跨国公司BP案例
跨国公司并购我国重点企业案例——无锡威孚和无锡油泵油嘴研究所
跨国公司并购我国重点企业案例——无锡威孚和无锡油泵油嘴研究所威孚简况和合资谈判威孚集团有限公司的前身是无锡油泵油嘴厂，原来主要为拖拉机用柴油机配套。
1980年代初，企业领导认为单为农机配套很难做大做强，在机械工业部的组织下，企业于1984年花3000万元引进了德国博世公司（BOSCH）的A型泵制造技术，企业转为给运输卡车配套。
此时，中国汽车工业的发展为威孚带来巨大的市场空间，成为国内柴油燃油喷射系统的最大厂商。
1998年，集团的核心企业——无锡威孚高科技股份有限公司成为A、B股上市公司。
2004年，企业营业收入92亿元、工业增加值13.6亿元、利润2.1亿元、利税4.8亿元，各项指标均为行业第一。
8种主要产品生产能力在行业中的排序也都是第一。
1995年，威孚与博世再次合作，成立一家生产机械式柴油喷射系统的公司，产品包括油嘴、油泵及电控系统。
第一步投资3000万美元，成立无锡欧亚柴油喷射有限公司，威孚与博世股比48：52，生产柴油喷嘴，业经营状况较好，2004年赢利达1.5亿元。
在谈判建立生产柴油泵的合资公司时，双方发生分歧。
因为威孚兼并了南京金宁油泵油嘴厂生产油泵，博世担心合资后技术扩散到南京。
后威孚提出，将南京的工厂也纳入合资企业，但博世派人考察后不感兴趣。
1999年谈判失败。
博世随即投资6000万欧元，在苏州成立了一家生产VE泵和P型泵的独资企业——博世汽车部件（苏州）有限公司。
这给威孚树了一个竞争对手，也产生了心理上的震撼。
本来，3000万美元以上的外商投资项目需经国务院有关部门批准，而无锡已有生产柴油喷射系统的威孚，他们认为国家不可能批准博世在苏州建同类型工厂。
但此时苏州工业园已经获得外商投资项目审批权，有苏州市政府批准就可放行。
1990年代末，国家出台了汽车排放法规。
要达到高排放标准，关键在发动机，发动机的关键是燃油系统。
此时，机械部惟一的归口研究所——无锡油泵油嘴研究所（简称无油）研制并推出了适用于欧Ⅰ、欧Ⅱ的技术。
跨国公司商战经典
跨国公司商战经典在全球化的背景下，跨国公司之间的商战愈发激烈而复杂。
成功的跨国公司不仅需要具备领先的技术和产品，还需要善于运用商战策略来占领市场份额。
本文将介绍几个跨国公司商战中的经典案例，以分析其成功之道，并总结出适用于其他跨国公司的经验。
1. 苹果与三星的专利战苹果和三星是全球最大的智能手机制造商之间进行的一场备受瞩目的商战。
双方在全球范围内发起了一系列专利侵权诉讼，并对彼此提出了大量的指控。
这场商战揭示了专利的重要性和保护自身知识产权的必要性。
苹果通过保护其设计专利，成功地限制了竞争对手对市场的侵入。
三星则通过不断创新，提出自己的专利申请，并在一些国家成功获得了销售禁令。
这场商战在一定程度上塑造了智能手机行业的格局，并让其他跨国公司认识到专利保护的重要性。
2. 谷歌的搜索引擎霸主地位谷歌是全球最大的互联网搜索引擎，其商战策略的成功为其他跨国公司提供了启示。
谷歌通过市场营销、技术投入以及全球化战略等手段，逐渐建立起了庞大的用户群体，并稳居搜索引擎霸主地位。
谷歌将用户体验放在首要位置，不断改进搜索算法以提供更准确、更有用的搜索结果。
此外，谷歌还通过开发其他产品和服务来吸引用户，比如谷歌地图、Gmail等。
这些战略使得谷歌在商战中保持竞争优势，并形成了其独特的商业模式。
3. 亚马逊的电子商务霸主地位亚马逊是全球最大的电子商务公司，其成功的商战策略为其他跨国公司提供了借鉴。
亚马逊通过建立庞大的物流体系、提供丰富的商品选择以及创新的市场营销手段，逐渐建立起了电子商务霸主地位。
亚马逊致力于提供良好的购物体验，通过精准的推荐系统和个性化的广告来吸引用户。
同时，亚马逊还专注于通过自有品牌和独家合作提供更多的商品选择，进一步巩固其市场地位。
亚马逊的商战策略使其不断壮大并成为全球最有影响力的电子商务公司之一。
4. 宝洁的全球化战略宝洁是全球最大的消费品公司之一，其成功的全球化战略为其他跨国公司提供了借鉴。
宝洁通过收购和合作伙伴关系，不断扩大在全球范围内的市场份额。
公共关系的国际视野与沟通技巧
公共关系危机中的沟通技巧
保持冷静：在危机时刻，保持冷静和镇定是至关重要的。 透明度：及时、准确地传递信息，增加透明度，减少误解和猜测。 适应性：根据危机情境的变化，灵活调整沟通策略，以适应不断变化的情况。 双向对称模型：积极倾听、有效沟通，促进双向对称的信息交流，增强理解和信任。
在公共关系中， 倾听与理解是建 立良好关系的关 键要素之一。
跨文化沟通的技巧与策略
了解文化差异：在跨文化沟通中，了解不同文化背景下的价值观、思 维方式、语言习惯等方面的差异，是进行有效沟通的基础。
使用共同语言：在跨文化沟通过程中，使用共同语言或翻译人员， 确保信息的准确传递和理解。
避免文化冲突：在跨文化沟通中，要尽量避免因文化差异而产生的冲 突，尊重对方的文化习俗和信仰。
案例名称：BP石油在墨西哥湾的危机公关
案例简介：BP石油公司因墨西哥湾石油泄漏事件面临严重的公关危机。通过 公开透明地与政府、媒体和公众沟通，积极承担责任，最终成功挽回了声誉。
PART 3
公共关系的沟通技巧
