第五章--零售组织设计
物流工程课程第五章设施布置设计5.7 第五章 设施布置设计
车床组
L
L
L
L
铣床组
M
M
M
M
钻床组
Z
Z
Z
Z
磨床组
G
G
G
G
工艺原则示意图
其他
滚齿机 焊接 焊接
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图 钻削加工工段
23
图 车削加工工段
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工艺原则布置的优缺点
工艺原则布置方式具有较高的柔性，无论是对产品品种、数 量的变化，还是对于加工设备的故障响应，由于批量加工及 闲置设备的存在，个别设备的故障或人员的缺勤不会对生产 系统造成大的影响；
将零件分类。一系列相似工艺要求的零件组成零 件族。针对一个零件族的设备要求所形成的一系 列机器，称作机器组。这些机器组即制造单元。
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成组原则布置可以认为是产品原则布置的缩 影，是将工艺原则布置系统转化为接近产品 原则布置系统。
相比于工艺布置，由于经过分组，其加工时 间较短、物流效率较高、在制品较低、准备 时间较短，同时又具有工艺原则原则布置的 柔性特点，因而是一种具有发展潜力的布置 方式。
车间布置设计应解决各生产工段（工作站）、辅助 服务部门、储存设施等作业单位及工作地、设备、 通道、管线之间相互位置，同时，应解决物料搬运 的流程及运输方式。
6
最早的设施规划与设计是工厂设计经验的总结，难 以满足生产经营的要求。
随着工厂和服务设施布置设计的发展和研究的深入， 加上系统工程、运筹学、计算机技术的发展应用， 出现一些先进的设计方法。
第5章 设施布置设计 Facility Layout Design
1
5.1 设施布置概述
设施布置与设计是决定企业长期运营效率重要的决策。 设施布置设计对生产系统极为重要，据测算，物料搬运和布
组织设计的任务(1)
化程度低。
组织设计的任务(1)
复杂性与集权性之间的关系——成反比。
规范性与集权性之间的关系——与组织 的性质和类型有关：
• 劳动密集型企业→高度规范性和高度集权性； • 技术密集型企业→低规范性和低集权性或低规
范性和高集权性（主要是体现在战略问题上， 而不是操作性问题上，并取决于被管理者个 性）。
组织设计的任务(1)
明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作；
授权的基本原则
职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。
授权基本原则
保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授
权；
加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。
业务活动，继而设置管理部门管理其业务
活动
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
组织设计的任务(1)
组织优点设：计的部门化（续）
➢ 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营
➢ 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策
➢ 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
组织设计的任务(1)
一、集权与分权
组织结构能否正常运行，最关键的就是能否处 理好组织中不同成员之间的权力关系。
1. 权力的性质与特征
• 权力的含义：处在某一管理岗位上的人对组织或所 管辖的单位与人的一种影响力（管理者对他人的影 响能力）。
零售连锁店统一管理运营指南
零售连锁店统一管理运营指南第一章：概述 (3)1.1 统一管理运营的意义 (3)1.2 连锁店管理的基本原则 (3)第二章：组织架构与职责划分 (4)2.1 组织架构设置 (4)2.1.1 公司整体架构 (4)2.1.2 职能部门设置 (4)2.2 职责划分与权限分配 (5)2.2.1 总经办 (5)2.2.2 财务部 (5)2.2.3 市场部 (5)2.2.4 运营部 (5)2.2.5 技术部 (6)2.2.6 人力资源部 (6)2.2.7 行政部 (6)第三章：人力资源管理 (6)3.1 员工招聘与培训 (6)3.2 员工考核与激励 (7)3.3 员工福利与保障 (7)第四章：商品管理 (7)4.1 商品分类与编码 (7)4.2 商品采购与库存管理 (8)4.2.1 商品采购 (8)4.2.2 库存管理 (8)4.3 商品定价与促销策略 (8)4.3.1 商品定价 (9)4.3.2 促销策略 (9)第五章：销售与服务管理 (9)5.1 销售策略制定 (9)5.2 顾客服务与投诉处理 (10)5.3 营销活动策划与执行 (10)第六章：财务管理 (11)6.1 财务报表与分析 (11)6.1.1 财务报表概述 (11)6.1.2 财务报表分析 (11)6.2 成本控制与预算管理 (11)6.2.1 成本控制 (11)6.2.2 预算管理 (12)6.3 资金筹集与投资决策 (12)6.3.1 资金筹集 (12)6.3.2 投资决策 (12)第七章：物流与配送管理 (13)7.1 物流网络规划 (13)7.1.1 网络布局 (13)7.1.2 运输方式选择 (13)7.1.3 信息平台建设 (13)7.2 配送中心运营管理 (13)7.2.1 配送中心选址 (14)7.2.2 仓储管理 (14)7.2.3 配送作业管理 (14)7.3 运输与仓储管理 (14)7.3.1 运输管理 (14)7.3.2 仓储管理 (14)第八章：信息管理 (15)8.1 信息化建设与维护 (15)8.1.1 信息化规划与设计 (15)8.1.2 信息化基础设施建设 (15)8.1.3 信息化应用推广 (15)8.1.4 信息化维护与管理 (15)8.2 数据分析与决策支持 (16)8.2.1 数据采集与清洗 (16)8.2.2 数据分析方法 (16)8.2.3 数据可视化 (16)8.2.4 决策支持系统 (16)8.3 信息安全与保密 (16)8.3.1 物理安全 (16)8.3.2 网络安全 (17)8.3.3 数据安全 (17)8.3.4 信息安全意识 (17)8.3.5 保密管理 (17)第九章：门店管理 (17)9.1 门店选址与布局 (17)9.1.1 选址策略 (17)9.1.2 布局设计 (18)9.2 门店运营流程 (18)9.2.1 开业筹备 (18)9.2.2 日常运营 (18)9.3 门店形象与品牌推广 (18)9.3.1 门店形象 (18)9.3.2 品牌推广 (19)第十章：风险管理 (19)10.1 风险识别与评估 (19)10.1.1 风险识别 (19)10.1.2 风险评估 (19)10.2 风险预防与应对 (19)10.2.1 风险预防 (20)10.2.2 风险应对 (20)10.3 风险监控与报告 (20)10.3.1 风险监控 (20)10.3.2 风险报告 (21)第十一章：合规与监管 (21)11.1 法律法规与行业标准 (21)11.2 内部审计与合规检查 (21)11.3 关系与行业协作 (22)第十二章：持续改进与发展 (22)12.1 管理体系优化 (22)12.2 创新与变革 (22)12.3 企业文化与可持续发展 (23)第一章：概述1.1 统一管理运营的意义统一管理运营在连锁经营模式中占据着的地位。
连锁零售企业采购部门组织结构及岗位职责
连锁零售企业规模不同，采购设置不同
（一）按采购地区建立采购部门
连锁零售企业规模不同，采购设置不同
（二）按商品类别建立采购部门 按照商品类别建立采购部门，是大部分连锁超市采用的模式
，这种模式适用于采购商品种类繁多的企业。
连锁零售企业规模不同，采购设置不同
（三）按采购商品价值建立采购部门 按照商品价值建立采购部门，有利于抓住商品采购的重点，
连锁零售企业 商品采购
项目二 采购部门的组织结构及岗位职责
学习目标： 1.了解连锁零售企业采购部门的组织设立情况。 2.了解连锁零售企业采购部门的岗位职责。
商品采购是零售经营的起点，采购工作的好坏直接关系着零售商是否拥 有可靠稳定的货源，关系着后续商品经营的开展。
采购具有利润杠杆效应： ——1%采购成本的降低，给企业平均增加10-20%的利润！
管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其 余20%的利润则来自80%的普通客户。
连锁零售企业规模不同，采购设置不同
知识补充: 80/20法则的延伸-ABC分类法，适用于采购管理和库存管理。
ABC管理方法是把物资分为三种不同的重要性，一般的标准： A类：总价值 80%，采购种类 20% B类：总价值 15%，采购种类 30% C类：总价值 5%，采购种类 50% 方法：把物资按总价值排序，分别算出总价值和总数的百分比，按照百 分比的原则划分出A、B和C类。
连锁零售企业规模不同，采购设置不同
二、小型连锁零售企业采购岗位工作岗位职责 （一）采购经理的岗位职责 （二）采购主管的职责 （三）采购员的职责 （四）采购文员（采购助理）的职责
连锁零售企业规模不同，采购设置不同
连锁零售企业规模不同，采购设置不同
零售学 第一章 零售导论
2014-08-20
