薪酬管理复习资料
1.薪酬 : 指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及
各种具体的服务和福利。
2.报酬: 将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统
称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的全部报酬或360度报酬。
3. 报酬的分类：（1）经济报酬和非经济报酬。（2）内在报酬和外在报酬。
4. 薪酬可划分为：基本薪酬，可变薪酬，间接薪酬
5. 基本薪酬 : 是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完
成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
6. 绩效加薪: 根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪。
7. 可变薪酬:是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
8. 间接薪酬:一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。
9. 薪酬的功能：
（1）从员工方面考察薪酬具有的功能。薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激
励功能以及信号功能。
（2）从企业角度看薪酬的功能。可分为：
①控制经营成本。②改善经营绩效。
③塑造和强化企业文化。④支持企业改革。
10. 薪酬分配的目的：（1）薪酬分配必须促进企业的可持续发展。
（2）薪酬分配必须强化企业的核心价值观。
（3）薪酬分配必须能够支持企业战略的实施。
（4）薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力。
（5）薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。
11. 薪酬管理的概念：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们
应当得到的报
酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。
12. （案例分析）薪酬的社会比较：（1）薪酬的外部公平性或者是外部竞
争性。
（2）薪酬的内部公平性或者内部一致性。
（3）绩效报酬的公平性。
13. 薪酬水平：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获
酬水平。
14. 薪酬结构：薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间
的相互关系。
15. （论述）薪酬管理发展趋势：
（1）、全面薪酬制（2）、薪酬与绩效挂钩
（3）、宽带型薪酬结构（4）、雇员激励长期化，薪酬
股权化
（5）、重视薪酬与团队的关系（6）、薪酬的细化
（7）、薪酬制度的透明化（8）、有弹性、可选择的福利制度
（9）、薪酬信息日益得到重视。
16．边际生产力薪酬理论的核心是证明，工资水平决定于劳动的边际生产力。
17．集体交涉薪酬理论的一个主要观点是，工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体交涉的产物。
18．按照人力资本理论，人力资本是由人力资本投资形成的，是存在于人体中的知识和技能等含量的总和。
19. 人力资本投资主要为五种形式：
（1）医疗和保健投资（2）在职培训投资（3）正规教育投资
（4）社会教育投资（5）个人和家庭适应于变换就业机会的迁移
投资。
20. 效率薪酬理论认为，工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函数。
21. 马斯洛的需求层次理论包含五个层次：
生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我观察需求。
22. 激励——保健双因素理论，对员工起积极作用的是“激励因子”，包括：
从事一些具有挑战性和成就感的工作，被群体和被上级承认的认同感和责任感，以及晋
升和获得个人发展机会等。对员工起消极作用的是“保健因子”，包括：处在上司的监
督之下，对公司政策和管理方式不满，与监督者关系不融洽，工资低，工作
条件不好，
与同事关系不好，个人生活不愉快，与下属关系不好以及在企业中的地位低下、没有保
障等。
23. （案例分析）企业薪酬分配理论：一、公平理论。二、分享经济理论。
24. 战略薪酬：是指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样
的薪酬策略和
薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并帮助组织获得竞争优势。
25.（选择）薪酬设计的基本原则主要包括：
内部一致性、外部竞争性、激励性与管理的可行性
26. 战略薪酬管理对人力资源的要求：
（1）薪酬战略与组织的战略目标紧密联系。
（2）降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。
薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种类型。在战略性薪酬管理的思路下，薪酬管理人员的时间将会作重新的分配，用于日常管理型的活动所占的比重下降，而在服务和沟通以及战略规划方面所花的时间则有所上升。
（3）实现日常薪酬管理活动的自动化：
常规性薪酬管理活动的自动化和系统化，是确保人力资源管理部门以及人力资
源专业人员减少在日常管理活动中的时间耗费的一个主要途径。
（4）积极承担新人的人力资源角色。
在战略薪酬管理这一全新管理理念之下，对薪酬的管理与组织的其他所有管理职能都实现了整合，薪酬管理并不仅仅是那些所谓的薪酬专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参与其中。
27. 整体薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性28．（简答）构建整体薪酬战略的步骤：
（1）全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。
（2）制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。
（3）将薪酬战略转化为薪酬实践。
（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价。
29．职位薪酬体系是以工作为中心来确定基本薪酬，而技能薪酬体系和能力薪酬体系是以人为中心来确定基本薪酬。
30．职位薪酬体系：
就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
31．职位薪酬体系的优点：
（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体系。
（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。
（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
32．实施职位薪酬体系的前提条件
（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
（2）职位的主要内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
（3）是否具有按个人能力安排职位或安排或工作岗位的机制。
（4）企业中是否存在相对较多的职级。
（5）企业的薪酬水平是否足够高。
33．职位薪酬体系的设计流程：
（1）进行工作分析（2）编写职位说明书
（3）进行职位评价或工作评价（4）建立职位结构