有效的信息传递与接收
明确信息目标：确保传递的信息清晰、具体，避免歧义。
适应受众：根据受众的特点和文化背景，调整信息的表达方式和语 言。
跨文化交流与沟通的重要性
避免文化冲突，提高沟通效 率
拓展国际视野，提升企业竞 争力
了解不同文化背景，促进相 互理解与合作
建立良好公共关系，促进品 牌形象
国际公共关系案例分析
案例名称：可口可乐在印度市场的公关危机
案例简介：可口可乐因涉嫌歧视印度本地供应商而引发公关危机，通过积极应对和沟 通，最终成功化解危机，并加强了与当地供应商的合作。
第七章跨国公司组织管理案例案例
2．企业国际化发展程度
高
全球性产品 分部结构
产 品 多 样 化 程 度
全球性市场 矩阵结构
国际部结构
全球性地区 分部结构
低
国外生产比例
高
3、产品市场类型
主要面对的是消费品市场，一般宜采用分权式 的组织结构； 主要面对的是技术密集型产品，宜采用权力集 中式的组织结构； 一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式。
总部
亚洲
欧洲
产品事业部1
产品事业部2
此处的日本子公司经理 同时受到亚洲公司和产 品事业部1的领导。
4、全球矩阵结构
不同之处 每个战略业务单位主管必须向两个上级汇报； 每个战略业务单位有来自两个部门的员工； 最高管理人员面临双重结构，必须平衡来自两个方面的 要求。 优点 有可能实现全球效率、本地适应性和全球学习的目标。 缺点 双重领导； 责任容易模糊； 协调任务繁重； 结构复杂、管理费用高。
启示
做好集权与分权的统一； 各主线管理者不应过度地追求控制权，不应过 于短视，相互之间应该存在某种默契，关注公 司整体利益和各自的长远利益。
通常有所偏重。
第三节 跨国公司组织结构的选择
一、跨国公司组织结构选择的影响因素 选择原则： 1、多样化与一体化原则 2、集权与分权原则 3、成本与效率原则
第一节 跨国公司组织结构的演变
一、跨国公司组织结构设置的原则
（一）组织结构设置的一般原则
1．服从组织结构的目标 2．合理设置管理范围与层次 3．明确各管理层的职责
（二）组织结构设置的特有原则
跨国公司在华十大公关危机案例
2005年度跨国公司在华十大公关危机案例2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀治理水平大概在顷刻间化为乌有。
跨国公司如何会如此，毕竟是什么因素使然？卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费适应，以及媒体整体的理性并担当起“第三方公信力〞的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。
依据卓跃咨询的判定，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。
套用一句话，幸福的企业瞧起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。
危机事件处理优秀的公司基本上类似的，那确实是基本遵从了“5P〞原那么，而假如缺失其中的一个“P〞或者几“P〞，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。
借鉴是一种聪明。
这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。
在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型〞，以对这些危机事件做出评估：1、端正态度〔Perception〕：态度决定一切。
2、防范发生〔Prevention〕：优秀的危机治理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。
3、时刻预备〔Preparation〕：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有方案有步骤地做出各种预备策略。
4、积极参与〔Participation〕：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是躲避责任或者推委。
5、危中寻机〔Progression〕：危机处理的最高境地是能把“危〞变成“机〞，从中获利或者得以提升。
案例一：索尼“咨询题相机〞危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6案例描述：12月上旬，浙江方面抽检发觉，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不行、液晶屏亮度不够、自动曝光不正确等咨询题，被定性为“不合格〞。
当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊奇〞，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机基本上在市场销售了一段时刻的产品了，此前也通过媒体屡次评测。
