IT项目的质量、进度、成本和风险管理汇总

IT 项目的质量、进度、成本和风险管理

成都微软技术中心·苗宁

摘要

本篇论文将从质量、进度、成本和风险四方面，阐述IT 项目管理中遇到的问题，并结合本次项目经理的理论培训，论述项目管理的重要性和对项目成功发挥的作用。

前言

作为项目经理带了几年的团队和IT 项目，项目的质量、进度、成本和风险管理就像是一个综合的复杂矛盾体，无论是在顺利还是不顺利的项目中，都一直多多少少的困扰着团队也困扰着我。

项目的最终目的是向用户按计划交付集成开发完成的系统，用户希望得到合格可用、方便快捷、运行稳定的高质量成果，而项目质量的第一负责人就是项目经理，但是在项目过程中，过分强调项目质量，往往会拉大项目进度，造成项目的成本增加，甚至出现延期的风险；而一味的追求进度，必然造成项目的质量下降，短期看，似乎成本下降了，但是其中蕴藏着巨大的返工风险，一旦用户在使用过程中，特别是实际使用一段时间之后，发现了必须修改的问题，甚至可能造成项目交付使用之后却面临要么返工重做，要么宣告失败的尴尬局面。

质量、进度、成本和风险管理，在项目中如此的相互依赖、相互作用和影响，那么，项目经理应该如何处理好这些棘手的事情，最大程度的保证项目成功呢？下面，我就从这四个方面结合自己的实践，论述项目管理在项目中发挥的作用，以及我的认识和理解。

质量管理，强调“第一次就把事情做对”

克劳斯比有句名言：“质量是免费的”。他认为“真正费钱的是不符合质量标准的事情--没有第一次就把事情做对”。因为，那些不符合质量标准的工作，那些没有第一次就做好的工作，就必须进行补救，就会使企业产生额外的支出，包

括时间、金钱和精力。由此而产生了质量损失。

朱兰博士将此类损失喻为“矿中黄金”，其蕴藏量非常" 丰富" 。这些损失又象一座巨大的“水面冰山”只露出小小一角，而其大部分还深没“水中”未被人们所认识。因此对“矿中黄金”进行开采，将“冰山”全部推出“水面”，并加以挖掘，这就是质量经济性管理的基本思路。

从上述文字不难看出，质量的优劣对项目进度和成本的影响是巨大的。在软件开发项目中，最终产品包含软件本身和项目文档，质量管理的重点和对象一般也放在软件质量和文档质量上，通常，我们在项目开发中采用测试、走查、抽查、互查的方式来把握质量，但是，实践中，测试基本对发现软件本身的bug 和缺陷有用，但是对软件的质量缺乏有力的支撑，采用的审查方式，也会因人而异的存在一些不足之处，特别是检查的频度和粒度，往往导致检查制度在项目中无法贯彻和持久的操作。

该如何在项目中进行质量管理？有没有更好的选择？其实还是有几点可以遵循和借鉴：

1、要把质量建立到产品中，审查不是问题的答案，它来得太晚也不可靠，

也不产生质量；

2、提高质量不是一朝一夕的事，应该持续改进系统开发过程从而提高质量

和劳动生产率；

3、项目经理要充分了解项目成员的技能，建立工作培训计划，每个人都要

受到培训，开发技能和知识水平要提高；

4、为所有项目组成员建立起教育和自我提高的机制。

在这个前提下，我们探索并进行了以下的尝试：

1、不再单纯的强调某个项目的质量，而是注重不断持续改进的过程和方法；

2、制定规范，包括项目开发规范、文档规范，在项目开始前就获得所有项

目组成员的共识，并不断强化；

3、充分了解每个项目组成员的专业技能，并根据情况提供必要的培训；

4、强化评审机制，包括需求评审、设计评审，确保项目出发点的正确性和

共识；

5、加强测试，特别是边界情况的测试；

6、加强代码检查，一方面是代码的规范，一方面是代码的质量。

实践中，我们发现，提高质量的第一要诀，就是：第一次就把事情做对。

进度管理，找出项目的关键路径

IT 项目一旦开始，最常看到和提到的，就是加班。不加班的原因都一样，加班的原因各有不同，归结起来，就是进度出现了问题，怎么办？加班。

用搬砖为例，一堆砖一个人要一天时间搬完，如果有皮鞭和喝骂，可能会提前一、两个小时，如果有狼狗和刺刀，可能会提前半天，但是IT 项目不能通过皮鞭、狼狗和刺刀来增加进度，因为IT 项目和搬砖不一样，它本身是一个带有创造性过程的脑力劳动，绝大多数时候，项目本身不能凭借单纯的增加人手和施加高压就能提高进度，同时，在IT 项目中，还经常会出现由于技术问题而导致延期的情况。