34．职位评价：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。
35．职位评价的方法：排序法、分类法、因素比较法和因素计点法。
36．分类法是将工作内容及其价值事先作分类或定出等级，然后再依据工作说明书将各项
工作职务归类进去。
37．因素计点法是目前最流行的职位评价方法。
38．报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这
些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
39.技能薪酬体系：
所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的
技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
40.（选择）技能薪酬体系的实施条件：深度技能、广度技能、垂直技能
41．技能薪酬体系的优缺点：
优点：1、技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工在完成同一水平层
次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从
而有利于员工和组织适应市场上快速的技术革命。
2、技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全
面的理解。
3、技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工
作，而不是去谋求报酬尽管很高但是却并不擅长的管理职位。
4、技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是
因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己的同伴生病、流动
或者其他原因而缺勤的情况下替代他们的工作，而不是被动等待。
5、技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。
缺点：1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。
2、技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能
通过管理这种人力资本转化为实际的生产力，则企业可能会因此而
无法获得必要的利润。
3、技能薪酬体系的设计的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，
因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位
员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。
42．薪酬水平策略的四种模式：
（1）领先型薪酬政策。领先型薪酬又被称为薪酬领袖政策，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的；
（2）跟随型薪酬策略。所谓跟随型薪酬策略也称为市场追随政策，是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。
（3）滞后型薪酬策略也叫成本导向策略、落后薪酬水平策略，采用滞后型薪酬政策的企业规模往往相对比较小，大多处于竞争性的产品市场上。（4）混合型薪酬策略。跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。43．（选择）采用领先型薪酬政策的企业通常具有的特征：
规模较大、投资回报率较高、
薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
44．（多选）影响薪酬水平的因素我们可以简单的分为三类：
企业内部的因素，企业外部的社会因素，企业员工个人因素。45．薪酬调查：企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。
46．从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。
从调查的组织来看，正式调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。
47．薪酬调查的作用：
1、薪酬水平的调整。
2、薪酬组合形式的调整。
3、薪酬结构的调整。
4、估计竞争对手的劳动力成本。
5、了解薪酬管理实践的发展趋势。
6、特殊人才薪酬资料的评估。48．薪酬调查表，书P107—109
49．一个完整的薪酬结构的模型包括四个方面的内容：
（1）实际的薪酬决策线，（2）薪酬的等级数量，
（3）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，（4）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
50．薪酬变动范围：也称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
51．薪酬变动比率：通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之间的比率。
52．薪酬密集：是指公司新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的薪
酬差额较小的现象。
53．薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。
54．薪酬区间的叠幅取决于两个要素：薪酬等级内部的区间变动比率，
薪酬等级的区间中值之间的级差。
55．薪酬设计的步骤：
1、根据职位评价点数对职位进行排序。
2、按照职位点数对职位进行初步分组。
3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。
5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调
整。
6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。
56．宽带薪酬：所谓宽带薪酬或者宽带型薪酬结构仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它
是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
57．宽带型薪酬结构的特点及其作用：
1、宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。
2、宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
3、宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。
4、宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。
5、宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
6、宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。
58．绩效薪酬的种类：从激励对象来看，可以分为个体激励薪酬和团队激励薪酬；从时间
来看，可以分为长期激励薪酬和短期激励薪酬。59．绩效薪酬的优缺点：
优点：1、由于绩效薪酬往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组
织认为重要的一些目标上，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成
本位主义倾向。
2、由于绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变资本，因此，
它的实施减
轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。有利于组织根据自身的经营状况
灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困
境。
3、由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，并且奖
金的授予对象
是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此，绩效薪酬有利于组织总体绩
效水平的改善。
缺点：1.在绩效薪酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标
准不公正的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式。
2. 绩效薪酬有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这
种竞争可能不
利于组织的总体利益。
3. 在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理局与员工摩
擦的机会，因为
在许多绩效薪酬当中都存在讨价还价的问题。
4. 绩效薪酬实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致
企业出台更为
苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心灵契约。
5. 绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。
60．平衡计分卡可分为：顾客方面、内部过程方面、学习和创新方面、财务
方面
61．资力工资的含义：
资力工资或工龄工资指由于工作资历长、任期长或在公司工作的时
间长的员工比
资力短的员工的贡献大，而获取的部分可变薪酬，是根据雇员工作时间的长短定期增
加其基本工资的制度。
62．基于资力工资这一特点，大多数企业采用的是压缩递增法。
63．业绩工资：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系
在一起的一种绩效薪酬。
64．业绩工资制度的缺陷：
（1）一些绩效考核制度如果给予考核者过高的操作性，就会导致绩效评价的不客观，会有失公平，打击员工的积极性。
（2）如果绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，会降低员工的努力程度。
（3）如果薪资的增加的幅度和比例过小，不足以激励员工的绩效。
（4）业绩工资的变动一般需要1~2年左右的时间，从而导致员工的绩效与增资的间隔时间过长，有可能导致激励效益随时间延长而递减。
（5）随着业绩工资的使用，基本工资累计的增加，工资成本越来越大。（6）业绩工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为，在需要合作的岗位上，注意业绩工资的负面作用。
65．（名词）特殊绩效认可计划：
一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者
作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。
66．（选择）个人激励薪酬的种类：直接计件工资制、标准工时制
67．团体绩效薪酬的优缺点：
优点：1、团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发，对团体绩效的测评比对个人绩效评估更容易。
2、团队凝聚力是团队绩效薪酬的第二个优点。
3、团队绩效薪酬把最终产品的质量作为判断薪酬的依据，有利于公司
战略的实现。
缺点：1、会增加贡献效率较高的员工的流动。
2、绩效衡量标准变得模糊。
3、由于收入的稳定性较低，增加了雇员的薪酬危险。
68．（选择）团体绩效薪酬的种类：（1）班组或小团队绩效薪酬。
（2）利润分成计划。
（3）利润分享计划。
69．员工福利界定如下：
作为一个企业的员工所能享受到的在基本薪酬、可变薪酬之外，为本人或家
供的货币、实物和服务。
70．（选择）员工福利的基本类型
从员工所享受到的福利形式来看，员工福利可以分解为物质性福利和
服务性福利。
据福利来源不同，可划分为企业福利与法定福利。
71．员工福利的主要特征：报酬性、普遍性、集体性、补充性
72．员工福利管理基本流程：
（1）员工福利需求分析。（2）确定员工福利宗旨。
（3）制定员工福利计划。（4）考虑员工福利成本控制问题。
（5）员工福利计划实施。（6）员工福利效果评价。
73．弹性福利也称“自助福利”，其核心思想强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择、组合属于自己的一套福利“套
餐”。
74．企业员工福利的基本模式：（1）附加型弹性福利模式。
（2）核心加选择型的弹性福利模式。
（3）“福利套餐型”模式。
75．弹性福利的优缺点
优点：1、弹性福利会有助于招募并留住员工，有研究表明，不仅是福利水平的高低，企业福利对员工的吸引更多地体现在参与程度、员工自主
程度、管理是否科学等。
2、弹性计划可以对员工的态度和行为产生积极的影响，从而能够提高
企业的生产效率。
3、弹性计划可以降低福利项目上的总成本，可以淘汰或削减一些不合
实际、浪费钱财的福利项目。
4、在近年来生活方式变化很快的背景下，可以使员工重新评价自己对
某种特定福利的需求，引导员工有效选择，甚至能推动员工生活方
式的改变。
5、对员工而言，弹性计划可能具有税收上的好处，而且因为某些福利
是应纳税的而另一些不纳税，所以不同的福利组合可以吸引不同的
员工。
缺点：1、弹性福利计划会增加企业在福利管理方面的难度，因为员工的福利组合现在变成多种多样的了，而且还在不断发生变化。
2、弹性福利计划还会遭遇员工的“逆向选择”问题，如果员工每年都
有选择福利方案的权利的话，那么，他们常常会根据自己最容易出
问题的那些方面来选择最有利于自己的福利组合。
3、限于认识和选择能力，员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的
那些福利，结果可能会导致员工的基本福利需求得不到满足，而他
们挑选的有些福利又毫无用处。
4、工会往往会反对弹性计划，因为这要求他们放弃对项目、细节的控
制，或者面临丧失他们先前经过谈判的获得提高的福利。
76．薪酬预算：指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和舍取。
77．薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额
=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）78．劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值
79．薪酬诊断方式：正规方式和非正规方式，员工薪酬满意度调查
80．薪酬满意：指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。
81．薪酬满意度：员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其
期望值比较的过程。
第五章 薪酬管理知识点(4) 第四节 员工福利管理