跨国企业并购案例
白衣骑士的概念
• 白衣骑士(White Knight) 当公司成为其他企业的并购目标后（一般 为恶意收购），公司的管理层为阻碍恶意 接管的发生，去寻找一家"友好"公司进行合 并，而这家"友好"公司被称为"白衣骑士"。 一般来说，受到管理层支持的"白衣骑士"的 收购行动成功可能性很大，并且公司的管 理者在取得机构投资者的支持下，甚至可 以自己成为"白衣骑士"，实行管理层收购。
跨国兼并的两种形式之一
• 1跨国合并（Gross-border Consolidation）: 或者译为跨国新设兼并或跨国平等兼并，是
指两个公司并为一体，即不存在谁吃谁的 问题，也没有被并方和兼并方的区别。并 购后，双方的法律实体地位都不存在，而 以新的名字取而代之。 这种并购一般采取换股收购的方式进行，而 且往往属于友好并购。一般存在于实力相 当的公司并购中。
跨国企业并购案例
4.股票互换式收购
• 是指收购公司直接向目标公司股东发行收 购公司的股票, 以换取目标公司的大部分股 票.
• 一般而言,交换的股票数量应至少达到收购 公司能控制目标公司的足够表决权数.通过 股票互换,目标公司就成为收购公司的子公 司,或通过解散而并入收购公司中.
跨国企业并购案例
杠杆收购Leveraged Buyout
跨国企业并购案例
2) 劣势 • a降低规模经济和协调效应 • b降低经营管理效率 • c弱化企业的核心竞争力
跨国企业并购案例
三、并购支付方式
• 同国内并购一样,跨国并购的支付方式也可 以分为四种:现金购买资产,现金购买股票,股 票换取资产和股票互换式并购.
跨国企业并购案例
跨国公司典型案例—格力资料全
格力企业文化
格力研发实力
• 电器业 三、格力的产品与服务
充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团 不断开展资本经营和对外投资。 主要产品为空调。
• 而格力产品全面撤出国美超市，格力电器和各地 的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调 专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销 商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地 的渠道资源强化对格力空调的销售。
4.替代品
• 空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧 款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的 空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的 替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创 新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、 研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换 代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大 类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种 规格和产品系列均居全国首位。
三、格力的产品与服务
格力专卖店
格力地产
三、格力的产品与服务
• 格力集团财务有限公司 2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成 为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是 集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调， 建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团 资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融 资能力，为三大板块的发展提供有力支持。在提供信贷担 保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等 方面已经发挥出了重要作用。
事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神， 克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路 的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象， 为公司后续发展打下良好的基础。
百年BP 的长寿基因解码
今年是BP石油公司创立110周年，也是BP进入中国市场第46年。