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３、自然淘汰理论
自然淘汰理论是直接从达尔文的自然选择理论派生出来的。主 要内容是：零售组织的发展变化必须要与社会经济环境相适应，诸 如生产结构、技术革新、消费增长及竞争态势等。越是能适应这些 环境变化，越是能生存至永远。否则将自然地被淘汰或走向衰落。 例如，美国在第二次世界大战后，社会经济发生了巨大变化， 城市人口向郊区转移，这使得位于市中心的百货商店由于地理限制、 交通拥挤、停车困难、客流量减少等原因，业务经营遭到了困难， 而在市郊的购物中心则蓬勃发展。
的市场基础。
◆ 第三阶段：1993年—1995年底，各种新型零售组织崭露头角，出现
百花齐放局面。
◆ 第四阶段：1996—1999年，跨国零售商进入，加速了零售业现代化 进程。 ◆ 第五阶段：1999年以后，零售竞争日益加剧，连锁经营趋势增强。 ◆ 第六阶段：2005年后，零售竞争日益加剧，中国零售业进入调整期。
追求低价品种齐全 多元化店铺集聚 品质生活高档次
6000
10000 12000 15000
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三、中国零售商面临的挑战 ◆ ◆ ◆ ◆ 面临零售业自身变革带来的挑战 面临技术进步带来的挑战 面临消费者需求变化带来的挑战 面临供应链竞争的挑战
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课后 习题：
1.零售活动具有什么特点？这些特点使 零售商在经营的过程中需要注意什么问 题？ 2.商品从生产领域转移到消费领域可以 经过哪些路径？零售商在这一转移过程 中担任什么角色？ 3.零售业为什么是一个国家最重要的行 业之一？其重要性体现在哪些方面？
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5、生命周期理论
这种理论认为，如同产品生命周期一样，零售组织也有生命周 期。随着时代的发展，每一个零售组织都将经历创新期、发展期、 成熟期、衰退期四个阶段。 这种理论分析了各零售组织从创新到成熟的间隔期，并对各个 阶段零售组织的特点作了描述，提出了处于不同阶段的各零售组织 可采取的相应策略。
组织 设计
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性来描述：
1）复杂性，是指每个组织内部在专业化分工程度、 组织层级、管理幅度，以及人员之间、部门之间关 系上存在着的巨大差别性。
第二节 工作分析与岗位设计
1、岗位设计的原则 （1）效率原则
岗位设计应使工作活动具有更高的输 出效率，有效地改进，提高工作效率。 （2）工作生活质量原则 岗位设计应符合员工对工作生活质量 的要求。
（3）系统化设计原则
岗位设计是一项复杂的系统工程，岗 位设计应充分考虑工作中各个方面的影 响，包括组织体系、工艺技术、管理方 式、工作者、工作环境等，努力寻求各 方面因素的最佳结合，使之在工作系统 中构成良好的协调关系。
这就要求岗位设计要全面权衡，找到一个最 佳的结合点，保证每个人都能高效地工作并 有利于工作积极性的发挥。
（3）明确岗位职责
全部岗位所构成的责任体系应能保证组织目标 的实现，即组织运行所要达到的每一项工作 结果，组织内每一项资产的安全及有效运行 都必须明确由哪个岗位负责，不能出现责任 空缺的情况。
（4）应考虑现实的可能性
在现实情况下，可能有3种情况需要进 行组织设计。
新建的企业需要进行组织设计。
原有组织出现较大的问题或企业的目标发 生变化。例如，当环境发生重大变化后， 原有企业组织结构需重新设计。
组织需进行局部的调整和完善。例如人员 的变化或局部目标的变化需要对组织结构 进行局部的调整。
2、组织结构
（1）组织结构的定义
统一指挥原则
一个真理：
任何一种行政工作，如果涉及到两个不 同的个人或团体，而且双方对大政方针 具有同等的权力或发言权的话，几乎可 能肯定有一定程度的争执和摇摆不定, 而事业也必然会受到相应的影响。反之， 如果任何一方完全掌握方向的话，那么 掌权的即使是错误的一方,事业仍会继 续发展，并且双方也许会和睦相处。
零售业的门店形象提升及店面管理方案设计
零售业的门店形象提升及店面管理方案设计第一章门店形象提升概述 (3)1.1 门店形象提升的意义 (3)1.2 门店形象提升的目标 (3)1.3 门店形象提升的原则 (3)第二章门店外观设计 (4)2.1 门店外观设计的基本原则 (4)2.2 门店招牌设计 (4)2.3 门店入口与照明设计 (4)2.4 门店外观的绿化与美化 (5)第三章门店内部布局与陈列 (5)3.1 门店内部布局原则 (5)3.2 门店内部空间利用 (5)3.3 商品陈列技巧 (6)3.4 陈列道具的选择与摆放 (6)第四章门店氛围营造 (6)4.1 门店氛围营造的意义 (6)4.2 色彩与照明设计 (6)4.3 背景音乐与香气设计 (7)4.4 门店氛围营造的注意事项 (7)第五章门店卫生与清洁 (7)5.1 门店卫生清洁标准 (7)5.1.1 地面清洁：地面应保持干净，无污渍、无杂物，每日进行清扫和拖地。