单71-76（6分） 多116-119（4分） 知识：10%，能力20% 第五章薪酬管理（4） 第四节员工福利管理 第一单元福利总额预算计划 【学习目标】 通过学习掌握企业福利总额预算计划的编制方法。 【知识目标】 1．福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。 福利有多种形式，包括全员性福利、特殊福利、困难补助。 2．福利管理的主要内容 确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。（多04.05，多08.05） 3．福利管理的主要原则（单03.08，多12.11） (1)合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。（单03.11） (2)必要性原则。 (3)计划性原则。 (4)协调性原则。 企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，比如：员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、医疗费、带薪休假、带薪旅游、带薪培训等。（单03.11，单04.11，单06.05） 【能力要求】 1．各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下（多05.11） （1）该项福利的性质：设施或服务； （2）该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数； （3）该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算I （4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准 （5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成夺是否能控制在薪酬总额计划内。 第二单元各类保险金和住房公积金核算 【学习目标】
薪酬管理知识点整理
1、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利 （1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异 基本工资的调整取决于以下因素： 总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度 市场上同质劳动力的基本薪酬 雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化 （2）可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。 ) ?其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段 ?各国的服务和福利差别较大。 2、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 答：(1)难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。 薪酬的内部公平性或者内部一致性。 绩效报酬的公平性。 薪酬管理过程的公平性。 （2）决策：薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 3、3P是什么？ 答：薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。薪酬体系主要包括三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系运用最为广泛。 职位薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工从事工作
薪资管理实验报告
篇一:erp 薪资管理系统实验报告 《erp》实验报告(二) 专业班级学号姓名 实验时间课时数: 4 实验名称: 薪资管理系统 一、实验目的 系统学习薪资系统初始化、日常业务处理的主要内容与操作方法。 二、实验要求 要求掌握建立工资帐套、建立工资类别、建立人员类别、设置工资项目与计算公式的方法。了解工资帐套与企业帐套的区别;掌握工资项目与计算公式的方法。了解工资企业与企业帐套的区别;掌握工资数据计算、个人所得税计算的方法;掌握工资分摊与生成转账凭证的方法。三、实验内容及过程 ●实验一:薪资管理系统初始化 1、建立工资套 (1)执行“基础设置”|“基本信息”|“系统启用”,进行重注册。 (2)执行“人力资源”|“薪资管理”,打开“建立工资套—参数设置”,工资类别选择“多个”。 (3)打开“建立工资套—扣税设置”|“就是否从工资中代扣个人所得税”,点下一步,打开“建立工资套—扣税设置”|“扣零”|“扣零至元??”,点下一步,完成。 2、设置人员附加信息 (1)执行“设置”|“人员附加信息设置”,单击“增加”|“栏目参照”|“性别”,同理增加“学历”。 3、设置工资项目 (1)执行“设置”|“工资项目设置”,“增加”所给的工资项目资料。(2)点“确定”“退出”。 4、设置银行名称 (1)执行“基础档案”|“收付结算”|“银行档案”。 (2)按实验资料修改已有银行名称信息。 5、建立工资类别 (1)执行“工资类别”|“新建工资类别”,输入工资类别名称。 (2)下一步,打开“新建工资类别—请选择部门”|“选定全部部门”,点完成退出。 6、设置在岗人员工资套人员档案 (1)执行“工资类别”|“打开工资类别”|“在岗人员”,单击“确定”。 (2)执行“设置”|“人员档案”。 (3)单击“增加”,打开“人员档案明细”,输入所给的资料。 7、设置在岗人员工资类别的工资项目 (1)执行“设置”|“工资项目设置”,增加工资项目,并将工资项目移动到相应的位置。 8、设置“缺勤扣款”与“住房公基金”的计算公式 (1)在工资项目设置对话框中单击“公式设置”,打开“工资项目设置—公式设置”。 (2)单击“增加”,选择“缺勤扣款”|“缺勤扣款公式定义”,录入“缺勤扣款”的计算公式,同理设置“住房公积金”的计算公式。 9、设置“交通补贴”的计算公式 (1)在“工资项目设置—公式设置”,增加“交通补贴”的计算公式。 ●实验二:薪资管理业务处理 1、确认个人收入所得税的计提基数 (1)增加会计科目“221101 应付工资”“221102 应付福利费”。 (2)选择“人力资源”|“薪资管理”,打开“工资类别”|“在岗人员”,点确定。 (3)执行“业务管理”|“扣款所得税”,单击“确定”进入“个人所得税扣款申请表”。
薪酬管理学习心得
薪酬管理学习心得 这段时间跟绩效薪酬组学习了薪酬管理方面的一些知识，感觉自己对薪酬有了一些初步的了解并认识到薪酬对整个人力资源管理工作中的重要性。公司中的很多方针和政策都可以在薪酬中体现出来。薪酬体现的是公司价值的一个分配取向，它是激发员工潜能的最有效的措施，保证公司提供员工内在动力源源不断地提供。 此次学习的方式有两种，一是公司薪酬制度自学，二是向薪酬主管学习薪酬管理工作，了解了我司薪酬模块的一些日常工内容和定薪的一些依据。 由于学习条件的限制，在薪酬学习这一模块，只能学习到薪酬模块一些基本的知识。以下是我在薪酬管理学习中的一些心得体会： 首先，薪酬制度必须与组织相协调匹配。单从理论而言，薪酬管理有很多 通性，如薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构等。但涉及到组织，则是千差万别的， 需要根据组织的实际情况来制订相应的薪酬制度，并不存在某一种薪酬制度是完 美的。我司的付薪理念是实行以岗定薪，岗变薪变，以岗位价值为基础，倡导工 作业绩、公司忠诚度为导向的薪酬理念。付薪理念一直贯穿我司整个薪酬的管理 过程，也体现我司基本的核心价值观。地区在修订总部的薪酬方案时必须始终坚 持公司的付薪理念，在总体薪酬方针不变的情况下，根据地区的实际情况，做适 当的调整和修正。这样才能使薪酬成为推动公司价值理念推广的有效工具。 其次，薪酬的日常管理需规范性、有序性、条理性、及时性。在劳动密集型 企业，员工最关注的问题便是薪酬。薪酬若出现发放不及时，发放不准确都将会 引起员工的不满，从而降低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证 时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的 发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。 在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有 薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。 最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要 工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的 一些衍生作用。特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。比如 人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层 面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩 效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的 防范。 薪酬的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯 通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能 找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。
