第五章 项目的组织协调
项目组织协调制度模版
项目组织协调制度模版第一章总则第一条为了规范项目组织协调工作，加强项目管理，保证项目的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于项目组织协调工作。
项目组织协调工作包括项目的策划、实施、监督和评估等环节。
第三条项目组织协调工作应遵循政策法规和相关管理规定，按照科学、民主、公正、便民的原则，保证项目的质量、进度和效益。
第四条项目组织协调工作应加强与相关部门的沟通协作，形成合力，共同完成项目任务。
第五条项目组织协调工作应注重信息的共享和交流，提高项目管理的透明度和效率。
第二章项目组织协调机构第六条项目组织协调工作由项目组织协调机构负责。
项目组织协调机构由项目负责人、项目团队成员和相关部门代表组成。
第七条项目负责人是项目组织协调的核心，负责项目的整体计划、协调和管理。
第八条项目团队成员根据项目需要承担相应的工作任务，配合项目负责人完成项目目标。
第九条相关部门代表根据项目需要提供相应的技术、资源和支持，与项目团队成员密切合作，共同推进项目的实施。
第十条项目组织协调机构应定期召开会议，讨论项目的进展情况、存在的问题和解决办法，制定相应的行动计划。
第三章项目组织协调流程第十一条项目组织协调工作应按照项目的阶段性要求，分为前期准备、实施和收尾等阶段，确保项目的顺利进行。
第十二条前期准备阶段主要包括项目策划、方案设计和资源调配等工作，目的是明确项目目标和任务。
第十三条实施阶段主要包括项目执行、监督和评估等工作，目的是保证项目按计划进行，实现预期效果。
第十四条收尾阶段主要包括项目总结、经验总结和成果展示等工作，目的是总结经验教训，提高项目管理水平。
第四章项目组织协调要求第十五条项目组织协调工作应严格遵守相关法律法规和管理规定，不得违背法律法规和管理规定，不得违背法律法规和管理规定。
第十六条项目组织协调工作应注重团队的合作与沟通，形成良好的工作氛围。
第十七条项目组织协调工作应加强项目管理，在项目策划、执行和监督等环节上做到全程掌控。
项目协同管理制度
项目协同管理制度第一章总则第一条为规范公司内部项目协同管理工作，提高项目管理效率，保障项目顺利完成，特制定本制度。
第二条适用范围：本制度适用于公司内所有项目协同管理工作。
第三条定义：项目协同管理是指团队成员为实现项目目标，共同协作、协调、集成、控制和沟通的一系列活动。
第四条目的：本制度旨在建立公司内部的项目协同管理规范和流程，规范团队成员的行为，提高协同工作效率。
第五条遵循原则：项目协同管理需遵循合作、协调、透明和互信的原则。
第二章项目协同管理组织第六条项目协同管理组织架构：公司设立项目协同管理组织，负责制定协同管理流程、规范协同工作，提供协同管理培训和指导。
第七条项目协同管理组织职责：为项目团队提供协同管理咨询，协调项目资源，解决项目中的协同问题，监督和评估项目协同管理工作。
第八条项目协同管理组织成员：项目协同管理组织成员由公司内专业人士组成，具备丰富的项目协同管理经验和知识。
第九条项目协同管理委员会：公司设立项目协同管理委员会，由公司高管和相关部门负责人组成，负责审批关键的项目协同管理决策。
第三章项目协同管理流程第十条项目协同管理流程包括：协同计划、协同实施、协同监控和协同收尾。
第十一条协同计划：项目协同管理团队根据项目需求，制定协同计划，明确项目协同目标、责任分工、沟通渠道、决策程序等。
第十二条协同实施：项目协同管理团队按照协同计划，协同实施项目工作，有效利用资源，协同解决项目中的问题和风险。
第十三条协同监控：项目协同管理团队定期对协同情况进行监控和评估，发现问题及时调整协同计划，确保项目正常推进。
第十四条协同收尾：项目协同管理团队在项目完成后进行协同收尾，总结经验教训，为下一项目的协同管理工作提供参考。
第四章项目协同管理工具第十五条项目协同管理工具包括但不限于：团队协同软件、在线项目管理工具、协同沟通工具等。
第十六条公司提供统一的项目协同管理工具，项目协同管理团队必须按照公司规定使用统一的协同管理工具。
管理项目配合与协调的方法
管理项目配合与协调的方法
在项目管理中，配合与协调是非常重要的。
以下是一些方法可以帮助管理者有效地组织团队和资源，以实现项目的成功完成。
清晰的沟通
建立有效的沟通渠道，确保团队成员之间可以及时、清晰地交流。
这可以通过定期的会议、使用协作工具和明确的沟通计划来实现。
制定明确的目标和计划
确保项目团队明确了解项目的目标和计划，并且每个人都清楚自己的角色和责任。
这可以通过制定详细的项目计划和沟通给团队成员来实现。
团队建设
建立团队合作和信任的氛围，可以通过组织团队建设活动、提供培训和支持团队成员来实现。
管理冲突
及时处理团队内部的冲突，确保团队成员之间的关系和谐。
这可以通过设立解决冲突的机制和培训团队成员解决冲突来实现。
风险管理
及时发现和处理项目中的风险，确保项目进展顺利。
这可以通过建立风险管理计划和定期评估项目风险来实现。
以上方法可以帮助管理者有效地管理项目配合与协调，确保项目的顺利完成。
工程项目分级协调沟通管理机制
分级协调沟通管理机制第一章总则第一条为加快工程项目推进，积极协调沟通解决工程推进存在问题，根据市、**区及公司相关的规定，结合项目部实际制定本机制。
第二条本细则适用于**地产有限公司代建项目部。
第三条组织协调分为项目部及公司内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
第四条组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
