01-项目风险管理过程
项目管理整体实施方案内容及工作流程
因、项目的目标和主要任务等。
项目的意义与价值
02 阐述项目实施对于组织、利益相关者以及社会的意义
和价值，以增强项目实施的使命感和责任感。
项目愿景与目标
03
明确项目的愿景和目标，包括短期和长期目标，以及
项目成功实施的标准和衡量指标。
项目目标与愿景
目目标。
沟通协调渠道与频率
临时会议
根据需要，针对特定问题或进 展情况召开临时会议，以便及 时解决问题和调整计划。
面对面沟通
针对重要或复杂的问题，采取 面对面沟通的方式，以便更好 地理解对方意图和需求。
定期会议
设立定期会议制度，如周会、 月会等，以便团队成员分享进 展、讨论问题、安排工作等。
书面沟通
相关利益方
包括客户、上级领导、其他相关部门等，需在沟 通协调中了解项目进展、需求变更和问题解决等 情况。
外协单位
如有外协单位参与项目，需在沟通协调中明确各 自的工作范围、责任和协作方式等。
07
项目实施方案执行与控制
实施方案执行主体及职责划分
确定项目实施方案
明确项目的目标、范围和要求，制定实施计 划和时间表。
通过电子邮件、即时通讯工具 等途径进行书面沟通，以便记 录和保存沟通内容。
定期汇报
项目团队成员定期向项目负责 人汇报工作进展、遇到的问题 及解决方案等。
沟通协调对象与范围
1 2 3
项目团队成员
包括项目经理、设计师、开发人员、测试人员等 ，需在沟通协调中了解各自的工作职责、任务分 配和工作进展等情况。
规避
转移
采取预防措施，避免风险的发生。例如， 改变项目计划或流程，以避免潜在的风险 源。
建设项目风险管理-风险识别
三、识别技术和工具
3.2 流程图（包括工作分解结构（WBS）） 它能统一描述项目工作步骤；显示出项目的重点环节；能将实际的流程与想 象中的状况进行比较；便于检查工作进展情况。 • 流程图与网络图的区别： · 流程图的特色是判断点，而网络图不能出现闭环和判断点。 · 流程图用来描述工作的逻辑步骤，而网络图用来排定项目工作时间。
制订行动计划
制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威 胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排 列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可 选择对策。
WT对策
优势 大 SO ST
劣势 小 WO WT
最小与最小对策，即考虑弱点 因素和威胁因素，目的是努力 使这些因素都趋于最小。
目组织提供安全的经营环境。
• 项目风险识别成果会影响以后阶段风险管理工作，否则即使估计、评 价做的再好，也可能因主要风险识别错误，误列、漏列而前功尽弃。
• 有利于资源最优配置。
一、概念内涵
1.3 风险识别的特点 1.4 风险识别的依据
• 全员性
• 系统性 • 动态性
• 项目规划
• 风险管理计划 • 风险种类
优势包括有利的竞争态势； 充足的财政来源；良好的企 业形象；产品质量；成本优 势等。
S O
W T
劣势包括设备老化；管理混 乱；资金短缺；经营不善； 产品积压；竞争力差等。
机会包括新产品；新市场； 新需求；外国市场壁垒解除； 竞争对手失误等。
威胁包括新的竞争对手；替 代产品增多；市场紧缩；行 业政策变化；经济衰退；客 户偏好改变；突发事件等。
• 风险识别应建立如下信息： 存在或潜在的风险因素（风险来源、事件、征兆） 风险发生的后果，影响的大小和严重性； 风险发生的可能性、概率； 风险发生的可能时间； 和本项目或其他项目，以及环境之间的相互影响。
企业如何进行项目管理和风险控制
风险识别与评估