薪酬管理重点知识
薪酬;指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。. 薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程 战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。 薪酬评价要素;企业确定员工薪酬总额的依据，它决定着薪酬的导向。 内部公平性原理;薪酬制度的设计或合适的工资水平的设定要适合工作或职位的内在价值。排序法;是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 分类法；是一种将各种职位放人事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 要素比较法;通过多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序的一种量化的职位评价技术。 薪酬外部竞争性;一家企业的薪酬水平高低并由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬水平;具有竞争性的不同组织之间、不同组织的相同或相似部门或职位之间薪酬关系。薪酬调查;是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 绩效奖励计划;员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 职位薪酬体系; 首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 职位评价; 系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。 技能薪酬体系; 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 绩效加薪; 是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划 薪酬变动范围;是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。 薪酬计划;管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。 1，总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。3）员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。 2薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：社会经济背景的变
绩效与薪酬管理实训总结
绩效与薪酬管理实训总结 不知不觉，一周的实训就要结束了，对于学习人力资源的我们来说，这是一段充满挑战又富有激情的时间，通过本次实训，我对薪酬管理整个流程操作有了较好地认识，学会了薪酬管理中各个环节的操作。 在本次的实训周中，我们的实训内容是指导老师给我们分配了三个岗位，然后根据三个岗位分别制定出工作说明书，同时选择一个岗位用KPI+BSC技术，给其中一个岗位制定绩效考核制度。然后我们小组成员进行分工，分别进行查找资料，进行编辑，然后整理出最终结果。 在实训中，我负责的是绩效考核制度的制定和实训报告的最后整理。在这过程中，充分的利用各种信息，结合课本上的知识，将课堂所学的知识与实践相结合，做出的最后成果。我觉得实训重在动手，把企业发生的业务能够熟练地反映出来，同样也可以通过实训的仿真性，增强积极参与实训的兴趣。 经过这些天的实训，使我对薪酬管理工作有了进一步的认识，是我们系统的练习了企业薪酬管理的运行程序和方法，加强对所学专业理论知识的理解、实际操作的动手能力，也是对所学专业知识的一个检验。通过这次实训，深刻的让我体会到了薪酬管理相对于企业的重要性，当然，也让我觉得绩效这一块有一定的难度性。实训让我了解了我的哪些不足之处，更让我对今后的学习有了一个明确的方向。 总而言之，这次的实训，让我学会了许多在课堂上所学不到的经验，在实践中巩固了知识也为我以后走向社会奠定了坚实的基础，社会是不会要一个一无是处的人，所以我们要更多更快的从一个学生向工作者改变。 低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。 最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的一些衍生作用。特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。比如人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的防范。 薪酬的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。 绵阳职业技术学院 人力122班 杨凡瑞
薪酬管理知识点整理
第五章薪酬管理 第一节薪酬调查 第一单元薪酬市场调查 一、知识要求 （一）薪酬市场调查的概念、种类、作用 1、概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 2、种类： 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织；从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查； 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。 3、作用： 1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2)为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。 3)有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。 4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 （二）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系（论述题可写上的点） 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；（外部公平-薪酬水平） 1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一； 2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一； 3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。 二、能力要求：薪酬调查的具体程序和步骤 确定调查目的——>确定调查范围——>选择调查方式——>薪酬调查数据的统计分析——>提交薪酬调查 分析报告 1、确定调查目的：首先应当明确调查的目的的要求和调查结果的用途，调查结果可以为以下工作提供参 考依据： 整体薪酬水平的调整——薪酬差距的调整——薪酬晋升政策的调整——具体岗位薪酬水平的调整 2、确定调查范围：确定调查的企业——>确定调查的岗位——>确定需要调查的薪酬信息——>确定调查的