(7)5.1.2 柜台及货架清洁：柜台和货架应每日擦拭，无灰尘、无指纹，商品陈列整齐。
75.1.3 卫生间清洁：卫生间应保持干净、无异味，马桶、洗手池等设施清洁卫生。
(7)5.1.4 玻璃门窗清洁：玻璃门窗应定期擦拭，保持干净明亮。
(7)5.1.5 休息区清洁：休息区座椅、茶几等设施应保持干净整洁，及时清理废弃物品。
85.2 门店卫生清洁流程 (8)5.2.1 开店前准备：清洁工具、清洁剂准备充足，工作人员穿戴整洁。
(8)5.2.2 清洁地面：先进行清扫，再用拖把拖地，保证地面干净。
(8)5.2.3 清洁柜台及货架：用湿抹布擦拭柜台和货架，再用干抹布擦干。
(8)5.2.4 清洁卫生间：清理垃圾桶，清洁马桶、洗手池等设施，喷洒空气清新剂。
(8)5.2.5 清洁玻璃门窗：用玻璃清洁剂擦拭玻璃，再用干抹布擦干。
(8)5.2.6 清洁休息区：清理废弃物品，擦拭座椅、茶几等设施。
(8)5.2.7 定期大扫除：每月进行一次大扫除，对门店进行彻底清洁。
组织设计
（三）技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的 复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、 大批量生产技术和流程生产技术。 • 单件小批量生产（unit production）——生产单 件或小批量生产。 • 大批量生产（mass production）——是由大批和 大量生产。 • 流程生产（process production）——连续流程的 生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的 提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层 级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者 的控制幅度亦随之增加。
表 4－2组织结构特征和技术类型的关系
技术类型 单位小批 生产技术 3 4 23 1：23 高 低 低 低 有机 大批量生产 技术 4 7 48 1：16 低 高 高 高 机械 流程生产技术
组ห้องสมุดไป่ตู้结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范体程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
n
7 8 9 10 12 13
N
490 1080 2376 5210 24708 2359602
2．有效管理幅度的原则
• 管理幅度与组织层级的互动性（见教材P182-P183页） • （1）组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反 • • • •
比； （2）两种基本的组织形态： 扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少； 锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。 （两种组织形态的优缺点见教材P183页）
组织生命周期各个阶段中的特点（2）
（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚 制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层 级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的 主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通 过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的 范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过 授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚 化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组 织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的 效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考 虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否 则，组织的发展将会受到很大的限制。