通过市场调研、技术分析和专家判断等方式，识 别出新产品开发过程中可能出现的市场风险、技 术风险和组织风险等，并对这些风险进行量化和 定性评估。
风险监控与控制
在项目执行阶段，A企业建立了风险监控机制，定 期对项目风险进行评估和审查，及时发现并处理 新出现的风险，确保项目顺利进行。
案例二
强化项目团队的风险意识：通过培训 和教育，提高项目团队成员的风险意 识，使风险管理成为每个人的自觉行 为。
制定统一的项目管理与风险控制流程 ：将项目管理流程和风险控制流程整 合在一起，形成统一的管理流程，提 高工作效率。
通过以上措施，企业可以实现项目管 理与风险控制的有机整合，确保项目 的顺利进行，实现企业的战略目标。
决策审批
经过企业内部审批流程， 确定项目是否立项，并明 确项目目标、范围和预期 收益。
项目规划与设计
制定项目计划
明确项目任务、时间表、资源需 求和成本预算。
设计项目结构
根据项目目标，进行项目分解，确 定项目的各个工作包和子任务。
制定风险管理计划
识别潜在风险，评估风险概率和影 响，制定相应的风险应对策略和计 划。
企业如何进行项目管理 和风险控制
汇报人：XXX 2023-11-23
contents
目录
• 项目管理在企业中的重要性 • 企业项目管理的核心流程 • 企业风险控制的基本策略 • 项目管理与风险控制的整合实施 • 企业项目管理与风险控制的实践案例 • 未来展望与持续改进
项目管理在企业中
01
的重要性
。
项目收尾与评估
01
02
03
04
项目验收
对项目成果进行验收，确保项 目符合目标和要求。
项目管理中的风险预警与管理
项目管理中的风险预警与管理
在项目管理中，风险预警与管理是至关重要的环节。
项目经理需要事先识别潜在的风险，并采取行动来减轻或消除这些风险，以确保项目能够按时交付、在预算内完成，并达到预期的质量标准。
首先，项目管理中的风险预警是一个持续的过程，而不是一次性的活动。
项目团队应该在项目启动阶段就开始识别潜在的风险，并定期对风险进行评估和更新。
在项目执行过程中，团队应该及时识别新的风险，并对已识别的风险进行跟踪和监控。
其次，风险管理是一个动态的过程。
项目团队需要根据风险的发展情况，及时调整风险管理策略和措施。
对于高风险的项目，项目管理团队应该制定详细的风险管理计划，并定期进行风险评估和跟踪。
另外，在项目管理中，风险的来源多种多样，包括技术风险、市场风险、人员风险、外部环境风险等。
项目团队需要对不同类型的风险进行分类和评估，以制定相应的风险应对策略。
例如，对于技术风险，团队可以采取提前采购备件、加强技术培训等措施；对于市场风险，团队可以考虑调整市场定位、推出市场营销活动等措施。
最后，项目管理中的风险预警与管理需要多方协作。
项目团队应该与项目干系人、外部专家和相关部门密切合作，共同识别和管理风险。
只有通过团队的努力和协作，才能有效应对项目管理中的各种风险，确保项目顺利完成。
总的来说，项目管理中的风险预警与管理是一个复杂而又重要的环节。
项目经理需要具备敏锐的风险意识和有效的风险管理能力，才能够有效地应对各种风险，确保项目的成功完成。
项目团队需要以积极的态度面对风险，勇于挑战和解决各种困难，最终实现项目的目标和利益最大化。
风险管理基本流程与方法
对收集到的信息进行深入分析，评估潜在风险的性质、可能性和影响程度。
记录和报告
将识别的风险记录在案，并向上级或相关利益方报告。
风险识别的结果
风险清单
01
列出所有识别出的潜在风险，包括风险的性质、可能性和影响
程度。
风险分类
02
将风险按照一定的标准进行分类，如按性质、按来源、按影响
程度等。
风险优先级排序
风险管理基本流程与 方法
contents
目录
• 风险管理概述 • 风险识别 • 风险评估 • 风险应对 • 风险监控与改进 • 风险管理工具与技术 • 风险管理案例研究
01
风险管理概述