薪酬管理实训课
薪酬管理理论与实务课程实训 课程设计指导书 学部：旅游与管理学部 适用专业/年级：人力资源管理专业 实习学时或周数：2周 学分：2分 一、课程设计的目的及要求 《薪酬管理课程设计》是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、织行为学、工作岗位分析和薪酬管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的薪酬管理实际情况，对企业经营目标、薪酬管理系统构件及流程进行分析并模拟操作的一次课程大作业，是薪酬管理课程教学的延续，是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会。同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力，而进行的一次综合性模拟测试。 学生通过对模拟企业的薪酬管理的各项内容、流程、操作方法与技术的学习，掌握企事业单位基本薪酬管理技能，为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。 二、课程设计任务概况 薪酬管理的核心是薪酬的分配，涉及到几乎全部的组织成员。薪酬管理的准确与否，直接关系到企业员工的工作行为导向和执行效率，关系到企业战略目标能否顺利实现，关系到企业在竞争环境中的生存和发展。薪酬管理涉及到员工个人既定条件，比如学历、资历、经历等，也涉及到员工个人可变条件，比如工作表现、工作实绩、工作绩效等。 EXCEL办公软件是企业薪酬管理最常用的软件之一，也是其它各类薪酬管理软件的基础。掌握了EXCEL办公软件在薪酬管理中的应用，将会很快学会企业各类薪酬管理软件。本
次课程设计背景材料如下： X公司是一家已经成立5年的软件开发公司，由于公司的产品符合市场需求，近年来公司的发展一直比较顺利，但是最近出现了一些员工频繁离职的现象。近日，公司总经理决定对本公司的员工进行一次薪酬满意度调查，并在此基础上开展职位评价，以此为公司设计一套合理的薪酬制度激励方案，来留住人才。 三、课程设计步骤及要求 1、准确领会薪酬管理制度，计算结果正确。 2 、完成并上交设计报告，内容包括： （1）薪酬观的选择与薪酬制度模式的选择 （2）职位分析与职位评价(附职位说明书) （3）薪酬调查（附员工薪酬满意度调查问卷） （4）薪酬水平与结构的定位 （5）薪酬总额的测算 （6）薪酬方案的调试与运行 3、形成规范的薪酬制度文本 4、课程设计期间，学生要遵守学校有关组织纪律，严格按照进度安排完成课程设计任务。 四、课程设计进度安排
薪酬管理课程设计报告
武昌工学院 经济与管理学院薪酬管理课程设计报告 题目关于麦当劳薪酬设计方案的课程设计报告 姓名 _____________ 学号051 专业年级人力资源管理1303班 指导教师王丹职称讲师
2016
教师评语: 指导教师______________ （签 名） 年月日
小组成员任务分配表
一、个体承担的角色、工作过程及结果 (1) 二、总体薪酬方案设计 (1) 三、总结与体会. (6) 附录一内部问卷调查法 (7) 附录二访谈提纲. (8) 附录三岗位评价指标与标准 (8) 关于麦当劳薪酬设计方案课程设计报告 一、个体承担的角色、工作过程及结果 我在本次实训中主要负责形成岗位评价方案的工作。主要内容是针对企业的人员结构和岗位构成，目的是为了形成岗位评价方案。 二、薪酬方案设计 （—）企业基本情况 1. 麦当劳的公司的发展历史 1902年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺伊州芝加哥诞生。 1940年理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonalc” 餐厅，是今日麦当劳餐厅的原型。1948年餐厅引入“快速度服务系统”原则，简称“快餐厅”。 1960年雷.克洛克正式将“ Dick and Mac McDonald ” 餐厅更名为“ McD on aid's ”。 1962年麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相。1967年麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅。 1968年“巨无霸”面世，麦当劳成立国际业务部。 1972年麦当劳资产值达到10亿美元。 1990年麦当劳在中国大陆（深圳）及苏联（莫斯科）开设第一家餐厅。 1992年麦当劳在中国北京开设第一家餐厅。 2002年麦当劳卖出第1000亿个汉堡
薪酬管理实验报告
《薪酬管理》实验报告 实验一：组织规划、职员管理 这是学习自北森人事测评软件之后接触的第二个人力资源管理软件。金蝶人力资源管理软件是一个综合性的软件，其功能涵盖了大部分的人事管理功能，将管理这门艺术变得更为规范化有利于我们加深对人力资源管理的理解。在下面为时一周的上机课程中我们将学习操作金蝶K/3软件。 在组织规划的相关试验中包括组织机构、职务设置、职位设置的新增、修改、移动及删除操作等。组织规划的意义在于组织的变动对于企业来说是必然的，组织结构是企业为了达到战略目标的一种手段，如果企业的组织战略发生了重大变化，组织结构也会发生变化来服务于战略。由于企业外部环境与企业自身条件都是时刻变化的，因而战略是时时刻刻需要改进的，组织结构的变化也就因此成为了必然的，所以组织规划对于企业来说至关重要。组织架构变动的内容有很多，最基本的就是人事变动，包括人员入职、转正、人员调动、人员晋升、人员离职、人员退休等，在实验中有相关的操作来将这些人事变动数据化，服务于人事管理。职位层级是根据员工履行岗位职责的程度而赋予员工的职位级别，在设置和调整职位层级时，要根据岗位说明做具体的分析，灵活运用职位层级的属性。 实验二：薪酬设计 薪酬设计的流程包括一开始的薪酬项目，薪点项目，计算项目的属性的设置，薪酬方案的确定，然后确定薪酬公式，定薪调薪等。其中，薪酬项目，薪点项目，计算项目的属性设置属于薪酬设计的基础设置。薪酬方案设置包括薪酬方案和公式设置，在操作时需要进行灵活调整。薪酬设计的过程较为繁琐，而且更为灵活，需要结合实际情况设计出合理的方案。合理的薪酬方案与人力资源管理的其他职能也有必要联系，一定要根据职位说明书做出准确的岗位评价，还要薪酬调查等。
薪酬管理知识点总结
第一章薪酬与薪酬管理概述 （1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。P1 （1-2）工资（wage）：货币报酬以小时记工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。P3 薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3 薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。P4 （1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的不同。在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。P3 （1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。P4 薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈。P5 图1-1 （1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。P5 （1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括------基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬p5 图1-2