这家拥有完整石油产业链业务，20年来始终位居全球500强前列的石油航母，百年来穿越了几多风雨，承载了怎样的光荣与梦想，怎样的基因支撑其保持了持久动能？相信这些问题的解析会对中国深度参与全球经济合作，建设世界一流企业有一定的借鉴意义。
BP百年发展史就是一部石油、金钱与权力博弈的历史BP石油公司的前身是上世纪初英国人William Knox D’Arcy在波斯湾发现石油后创立的盎格鲁―波斯石油公司（Anglo-Persian Oil Company，简称APOC）。
1909年4月14日，APOC正式开发波斯湾（今伊朗）石油。
第一次世界大战爆发后，英国政府认识到石油的重要性，分批收购APOC。
一战结束时，英国政府对该公司控股51%，并将业务扩展到欧洲北海。
1932年，波斯抵制帝国主义的资源掠夺，要求撤销给予APOC的特许经营权。
经过谈判，APOC让步，才得以继续在海湾发展业务。
1936年，波斯改称伊朗，盎格鲁―波斯石油公司改称“盎格鲁―伊朗石油公司”(Anglo-Iranian Oil Company，简称AIOC)。
二战后，伊朗国内民族情绪高涨。
1951年4月，伊朗国会通过议案，要将AIOC国有化。
后经英国政府多方努力，才保证了AIOC重新回海湾，以持股40%在伊朗恢复业务，并正式改名为英国石油公司（简称BP）。
1960年起，BP开始参与美国阿拉斯加和欧洲北海油气勘探开发，迅速实现规模发展，积累了实力，挺过了两次石油危机。
1970年BP并购了美国俄亥俄标准石油公司（Standard Oil of Ohio），进军美国市场。
此后，BP在中东国家石油公司的股权陆续被东道国政府收归国有。
1979年，伊朗革命彻底结束了BP 在伊朗的霸主地位。
上世纪八九十年代，BP经历了撒切尔政府实施私有化。
1989年，BP大刀阔斧地进行了管理改革，精简行政机构，压缩管理层级，大批裁员，强化实体部门，注重技术研发，走上市场化、国际化道路。
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
以下是店铺为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国并购成功案例篇12004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。
但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。
在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。
9%，公众流通股35。
1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。
为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。
5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。
5亿美元的股票。
BP并购日本润滑剂业务
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维普资讯
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《 国际化 工信息》 ２ ０ ０ ４年第 １ 期 １
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苯 价 飞涨 巴斯 夫 面 临 压 力
由于全球 苯供应持续 短缺 ， 自今年 １ 月起 ，苯 价一路猛涨 。美 国现货价上涨 １ 以上 ，达 到创 纪 倍
录 的 ４２ ．５美元／ ａ，之后 下跌 至 ３ ７ ｇｌ ． ０美 元／ ａ 左 ｇｌ
右 。欧洲 和其 他地方现货及合 同价也 同样处 于空 前 高位 。欧 洲 ８月 苯 的合 同价定 为 ８ ５欧元／ ， 比 ７ ９ ｔ 月合 同价上 升 １ ％ ～１ ％ ，成 为欧 洲 创 纪 录 的 高 ６ ７ 位 。美 国 ８月合 同价 则创下 ３ ８ ． ５美元／ ａ 的新 高 ， ｇｌ
Ｐｔ ｌ ｅ ｏ ｂ指 出 ，交易将 增强 Ｂ ｒｕ Ｐ的 日本汽 车润滑
油业 务 ，特别是 可 以提 高对 日本客 户 的 服务 水平 。
目前 ，Ｂ Ｐ在 Ｐ ｔ ｌ ｅ ｏ ｂ公 司约 有 ３ ％ 的股 份 ，并 购 ｒｕ ０ 合 同。收购完成后 ，这些合 同仍然有 效 。公 司最重 后 将在 Ｂ ａｆ ｌ ＰＣ ｓ ｏ 公司 中拥有 ７ ％左 右股份 。 ｒ ０ 要的用户是塞拉 尼斯集 团 ，该集 团在公 司附近建有 Ｐ ｔ ｌｂ 司 自 １７ ｅｏ 公 ｒｕ ９ ８年 起 一 直 负 责 在 日本 进
至 ２％。 ０
雪佛龙德 士古手 中购 买了新加坡合 成气 体公 司 ，及 其 在裕 廊岛 的生产装 置 。 新 加坡合 成气 公 司成 立 于 １９ ９ ８年 ，是德 士 古 与 Ｍ ｓ ｒ ｒ ｓｅ ｅｓ ｉ ｈ ｉ ｅ Ｇ ｅ ｍ共 同组 建 的合 资公 司 ，２ ０ ０ ３年 销售 额为 ６ ０ ４ ０万 美 元 。公 司 的合 成 气装 置 生产 氢 气和一氧化碳 ，空 分装置与其他 拉 公 司 的 发展 战 略