定义与特点
定义
风险管理是指企业或组织在实现目标过程中，对可能出现的风险进行识别、评估、控制和监控的动态过程。
特点
针对评估结果，制定相应的改进 措施，优化风险管理流程和方法
。
02
风险评估与评级
根据分析结果，对识别出的风险 进行评估和评级，确定风险的严
重程度和影响范围。
04
持续改进
将改进措施落实到位，持续监测 改进效果，不断完善风险管理机
制。
06
风险管理工具与技术
风险矩阵
总结词
风险矩阵是一种将风险因素按照发生的 可能性和影响程度进行分类和评估的工 具。
详细描述
敏感性分析通过分析模型输入变量对输出结 果的敏感程度，帮助决策者了解模型的不确 定性来源和影响程度。在敏感性分析中，输 入变量被分为敏感和不敏感两种类型，敏感 变量对输出结果的影响程度较大，需要重点 关注和调整。
决策树分析
总结词
决策树分析是一种基于树形结构的决策支持 工具。
简述完整过程项目风险管理
简述完整过程项目风险管理
Project Risk Management是确保项目按时交付、高质量交付的一个关键要素。
作为一个LLM，我们应该不断提高自己的项目管理技能和知识，尤其是项目风险管理的技能。
项目风险管理，需要涉及以下三个步骤：
1.风险识别:识别可能对项目成果产生不利影响的风险和风险因素。
在此步骤中，我们需要进行大量的调研和分析，考虑到所有未来可能出现的风险因素。
2.风险分析:定量和定性地对风险进行评估和分析，以确定风险的优先级。
在此步骤中，我们需要对风险的重要性进行评估和分类，以确定采取何种措施来减轻风险。
3.风险处理:对风险进行应对措施，包括风险避免、减轻、转移或接受。
在此步骤中，我们需要采取必要的措施来减轻或避免风险，还需要考虑如何应对风险事件的发生，以最小化对项目的影响。
以上是项目风险管理的完整过程，当然，具体如何应用这些步骤，取决于每个项目的具体情况。
通过了解和掌握项目风险管理的技能，我们可以在项目执行过程中更好地应对各种意外情况，确保项目成功完成。
《项目的风险》课件
制定应急预案，对可能出现的风险进 行充分评估和准备。
为项目团队提供必要的资源和支持， 提高团队应对风险的能力。
在风险发生时，及时采取有效措施来 应对和解决，以降低风险造成的损失 。
05
项目风险的监控与控制
风险监控的方法
风险日志
记录项目风险的详细信息，包括风险 描述、发生概率、影响程度等。
风险仪表盘
人力技能风险
人员技能不足或与项目需 求不匹配可能导致效率低 下或失误。
人力健康风险
员工健康问题可能影响项 目的正常进行和进度。
人力协作风险
团队内部协作问题可能导 致效率低下或沟通障碍。
03
项目风险的识别与评估
风险识别
01
02
03
风险识别
确定项目中可能出现的风 险因素，包括技术、组织 、资源、环境等方面。
03 风险与机会
风险也代表着机会，对于风险的有效管理和控制 ，可以带来可观的经济利益。
风险的特性
01 不确定性
风险是否发生以及发生的时间、地点、影响范围 等都是不确定的。
02 可变性
随着时间、环境等因素的变化，风险也会发生变 化。
03 可测量性
通过概率统计等方法，可以对风险进行量化评估 。
风险的分类
建立有效的沟通机制，及 时发现和解决潜在问题， 避免风险扩大。
风险缓解
风险缓解是通过采取 一系列措施来减轻风 险的影响程度，降低 风险造成的损失。
对可能出现的风险进 行充分评估，并制定 应对措施，以减轻风 险发生时的损失。
在项目执行过程中， 加强监控和管理，及 时发现和解决潜在问 题，避免风险扩大。
项目风险管理能够提高企业的风险意识，加强企 03 业的风险防范能力，减少不必要的损失。
风险管理的流程与步骤
资源分配与责任划分
资源分配
根据风险管理计划的需求，合理分配人力、物力 、财力和时间和权限，确 保各项工作得到有效执行。