实习生薪酬管理规定
实习生薪酬管理规定 Prepared on 22 November 2020
实习生薪酬管理暂行规定 一、目的 为加强对实习生的管理，充分调动实习生的工作积极性和能动性，本着按劳分工、合理分配的原则，使各部门对实习生的薪酬计算有章可循，现结合公司实际情况制定本规定。 二、适用范围 适用于在公司实习的所有在校实习生（即以实习为目的参与工作任务的全日制在校大中专学生） 三、薪酬体系 1、普通实习生工资暂定在900元/月-2000元/月范围内。 2、实习生工资组成：基本工资+能力工资。 其中基本工资的评定依据参考学习能力。学习能力将参考学生所在院校等级标准核定。根据学生所在院校确定基本工资范畴区间如下表所示： 范围标准如下：
1、部门负责人在实习生入职2周内参照以上标准进行综合评定，确定实习期间薪资待遇，并提交至人力资源部审核。 2、实习生实习期间根据情况由部门决定是否参与正常考勤管理，实习期间不享受各项津贴，但可根据实习期限酌情享受公司各项福利（过节福利、生日福利、旅游福利）。 3．如实习期间个人能力发生变化，可由部门参照等级标准对工资提出调整（包括调高和调低）。考虑到薪酬管理的严肃性和人员培养的稳定性，调整周期不得短于2个月。 3、特殊人员如超出标准范畴定薪的，经部门负责人提出，总经理审批方可生效。 4、实习期表现优异者可于实习期满后继续留任公司，实习期将并入到试用期内。公司根据员工实习期表现和公司现行工资体系对员工进行定岗定薪，并按劳动法有关规定签订劳动合同、办理就业手续。 五、本规定为公司薪酬管理制度的组成部分，由人力资源部制定，经公司总经理批准后开始执行。未尽事项另行规定或参照其他规定的相应条款。 XXXXXXX科技有限公司 人力资源部 XXXX年X月X日
ERP实验报告-薪资管理系统
《 ERP 》实验报告(二 ) 专业班级学号姓名 实验时间 3月27日课时数：8 实验名称：薪资系统管理 （以下内容：字体小四，单倍行距。整篇报告至少5页，其中实验总结至少1页。） 一、实验目的 系统学习薪资系统初始化.日常业务处理的主要内容和操作方法。要求掌握建立工资套帐，建立工资类别，建立人员类别，设置工资项目和计算公式的方法。了解工资帐套与企业帐套的区别；掌握工资数据计算，个人所得税计算的方法；掌握工资分摊和生成转账凭证的方法。熟悉查询有关帐表资料并进行统计分析的方法。 二、实验要求 实验一：建立工资帐套 基础设置 工资类别设置 设置在岗人员工资帐套的工资项目 设置人员档案 设置计算公式 帐套备份 实验二：薪资管理业务处理
对在岗人员进行薪资核算与管理 录入并计算1月份的薪资数据 扣缴所得税 银行代发工资 工资分摊并生成转账凭证 月末处理 查看工资发放条 查看部门工资汇总表 按部门进行工资项目构成分析 查询1月份工资核算的记账凭证 帐套备份 三、实验内容及过程 实验一： 1.建立工资套 （1）在企业应用平台中，执行“人力资源”“薪资管理”命令，打开“建立工资套帐—参数设置”对话框。 （2）选择本帐套所需处理的工资类别个数为多个 （3）单击“下一步”按钮，打开“建立工资套扣税设置”对话框，选中“是否从工资中代扣个人所得税”复选框，单击“下一步”按钮，打开“建立工资套扣0设置”对话框。 (4)单击选中“扣0”前的复选框，再选择‘“扣0至元.......” (5)单击下一步 (6)点击完成 2.设置人员附加信息 (1)执行“设置”“人员附加信息设置”命令，打开“人员附加信息设置”对话 框。 (2)单击“增加”按钮，单击“栏目参照”栏的下三角按钮，选择“性别”同理， 增加“学历”。
绩效与薪酬管理实训
绩效与薪酬管理实训1 KPI的使用前提 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。 该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。 为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。 究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。 这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提？ 假设一：企业存在明确的价值取向和目标。 绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工
具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的。 职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本。 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。 员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥
薪资管理实验报告
篇一：erp 薪资管理系统实验报告 《erp》实验报告(二) 专业班级学号姓名 实验时间课时数： 4 实验名称：薪资管理系统 一、实验目的 系统学习薪资系统初始化、日常业务处理的主要内容和操作方法。 二、实验要求 要求掌握建立工资帐套、建立工资类别、建立人员类别、设置工资项目和计算公式的方法。了解工资帐套与企业帐套的区别；掌握工资项目和计算公式的方法。了解工资企业与企业帐套的区别；掌握工资数据计算、个人所得税计算的方法；掌握工资分摊和生成转账凭证的方法。 三、实验内容及过程 ●实验一：薪资管理系统初始化 1、建立工资套 （1）执行“基础设置”|“基本信息”|“系统启用”，进行重注册。 （2）执行“人力资源”|“薪资管理”，打开“建立工资套—参数设置”，工资类别选择“多个”。 （3）打开“建立工资套—扣税设置”|“是否从工资中代扣个人所得税”，点下一步，打开“建立工资套—扣税设置”|“扣零”|“扣零至元??”，点下一步，完成。 2、设置人员附加信息 （1）执行“设置”|“人员附加信息设置”，单击“增加”|“栏目参照”|“性别”，同理增加“学历”。 3、设置工资项目 （1）执行“设置”|“工资项目设置”，“增加”所给的工资项目资料。（2）点“确定”“退出”。 4、设置银行名称 （1）执行“基础档案”|“收付结算”|“银行档案”。 （2）按实验资料修改已有银行名称信息。 5、建立工资类别 （1）执行“工资类别”|“新建工资类别”，输入工资类别名称。 （2）下一步，打开“新建工资类别—请选择部门”|“选定全部部门”，点完成退出。 6、设置在岗人员工资套人员档案 （1）执行“工资类别”|“打开工资类别”|“在岗人员”，单击“确定”。 （2）执行“设置”|“人员档案”。 （3）单击“增加”，打开“人员档案明细”，输入所给的资料。 7、设置在岗人员工资类别的工资项目 （1）执行“设置”|“工资项目设置”，增加工资项目，并将工资项目移动到相应的位置。 8、设置“缺勤扣款”和“住房公基金”的计算公式 （1）在工资项目设置对话框中单击“公式设置”，打开“工资项目设置—公式设置”。 （2）单击“增加”，选择“缺勤扣款”|“缺勤扣款公式定义”，录入“缺勤扣款”的计算公式，同理设置“住房公积金”的计算公式。 9、设置“交通补贴”的计算公式 （1）在“工资项目设置—公式设置”，增加“交通补贴”的计算公式。 ●实验二：薪资管理业务处理
企业《薪酬管理制度》知识与范本完全版
企业《薪酬管理制度》知识与范本完全版薪酬管理制度 对于人力资源经理或薪酬经理来说，撰写和推行薪酬管理制度是一项必不可少的工作。不管是初创期的企业设计了初步的薪酬管理体系，还是管理水平比较成熟的企业对薪酬体系进行了优化，都需要将所设计的薪酬体系形成制度，以便于执行。 薪酬管理制度的前期准备 制定薪酬管理制度的过程包含两个部分：第一部分是前期调研，分析思考，设计薪酬体系；第二部分是将薪酬体系落到纸面上，形成正式的书面文件。这两者中，第一部分是主，第二部分是辅。第一部分的工作在前面已经阐述了，HR可以将理论与企业实际相结合，形成适合自己企业的薪酬管理体系。 这里需要注意：在初步调研后，HR可以将自己的思路用XMIND思维导图的形式体现，然后与上级进行沟通。千万不要忽视这个环节。薪酬管理相对于其他人力资源模块专业性更强，但它同样属于管理范畴，而管理是“科学”与“艺术”并重的工作，必须考虑实际情况，尤其是“薪酬”这种需要经营层、上级管理者大力支持的模块。 及时与上级沟通非常重要：一方面，如果思路方向有大的问题，可以及时更改，避免形成具体方案后再推翻重做，浪费时间；另一方面，用思维导图展示出来，脉络清晰，便于理清思路和进行后续补充。另外，制定薪酬
