菜、先进先出新商品不覆盖旧商品，同样清洁工、打包员的责任区也都十分清晰。
永辉相关供应链系统5月28日，永辉超市股份有限公司(下称“永辉”)与新希望六和股份有限公司(下称“新希望六和”)签署了畜禽产品战略合作框架协议。
8月12日，永辉发布定增公告，拟向牛奶国际募集资金56.92亿元，发行完成后牛奶国际持有永辉19.99％的股份。
8月19日，永辉又与贵州茅台、深圳市国茂源商贸有限公司共同出资3000万元组建北京友谊使者商贸有限公司，代理并销售贵州茅台酒、茅台系列酒以及“三家坊”系列酒。
一系列的动作都彰显着“生鲜老大”永辉，已经开始在供应链整理上谋求更大的布局，或为将来大发展打下坚实的基础。
永辉在生鲜上的优势已经成为了一种“模式”，然而大部分生鲜品有着地域性、时效性等特点，这让永辉想要在更宽广的舞台发展就必须构建堪称完美的合作网，所谓一个好汉三个帮。
事实上，早在2012年，永辉就开始对加强供应链整合。
2012年9月，上海糖业烟酒集团和山东朗源股份有限公司分别以1.126亿元认购永辉超市非公开发行股票500万股，持有永辉超市0.62％的股权。
据了解，上海糖酒集团作为全国糖酒副食品行业的龙头，形成以糖业产业、酒业产业、品牌代理、零售连锁为核心主业的产业格局。
而朗源股份则是以农产品为主营业务的上市公司，两大主打产品是葡萄干和富士苹果。
随后，2014年，永辉以自有资金不超过5000万元，参与上海金枫酒业股份有限公司的增发竞价，最终以7.65元/股，竞得654万股股份，占增发后新股本的1.27%。
这与去年上海金枫酒业母公司上海糖酒集团持股持股永辉相呼应。
尽管永辉副总裁翁海辉表示，任何购买永辉股票的个人或企业都是永辉股东，但是永辉供应商变股东的做法，得到了深圳唯实慧达企业管理咨询有限公司创办人陈怡的赞成。
她表示，零售商通过持股向供应链上游整合资源，一方面有利于降低采购成本，同时在独家供应、定制产品、以销定产等方面有很大助益，既体现了永辉在流通领域的渠道价值颇得供应商的认可，也表明随着上下游集中度的提升，商超渠道的供应链扁平化将成为行业发展的重要趋势。
牛奶国际的入股更让人看到了看到永辉谋求供应链的野心。
永辉表示，双方将以股权投资为纽带，加强在全球采购、食品加工与安全、产品的开发、高端超市、信息技术与人员借调与培训等方面的战略合作。
持股是一方面，签署战略合作或许是另一有效的方法。
永辉与新希望六达成战略合作，意欲建立有效的绿色直通渠道，向消费者稳定供应安全健康、物美价廉的畜禽产品，双方携手打造双赢业务合作模式、强化消费零售竞争力及回应社会公众对于食品安全的关切。
同时，刚成立的北京友谊使者商贸有限公司，代理并销售贵州茅台酒、茅台系列酒以及“三家坊”系列酒。
此外，贵州茅台授权永辉在全国门店展示和销售上述产品。
对此，业内人士分析认为，永辉此举意在加强非生鲜产品的合作。
然而，这一系列的动作，在翁海辉眼里都是既定计划，“永辉在去年年报中就已经提出，整合供应链将是2014年的工作重点”，他告诉记者，通过不断完善与供应商的合作模式，降低成本、提高产品质量保证，从而提高公司毛利率和盈利能力。
大数据助力如果说与合作伙伴同坐一条船的第一步的话，那么物流和信息化的强化，是永辉缩短供应链的第二步。
2011年，曾任IBM大中华区合伙人的李建波进入永辉，并担任总裁。
用信息化改造永辉是他给永辉带来的重要变化之一。
2013年7月，永辉的管理平台ERP系统全部上线，二期信息化建设也开始启动。
数据显示，在这一领域永辉的累计投入也已超过1.3亿元。
翁海辉介绍说，通过新系统，永辉的商品无论是周转率、库存，还是商品淘汰率、上新率都有了很大提升，门店坪效、人效以及客流转化率都进一步增长。
以从存货周转天数为例，2013年永辉在品类及供应商资源的成效显着，存货周转天数同比下降2.4天至45.4天，其中生鲜10.6天、食品用品60天、服装208天，同比均有不同幅度的改善。
“新平台的应用也让供应商与我们的之间的合作更加透明便捷。