怎么办？增加人手和压力不仅不解决问题，还会不断的因为突发事件延期！相信这是每一个项目经理都曾经遇到和会遇到的头痛问题，同时，我也相信，绝大多数项目经理都知道，这种情况，要找出项目的关键路径，加快关键路径上的项目活动，才能获得项目进度的提升。但是，往往我们在项目管理中面临的窘况是，关键路径找出来，项目进度仍然时常无法保证。

带着实践中的疑问，把目光落在在理论学习上，不难发现，找出关键路径的做法无疑是正确的，但是，当我们把焦点放到对关键路径上的工作、活动的分解，时间的估算，进度的编制是否合理、正确的时候，终于发现了问题：

如果在错误的工作任务的分解，或者不当的时间估算，甚至不对的进度编制的情况下，关键路径本身就存在着问题，从一个错误的命题出发，得到的肯定不会是一个正确的结果，在一个不正确或者存在问题的关键路径上下功夫，只会让进度问题更大，即使勉强做完，相信项目组也已经人仰马翻、天昏地暗了。

所以，找寻关键路径，不是项目开始之后，而是项目开始之前，一个正确的关键路径，一定是以正确的工作任务分解、恰当的时间估算、合理的进度编制为前提条件的。项目开始前，正确的理解客户需求、正确的分解工作任务，定义正

确的关键路径，才能在项目中，通过提高关键路径上的进度，来合理的提高项目进度。

成本管理，不当家不知柴米贵

IT 行业有一个特点，加班多，支付员工加班费的公司很少，在没做项目经理之前，我觉得这种情况很不可思议，从开始负责项目管理之后，越来越觉得成本管理的重要性。

首先，作为项目经理，要争取让项目最大程度盈利，为公司挣取利润，才能为项目组成员争取利益；二，在现在激烈的IT 竞争中，项目的合同价格下利润空间已经很薄；三，在技术因素和用户需求变动的情况下，IT 项目很容易造成延期；四，作为公司办公，每个人天的平均运行成本相当高，项目每一天延期，成本都是

乘以项目组人数在增长，在利润已经很薄的情况下，没有好的成本管理，一个项目如果不盈利甚至亏本，那么对公司、项目组、个人的利益都有连锁影响和不可估量的损失。

如果说，对用户而言，项目经理是项目质量的第一负责人，那么，对公司和项目组成员而言，项目经理也是项目成本的第一负责人，要确保在批准的预算内完成项目。

成本管理，到底管理哪些内容，如何管理？

首先是资源计划，在我们实际的项目中，主要视项目大小，来确定资源计划的形式，如果项目比较小，资源计划就在项目计划中用一个章节来记录，如果项目比较大，会单独成一个文档，进行分析确认，最后提交评审。在资源计划中，首先要根据项目的阶段和里程碑，明确项目完整生命周期中要完成每个阶段目标所需要的物质资源，包括人、设备、材料，这些资源的种类和数量。实践证明，把资源计划细化到项目每个阶段，明确种类和数量，是有效进行成本管理、节约成本的第一步。

其次，根据上述的资源计划，结合项目每个阶段的时长，确定完成这些阶段所需要的资源成本。

接着，结合资源计划、成本估计，估算项目成本，再和公司拟定的总预算进

行比较，如果两者差异不大，说明成本预算合适，如果差异太大，需要重新确定，到底是公司的总预算过少，还是项目的资源规划过大，最后达到公司和项目组都认可的成本。

最后，就是项目进行过程中的成本控制，一方面计划中所需的项目组成员要尽量做到结构和人数合理，避免由于估算不足而在开发过程中增加项目组人手，另一方面要尽量按计划启用资源和释放资源，比如，UI 设计师，在完成开发设计之后，要尽快释放，如果采用V 字型的测试过程，那么在需求调研的时候，就不需测试人员的进入，而在需求确定之后，就要尽快引入测试，明确需求，了解功能设