制度这种重大方案，需要的时间较长，进行阶段性沟通汇报，主动让上级知道进度很有必要。 在与上级充分沟通并形成初步薪酬体系后，一般需要向经营层汇报，如果有问题，则需要进行修改。在反复修改并得到经营层的肯定后，就可以开始撰写薪酬管理制度了。薪酬管理制度是从薪酬设计到落地实施之间的媒介和抓手。 薪酬管理制度的撰写 一般来说，正式的薪酬管理制度包括总则、薪酬结构、薪酬确定、薪酬调整、薪酬支付和附则。 （1）总则一般包括制度的目的、基本原则、适用范围、职责分工等。（2）薪酬结构一般包括薪酬构成、每个薪酬项目的含义、适用范围及标准等。 （3）薪酬确定一般包括新员工薪酬确定、在职人员薪酬确定、试用期薪酬等。 （4）薪酬调整一般包括个人薪酬调整和全员薪酬调整。 （5）薪酬支付一般包括薪酬发放流程、各项薪酬项目的计算公式、各项休假的支付标准、工资结清等。 （6）附则一般包括薪酬异议时的处理、薪酬制度解释权归属、本制度实施时间等。
薪资管理实验
第5章薪资管理 【教学目的和要求】 1、了解工资管理子系统的特点及其工作任务。 2、了解工资管理子系统数据流程、主要数据文件和基本编码的作用和特点。 3、掌握工资管理子系统的数据处理，特别是工资系统特有的数据处理的基本方法。 4、掌握工资系统的基本使用方法。 【重点和难点】 工资管理子系统的业务流程、数据流程及工资子系统的基本使用方法。其中数据处理的特点，特别是工资系统特有的数据处理的基本方法：如工资项目设置的作用等，既是本章应该重点讲解的问题也是本章的难点。 【教学方法和手段】 采用网络案例教学。 1、本部分内容要理论结合实际，通过上机操作体验工资管理的操作流程。 2、讲清工资系统会生成那些凭证，并如何向总账系统传递数据。 【授课主要内容】 5.1 系统概述 5.1.1 功能概述 5.1.2 工资管理系统和其他系统的主要关系 5.1.3 工资管理系统的业务处理流程 5.2 工资管理系统日常业务处理 5.2.1 初始设置 5.2.2 日常处理 5.2.3 期末处理 5.1 系统概述 一、功能概述 二、工资管理系统和其他系统的主要关系 三、工资管理系统的业务处理流程 5.2 工资管理系统日常业务处理
一、薪资管理系统初始化 （一）启用工资系统 在使用工资系统之前，应该已经在系统管理中建立账套，并且在建立账套后或在企业门户中已经进行了启用工资系统的操作，否则不能启动工资系统。 人力资源的启用 人事管理启用之前必须先启用HR基础设置,其它产品（薪资管理、考勤管理、招聘管理、经理自助）启用之前必须先启用人事管理。人事管理反启用之前，其它产品（薪资管理、考勤管理、招聘管理、经理自助）必须全部反启用；HR基础设置反启用之前，人事管理必须先反启用。 （二）启动薪资系统 打开用友“企业使用平台”，业务控制页中，选择“人力资源”，双击“薪资管理” （三）建立薪资账套 如果是第一次进入工资系统，则系统自动打开“建立工资套”设置对话框。 1．参数设置。 （1）选择需要在本账套中处理的工资类别个数，一套账中可以同时处理多种不同的工资类别。 注意： 如果企业中所有员工的工资发放项目相同，工资计算方法也相同，那么可以对全部员工进行统一的核算方案，选择单类别。 若企业存在不同类别的人员，不同类别的人员工资发放项目不同，计算公式也不相同，但需要进行统一工资核算管理，则应选择多个工资类别。 （2）根据企业需要选择工资计算的币种。 （3）选择“是否核算计件工资”项，则本套工资可以核算计件工资，根据企业的需要2．扣税设置。在工资管理系统中，可以设定是否从工资中扣除个人所得税，由系统根据所设定的所得税基数和所得税扣扣除方法自动计算。 3．扣零设置。针对发现金的企业。 4．人员编码。设置人员编码的长度。总长度不能超过10位。 （四）设置工资类别 工资系统提供处理多个工资类别的功能，可以为按周或一个月多资发放工资，或者是有以上的部分设置可以在工资系统窗口中，打开“设置”，选择“选项”，系统弹出“选项”设置窗口中进行修改。 多种不同类别的人员，工资发放项目不尽相同，计算公式也不相同，但是需要进行统一工资档案、工资变动、工资数据、扣税处理、银行账号代发等内容。 系统/工资类别/新建工资类别 注意： 同一个部门可以被多个工资类别选中 工资类别的启用日期确定后就不能再修改。 工资类别建立后，系统直接打开新建的工资类别。 注意打开工资类别和关闭工资类别情况下菜单的变化。 （五）人员附加信息 ——进行人事管理 设置/人员附加信息设置 （六）人员类别设置 人员类别是指按某种特定的分类方式将企业职工分成若干类别，不同类别的人员工资水
薪酬管理实训
经济与管理学院实训报告册课程名称薪酬管理实训性质课内实训学期2016-2017第一学期学生姓名（学号）专业班级指导老师 实训项目：福利制度实训：发达国家养老保险的发展水平与问题实训时间： 2016 年 11 月 29 日7-8 节实训地点：一、实训内容及目的 1.纪录片中反映的日本养老保险中的问题在中国是否也存在？中国一般是依靠什么办法解决的？ 2.日本大城市的“高龄失能老人”为什么会生活在养老院里？这反映出发达工业社会哪些地方与发展中国家不同？3.“需要照顾的老人越来越多，而年轻人愿意做护理工作的越来越少”，这背后的原因是什么？ 4.为什么靠国家养老保险制度支付工资的护理人员报酬会越来越低？为什么要让福利养老院想办法搞“副业”？这反映了什么问题？ 5.日本老人面临的不是养老金不足，而是护理不足，对海外护理人才要求有很苛刻，这说明发达工业社会在养老保险方面的发展水平与发展中国家有什么不同？二、实训操作过程及实训结果（成果） 1.纪录片中，日本存在的问题是高
度发达的工业社会造成了国家“高龄化”问题，有足够的养老保险资金，却无法给予老人充足的照顾，而且护理人员数量少流动量也很大。但是中国面临的养老问题主要是资金不足，人口基数大“老龄化”问题严重。中国的传统文化中，老人年龄大了一般都是子女照顾或者和子女生活在一起，国家也大力促进养老保险方面的改革，所以日本出现的问题在中国这里能够得到一定程度的改善。 2.日本是发达的工业社会，随着工业化的加深，家庭规模会越来越小，随之家庭的供养能力也会下降。日本的家庭规模很小，所以他们不能够支撑起老人的日常生活，高龄化的老人只得由政府供养生活在养老院里。发达国家的工业化水平高相对的社会福利制度也比较完善，面临的大多是人口“高龄化”；相对的发达国家，社会福利制度和医疗水平达不到发达国家的水平，所以一般面对的是人口“老龄化”问题。3.照顾老人的工作很累但是工资待遇却不理想，而且具有很高的门槛。发达国家处于高度的额工业化水平，对劳动力的需求很大，年轻人一般不会担忧找不到工作。而且他们大都喜欢有晋升空间，薪酬理想或者有挑战的工作，对于枯燥的护理工不怎么中意。 4.日本国家的“高龄化”问题严重，高龄老人的数量越来越多，但是
企业薪酬管理制度(全)
薪酬管理制度目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。
第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。 岗位工资级别表 第六条每到晋升月份的薪资调整，由人力资源部统一报行政总监、董事长签批后执行。 第七条管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。 第八条补贴部分，有工龄补贴、学历补贴、职称补贴等。 标准如下：1、职称，职称补贴分中级、高级，必须是由国家人事部、财政部、劳动部认可的，主管以下人员享受，每月分别给与补助40、60元；2、学历，学历补贴分中专、大专、本科及以上，每月分别补助5元、10元、15元；3、工龄，自一豆建厂算起，员工进本公司满一年后从第十三个月开始，可享受每年每月20元的年功薪资补贴，但月年功薪资补贴额度最多不超过100元。