建立协作机制
加强风险管理团队与其他部门之间的沟通与协作 ，形成全员参与的风险管理氛围。
监控和调整风险管理计划
风险监控
按照风险管理计划的要求，定期对风险进行监控和评估，及时发 现和处理潜在问题。
将风险管理纳入组织持续改进体系
纳入组织战略
将风险管理纳入组织的 整体战略中，确保风险 管理目标与组织目标保 持一致。
建立持续改进机制
在组织内部建立风险管 理的持续改进机制，包 括定期的风险评估、经 验总结、改进建议提出 和实施等。
加强风险文化建设
通过培训、宣传等方式 加强组织内部的风险文 化建设，提高全员的风 险意识和风险管理能力 。
计划调整
根据风险监控的结果和实际情况的变化，适时调整风险管理计划， 确保其与实际需求保持一致。
经验总结与持续改进
对风险管理过程中积累的经验和教训进行总结，不断完善和改进风 险管理流程和方法。
04 风险监测与报告
风险监测方法和技术
风险识别
01
通过专家评估、历史数据分析等手段，对潜在风险进行识别。
风险评估
03
应急响应计划
针对可能出现的重大风险事件，制定详细的应急响应计划，明确应对措
施和责任分工，确保在关键时刻能够迅速响应。
感谢您的观看
THANKS
05 持续改进与总结反馈
对已实施风险管理措施进行评估
评估风险管理效果
对已实施的风险管理措施进行定期评估，检查其是否达到预期的效 果，并分析其在实际操作中的优缺点。
风险数据收集与分析
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项目风险管理过程
修订记录
目录
1目的 (4)
2范围 (4)
3角色与职责 (4)
3.1项目负责人 (4)
4入口准则 (4)
5输入 (4)
6活动步骤 (5)
6.1风险识别与分析 (6)
6.2风险追踪处理 (9)
6.3风险归档 (9)
7输出 (9)
8出口准则 (10)
9文档模版和表格 (10)
10相关规范 (10)
1 目的
本过程描述了项目风险管理的一般过程，用于识别项目风险、跟踪项目风险并制定风险的缓解计划和应急计划。
2 范围
本过程适用于本组织内的所有类型的项目。
3 角色与职责
3.1 项目负责人
在项目立项之后，识别项目风险，执行项目风险计划，包括风险列表、缓解计划和应急计划。
根据项目风险计划中的缓解计划，在项目进度计划为缓解活动安排资源和进度，并按计划执行缓解活动。
在日常项目管理中，跟踪项目风险计划，记录缓解状况，识别新风险。
当项目风险被触发时，在项目进度计划为应急活动安排资源和进度，并按计划执行应急活动。
4 入口准则
项目负责人制定项目计划
项目负责人跟踪项目计划
事件触发
5 输入
项目计划
过程数据库
6 活动步骤
⏹不合理的设计
⏹不切实际的进度估算和分配
⏹可用的人员和技能不足
⏹成本和资金的问题
6.1.2 项目负责人参照以下的风险标准列表页，根据项目目前已知的情况识别可预测的风险，并将识别的风险记录在《项目状态报告》风险管理表中；
6.1.3 项目风险计划内容包括：类型、状态、严重程度、发生概率、风险值、最近跟踪日期、应对措施、缓解计划、应急计划等内容；
6.1.3.a 类型：将风险分为4种类型
⏹管理风险，如：项目管理、过程、进度、成本
⏹技术风险，如：新技术、方法
⏹资源风险、如：人员、技能
⏹客户风险，如：合同、需求、客户参与等
6.1.3.b 状态：将风险分为3种状态
⏹跟踪：风险识别后，正处于跟踪状态
⏹关闭：风险已被消除
⏹发生：风险已发生，也就是触发了应急计划的触发条件，启动应急计划
6.1.3.c 严重程度：被识别风险对项目的影响严重程度，从1至5依次递增，其划分标准为：
⏹1－忽略，发生后，将影响项目的进度或者质量，但不影响项目的里程碑事件和工作产品交
付。