零售连锁行业供应链协同管理方案
零售连锁行业供应链协同管理方案第一章绪论 (3)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究内容与方法 (3)1.2.1 研究内容 (3)1.2.2 研究方法 (4)第二章零售连锁行业供应链概述 (4)2.1 零售连锁行业供应链特点 (4)2.1.1 多层次网络结构 (4)2.1.2 产品多样性 (4)2.1.3 信息化程度高 (4)2.1.4 快速响应市场变化 (4)2.2 零售连锁行业供应链结构 (4)2.2.1 供应商 (5)2.2.2 分销商 (5)2.2.3 零售商 (5)2.2.4 消费者 (5)2.3 零售连锁行业供应链关键环节 (5)2.3.1 采购与供应管理 (5)2.3.2 仓储与配送管理 (5)2.3.3 销售与售后服务 (5)2.3.4 信息管理 (5)第三章供应链协同管理理念 (5)3.1 供应链协同管理的定义 (5)3.2 供应链协同管理的原则 (6)3.2.1 互惠互利原则 (6)3.2.2 信息共享原则 (6)3.2.3 风险共担原则 (6)3.2.4 持续改进原则 (6)3.3 供应链协同管理的目标 (6)3.3.1 提高供应链运作效率 (6)3.3.2 降低供应链成本 (6)3.3.3 提升供应链服务质量 (6)3.3.4 增强供应链竞争力 (6)第四章供应链协同管理策略 (6)4.1 信息共享策略 (6)4.2 业务流程整合策略 (7)4.3 合作伙伴关系管理策略 (7)第五章供应链协同管理技术支持 (8)5.1 信息化建设 (8)5.2 互联网技术 (8)5.3 大数据与人工智能 (8)第六章供应链协同管理组织架构 (9)6.1 组织架构设计 (9)6.2 职责分配与协作 (9)6.3 激励与约束机制 (10)第七章供应链协同管理实施步骤 (10)7.1 供应链协同管理规划 (11)7.1.1 明确协同管理目标 (11)7.1.2 分析供应链现状 (11)7.1.3 制定协同管理策略 (11)7.1.4 设计协同管理组织架构 (11)7.2 供应链协同管理实施 (11)7.2.1 业务协同实施 (11)7.2.2 信息协同实施 (11)7.2.3 资源协同实施 (11)7.2.4 组织协同实施 (11)7.3 供应链协同管理评估 (12)7.3.1 评估指标体系构建 (12)7.3.2 数据收集与处理 (12)7.3.3 评估结果分析 (12)7.3.4 改进措施制定 (12)7.3.5 持续优化 (12)第八章供应链协同管理风险与防范 (12)8.1 风险类型分析 (12)8.1.1 操作风险 (12)8.1.2 信用风险 (12)8.1.3 市场风险 (12)8.1.4 法律风险 (13)8.1.5 自然灾害风险 (13)8.2 风险防范措施 (13)8.2.1 加强信息管理 (13)8.2.2 严格合作伙伴筛选 (13)8.2.3 建立风险预警机制 (13)8.2.4 制定应急预案 (13)8.2.5 加强法律合规培训 (13)8.3 风险应急处理 (13)8.3.1 启动应急预案 (13)8.3.2 沟通协调 (13)8.3.3 调整供应链策略 (13)8.3.4 评估风险损失 (14)8.3.5 总结经验教训 (14)第九章供应链协同管理案例分析 (14)9.1 案例一：某零售连锁企业供应链协同管理实践 (14)9.1.1 企业背景 (14)9.1.2 供应链协同管理实践 (14)9.1.3 实践效果 (14)9.2 案例二：某零售连锁企业供应链协同管理改革 (14)9.2.1 企业背景 (14)9.2.2 供应链协同管理改革 (15)9.2.3 改革效果 (15)第十章结论与展望 (15)10.1 研究结论 (15)10.2 研究不足与展望 (16)第一章绪论1.1 研究背景与意义我国经济的快速发展，零售连锁行业作为市场经济的重要组成部分，其竞争日益激烈。
组织设计的八项原则
组织设计的八项原则组织设计是指通过对组织结构、职责分工、权力关系等方面进行调整和优化，以实现组织目标的过程。
在进行组织设计时，有八项原则需要遵循，以确保组织的高效运转和良好的绩效表现。
本文将详细介绍这八项原则，并提供相关数据和案例来支持每一项原则的重要性和实施方法。
1. 协调性原则协调性原则强调组织各部门之间的协作和协调，以实现整体目标。
在组织设计中，需要确保各个部门之间的职责分工明确、协作无缝。