计。而加班餐费和加班交通费，会根据加班情况产生，那么，是否需要加班，加多久的班就要随时动态调整，合理加班，有利于项目进度和成本控制，也有利于减轻项目组成员的工作压力。

风险管理，防火防盗防风险

项目进行中，随时可能遇到风险，比如骨干人员离职、技术攻关失败、用户取消合同、无法按时交付项目产品等等，这些都是风险，只是它们发生的概率和后果严重性各不相同，对于这些可能发生还没有发生、或者一旦发生的情况，应该如何防备并进行有效管理呢？如果对风险能进行有效的预估和识别，并制定相应对策，那么项目风险面前，我们就能做到游刃有余，处变不惊。

理论上，风险管理分为了风险识别、风险评估、风险响应和风险监控。

风险识别，首先需要识别风险分类，技术风险、项目管理风险、组织风险、外部风险、市场风险、财务风险，等等，这些分类除了大多数常见的内容，还需要项目组成员经验和历史工作中的内容来补充，比如，完成项目之后，收不到钱，最后公司和业主陷入法律纠纷，或者，由于需求分析结果得到业主口头承诺但是没有签字确认，最后用户做出重大变更，项目组却无法控制用户的变更，造成项目亏本或者失败，等等，这些不常见但是发生过的风险。

仔细回顾一下，其实在IT 项目中，风险没有我们感觉的那么小，往往一旦爆发出来，破坏力相当的惊人，比如，常见的：

项目组成员在项目开始后无法到位

内部资料项目组人员对项目热情不高，没有兴趣项目进行中离职项目经理、项目成员能力不足需求调研未能真实反映用户要求缺少项目进行必要的设备或软件不能搭建接近真实环境的测试环境用户需求只有口头承诺没有签字认可用户在项目进行中提出重大需求变更项目进行中关键技术难题无法攻关项目质量发现重大缺陷代码质量不符合规范要求 Bug 数量远远超过正常情况系统集成调试发生重大故障性能指标无法达到用户要求无法通过内部测试或者用户验收上线之后发现

重大 bug 影响运行想想这些真实存在，可能发生的情况，相信作为项目管理者的心情一定不会好，就像身背巨额销售任务的市场人员，每天睁眼就已经欠下公司几百万，市场人员最好的解决办法就是，签下大单，完成销售任务，而项目管理者，最好的办法就是在识别出来并评审通过的风险基础上，加强风险监控，让这些风险不发生或者尽量扼杀在萌芽状态。实际工作中，我们除了定义了类似上述识别出来的风险条目，还定义了风险系数，如下表：风险系数灾难的 4 严重的 3 轻微的 2 可忽略的很高 5 20 15 10 5 比较高 4 16 12 8 4 风险可能性中等 3 比较低 2 12 8 9 6 6 4 3 2 很低 1 4 3 2 1 风险严重性

内部资料 1 然后列出风险记录，如下表：编风险描述类别号 1 应用系统所采技术用的技术是否能熟练掌握责任人 xxx 严重可能性性 2 2 系数 4 风险减缓措施对开发涉及到的语言、开发工具、开发技术在前期准备和开发中应尽快熟悉提高，出现障碍时，及时汇报并需求部门资源予以解决。开发之前，对现有系统充分了解，熟悉专有名词和业务流程。明确开发目标，确保关键进度，加强项目监控 2 3 对用户需求和技术自己负责的系统功能是否了解和掌握项目进度风险管理所有开发人员 yyy 3 3 9 4 4 16 比照风险系数表，分别用绿色、黄色、红色标示出不同风险级别，同风险的责任人达成共识，然后在项目开始后对风险进行追踪。有句话说，付出多少，得到多少。防火防盗防风险。总结项目经理是项目质量的第一负责人，也是项目成本的第一负责人，高质量、低成本的完成项目，是为用户创造价值，为公司创造利润，引导项目成员在帮助团队获取利益的框架内获取个体利益的项目管理成功之道。