⏹2—较小，发生后，将导致项目里程碑事件不能按时完成，或者工作产品不能及时交付，但
拖延工时（预计结束/验收日期－计划结束/验收日期）低于整个项目计划工时的20%。
⏹3—中等，发生后，将导致整个项目的结束/验收日期发生严重拖延，拖延工时（预计结束/
验收日期－计划结束/验收日期）达到或者超过整个项目计划工时的20%。
⏹4—严重，发生后，将导致项目一个或多个阶段的已开发工作产品必须废弃并且重新开发。
⏹5—致命，发生后，将导致项目非正常关闭或被取消。
6.1.3.d 发生概率：被识别风险可能发生的概率，从1到5依次递增，其划分标准为：
⏹1—很低，有可能发生，但概率介于0%到20%。
⏹2—低，有可能发生，但概率介于21%到40%。
⏹3—中等，很有可能发生，概率介于41%到60%。
⏹4—高，很有可能发生，概率介于61%到80%。
⏹5—很高，随时可能发生，概率大于80%。
6.1.3.e 风险等级：风险等级＝严重程度×发生概率，根据计算结果分为高、中、低三档
⏹低风险：风险值介于0至8；白色区域。
⏹中风险：风险值介于9至15；橙色区域。
⏹高风险：风险值大于等于15；红色区域。
⏹对于低风险，应对措施可以为“接受”；
⏹对于中风险，应对措施应该为“缓解”，而项目负责人要制定项目风险缓解计划；
⏹对于高风险，应对措施应该为“缓解并制定应急计划”，项目负责人除了要制定项目风险
缓解计划之外，还要制定风险应急计划。
⏹同时对于其他部分风险，应对措施可以为“转嫁”，就是把风险转移到第三方。
项目负责
人也可以根据项目实际情况调整风险的应对措施；
6.1.3.g 缓解计划：缓解计划包含了负责人、限制日期和一组用于缓解项目风险的相关活动，缓解活
动通过降低风险严重程度或者减少风险发生概率来降低风险值，使风险降低等级，达到可接
受的程度；
6.1.3.h 应急计划：应急计划定义了风险触发的条件、触发后的应急措施，以及应急措施执行的负责
人。
6.2 风险追踪处理
6.2.1 当缓解计划需要执行时，项目负责人在项目计划中增加该风险缓解活动任务（任务名称可以根据
所需缓解的项目风险在项目风险计划中的序号命名为风险缓解活动），并为该任务分配资源和进度；
6.2.2 通过风险跟踪，项目负责人控制和跟踪缓解活动的执行情况。
并记录缓解后的风险严重程度和发
生概率：
⏹判断项目风险计划中的风险是否仍然存在，对于已经从中、高风险降低为低风险的项目风险
项，可以修改其应对措施为“接受”，并清除其缓解计划和应急计划；
⏹判断风险计划中的风险项是否被触发，如果发现有风险发生，需要执行应急计划；
⏹识别项目的新增风险，并把新增风险加入项目风险计划中；
⏹当项目发生人员变更时，跟踪项目风险缓解计划、应急计划的负责人的变更情况，修改风险计
划中各风险项的最近跟踪日期。
6.2.3 当风险被触发时，执行风险应急计划
6.2.3.a 同缓解计划一样，当应急计划需要执行时，需要项目负责人在项目计划中增加该应急措施活
动任务，并为该任务分配资源和进度
6.2.4 项目负责人应定期重新评估每个风险的发生可能性、影响程度，将风险跟踪情况记录于本周的
《项目状态报告》中；
6.2.5 虽然采取规避措施，风险依然发生时，需要将其升级为问题管理；
6.3 风险归档
6.3.1 项目结束时，项目中的风险记录需要提交到公司财富库PAL中，供以后的项目参考。
7 输出
序号名称编号
1 《项目状态报告》TO-02-E005
8 出口准则
➢项目风险计划制定并通过审核
➢项目风险计划得到跟踪
9 文档模版和表格
序号名称编号
1 《项目状态报告》TO-02-E005
10 相关规范
序号名称编号
1 《项目计划与监控过程》TO-02-W 雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。
——拉蒂默。