例如，在一家制造企业中，生产部门需要与采购部门、销售部门和质量管理部门密切合作，确保原材料的及时供应、产品的准时交付和质量的稳定性。
2. 一致性原则一致性原则要求组织的各个方面保持一致，包括组织结构、文化、价值观等。
一致性的组织能够提高员工的归属感和凝聚力，促进组织的稳定和发展。
例如，一家以创新为核心价值的科技公司，需要在组织设计中体现出鼓励员工创新的文化和制度，以激发员工的创造力和创新能力。
3. 灵活性原则灵活性原则要求组织能够适应外部环境的变化和内部需求的变化。
灵活性的组织能够更好地应对市场竞争、技术进步和组织变革等挑战。
例如，一家跨国公司需要在组织设计中考虑到不同国家和地区的法律法规、文化差异和市场需求，以确保组织的灵活性和适应性。
4. 效率性原则效率性原则要求组织设计能够提高工作效率和资源利用效率，以实现组织的经济效益和竞争优势。
在组织设计中，需要优化工作流程、减少冗余和浪费，提高员工的工作效率和生产效率。
例如，一家快速消费品公司可以通过优化供应链管理和生产流程，降低成本、提高生产效率，从而提高市场竞争力。
5. 可扩展性原则可扩展性原则要求组织设计能够适应组织的扩张和发展。
在组织设计中，需要考虑到组织未来的发展需求，合理安排组织结构和资源配置，以便在组织扩张时能够快速适应变化。
例如，一家初创企业在组织设计时可以考虑到未来的业务扩张和人员增加，预留足够的空间和资源。
6. 可操作性原则可操作性原则要求组织设计能够被有效地实施和操作。
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第一节 组织结构设计的内容和要求
一、组织结构设计的内容
组织结构（Organization structure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，
主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协
调与控制机制等。
组织结构设计的内容：
◆ 按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各个管理层次和职能部门的建立；
◆ 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；
◆ 按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力；
◆ 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立 畅通的信息沟通渠道；
◆ 设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化， 以保证所建立的组织结构有效
地运转；
◆ 根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。
二、组织结构设计的要求
零售组织结构设计必须满足三方面的需要：
◆ 目标市场的需要：提供商品、服务 等
◆ 公司管理的需要：权责、层次、幅度、信息传递等
◆ 员工的需要：人际关系、职位、激励等
第二节 组织结构设计程序
一、弄清楚公司要履行的商业职能
采购职能
销售职能
仓储职能
运输职能
加工职能
信息职能
二、将各职能活动分解为具体的工作任务
零售商经常性的工作任务：
店址选择
商品采购洽谈
调整商品经营结构
制定商品销售价格
广告及促销活动安排
商品陈列
店面清洁卫生
商品验收
商品维护
控制存货数量
商品统计
财务会计
店面设备的维修和保养等等
三、设立职位，明确职责
零售职务的分类：
按职能分：采购、销售、人事等
按商品分：服装、鞋帽、化妆品等
按地区分：华中区、华北区、西南区等
按职能、商品、地区三项因素综合分类：华中区服装部经理
《零售管理》（第九版）教学课件
职能组织图
副总裁
营销经理
采购经理人事经理商品运营经理
四、组织结构图
《零售管理》（第九版）教学课件
产品组织图
商店经理
服装经理日用百货经理食品经理
《零售管理》（第九版）教学课件
地区组织图
副总裁
商店经理A地区商店经理B地区商店经理C地区商店经理
C地区
《零售管理》（第九版）教学课件
综合组织图
副总裁
财务部经理 商品部经理 人事经理
商品运营经理
商品分
部经理
商品分
部经理
第三节 零售组织结构类型
一个零售公司的组织结构必须与其竞争战略相匹配，一旦一家零售商确立了一项新战略
以期在市场上获得优势，其领导者便设计或重新设计组织结构，从而协调组织行为，以
最优方式获得该优势。零售组织结构会随着公司类型和规模不同而变化。
一、小型独立商店的组织结构
优点：反映快捷、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点：只对小型企业适用，当组织规模扩大后仍
沿用这种组织结构会导致高层信息超载。
二、百货商店的组织结构
《零售管理》（第九版）教学课件
二、百货商店的组织结构
Mazur计划的组织机构设计图
总 经 理
研究部门 总经理助理
副总经理
经理会
财务部经理 商品部经理 公关宣传部经理 商店管理部
经理
商品分部经理 商品分
部经理
零售领域四个职能领域:
财务部:商品统计及编制报表、销售查核、开支预算和控制、信用审查、发放薪金。
商品部：采购、销售、库存计划与控制。
公共宣传部：橱窗设计和店内陈列、广告、促销、市场调研、公共关系
商店管理部：商品管理、顾客服务、行政采购、人员培训、清洁保安
三、区域连锁商店的组织结构163
连锁零售组织的共同特征：
划分多个职能部门
权责高度集中，各分店经理负责销售
运营标准化
完善的控制系统使管理保持一致
一定程度的分权，使分店更好地适应当地情况，并增加商店经理的责任
《零售管理》（第九版）教学课件
区域性连锁超市组织机构图
总 经 理
企划部 发展部 店面经营部 配销部 财务部 行政部 信息服务部
A区分店 B区分店 C区分店 …… A商品采购室 B
商
品
采
购
室
…… 配
送
中
心
四、大型连锁商店的组织结构
1、跨区域大型连锁商店组织
对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多，因此，宜采用三
级组织模式，即“总部——地区管理部——门店” 。在三级管理中，连锁总部的部分职
能转移到地区管理部的相应部门中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执
行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域扩展的需
要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理
本地区门店日常的经营管理。
《零售管理》（第九版）教学课件
最高管理层
企划部人事部财务部信息部
甲区域管理部乙区域管理部丙区域管理部
发展部运营部行政部
商品部
A门店B门店C门店
跨区域大型连锁企业组织机构图
2、多元化大型连锁商店组织
《零售管理》（第九版）教学课件
2、多元化大型连锁商店组织
最高管理层
超市连锁总部
百货连锁总部快餐店连锁总部
开发部开发部开发部商品部商品部商品部营运部营运部营运部人事部人事部人
事
部
超级市场超级市场超级市场百货商店百货商店百
货
商
店
快餐店快餐店快
餐
店
五、组织结构设计的注意事项169
◆ 店面经营部与采购部门的协调
◆ 配送中心的设置
◆ 管理层级与管理幅度的设计
◆ 组织的稳定性与灵活性
第四节 组织文化
一、 组织文化的表现和内涵
组织文化（Organizational Culture）是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统
习惯、理解能力和思维方式。
组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测行为－－即组织成员之
间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反
映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维
过程才是真正的文化。
《零售管理》（第九版）教学课件
组织文化的层次
可观察的表
象：仪式、
行为、口
号、服装等
深层次的价值观、规则、
信念、理解力、思维方式
二、强文化和弱文化
组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要
性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就
是具有内聚力的且是强势的。如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组
织文化处于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的影响。
组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向于稳定不变。一个强
的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改变它是很困难的。因此，当一个既定的组
织文化，随着时间的推移而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的
时间。
三、重塑组织文化
◆ 订立基本价值准则
◆ 建立组织架构和激励机制
◆ 基于正确价值观的领导