第五条组织协调应包括下列内容:（一）人际关系包括项目部内部的人际关系，项目部与参建各方的人际关系，项目部与公司相关部门人际关系，项目部与业主方人际关系及关联单位其他职能部门的人际关系。
协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。
（二）组织机构关系主要参建各方、公司相关部门、业主及相关职能部门。
第六条组织协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
第二章代建项目部内部关系的组织协调第七条内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。
第八条项目部应统一思想，严格执行"代建管理责任书"。
第三章代建项目部与参建各方的组织协调第九条项目部要根据工程项目的实际，明确各参建单位之间的合同关系，明确各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划。
（一）与设计、勘察单位的组织协调，代建项目部与设计、勘察单位的往来函件都必须经代建项目负责人签署意见后下发。
设计变更都必须经建设单位书面同意意见为前提，再报设计单位书面确认并出设计变更单，最后由监理单位总监签署意见下发执行。
（二）对于施工单位的组织协调，代建单位负责项目的质量、进度、安全施工、文明、投资的整体责任，使之既有责任又有权力实施项目的整体管理。
对于直接采购的材料、设备，要在采购合同中明确交货时间、地点和相应的质量责任。
（三）对于监理单位，代建单位应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、市法律、法规赋予监理的合法权利职责。
项目管理 项目群管理制度
项目管理项目群管理制度第一章总则为进一步加强项目群管理，提高项目群管理的科学性和效率，保障项目群管理的规范性和连贯性，制定本制度。
第二章项目群的界定1、项目群是指由一系列相互关联的项目组成的整体，这些项目可以作为一个整体来管理，以便更好地实现整体目标。
2、项目群管理是指对项目群的规划、组织、实施、监督和控制的一系列管理活动。
第三章项目群管理的基本原则1、整体性原则。
项目群管理应当从整体出发，注重整体规划和整体协调，强调项目间、部门间的相互配合和协同。
2、目标导向原则。
项目群管理应当以实现项目群的目标和战略目标为导向，明确各项目的目标，强化目标执行。
3、协同性原则。
项目群管理应当突出协同管理的思想和方法，促进项目之间的协作和协同，实现资源的最优配置。
4、信息共享原则。
项目群管理应当以信息共享为前提，推动项目之间和组织之间的信息共享，实现信息的有效流通。
5、风险控制原则。
项目群管理应当从项目群管理的全过程、全方位出发，在保证项目群目标实现的前提下，合理控制各种风险。
第四章项目群管理的组织结构1、项目群管理委员会项目群管理委员会是项目群管理的最高领导机构，负责项目群的整体规划、组织和决策。
2、项目群管理办公室项目群管理办公室是项目群管理的执行机构，负责项目群的组织和协调工作，协助项目群管理委员会制定项目群管理规划、监督项目群管理实施。
3、项目组织项目组织负责具体项目的实施，项目经理是项目的领导者，负责项目的整体管理和协调。
第五章项目群管理的程序和方法1、项目群管理规划项目群管理规划是项目群管理活动的基础和依据，主要包括项目群管理目标、项目群管理计划、项目群管理流程等内容。
2、项目群管理执行项目群管理执行是项目群管理的核心环节，主要包括项目群的组织、实施、监督和控制。
3、项目群管理评估项目群管理评估是对项目群管理效果进行全面评估和考核，以便及时调整和改进项目群管理活动。
第六章项目群管理的保障措施1、人力资源保障人力资源是项目群管理的核心资源，应当建立有效的人力资源保障机制，为项目群管理提供人才保障。
咨询项目协调管理制度
咨询项目协调管理制度第一章总则第一条为更好地规范咨询项目协调管理工作，提高咨询项目协调管理效率，保障项目进度、质量和效益，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司内下设的所有咨询项目，包括但不限于市场咨询、管理咨询、技术咨询等项目。
第三条咨询项目协调管理应遵循“协调一致、资源共享、相互配合、互利共赢”的原则，确保项目全面、深入、高效地开展。
第四条本制度所称咨询项目协调管理，是指对项目内外的各项资源进行合理配置，协调各相关部门、人员的工作进度和任务分配，达到项目整体目标的管理活动。
第二章咨询项目协调组织架构第五条公司将设立项目协调管理办公室（以下简称“协调办公室”），负责对咨询项目的整体协调管理工作。
第六条协调办公室设立项目协调经理一人，直接汇报给公司领导，协助领导完成对咨询项目的统筹管理。
第七条协调办公室由项目协调经理和项目协调专员组成，项目协调专员负责具体的项目协调事务。
第八条协调办公室成员需具备专业素质和工作经验，熟悉项目管理流程，能够协调各相关部门的工作。
第九条协调办公室可根据项目规模和需求设立临时协调小组，及时处理项目中出现的问题和困难。
第三章咨询项目协调管理流程第十条咨询项目启动阶段，协调办公室应根据项目需求确定项目理念、目标和时间表，并制定项目管理计划。
第十一条协调办公室应及时与相关部门沟通，明确各部门的职责和工作任务，协调资源的分配和利用。
第十二条在项目执行阶段，协调办公室应定期召开项目汇报会议，了解项目进展情况，及时调整项目计划。
第十三条协调办公室应建立项目风险管理机制，定期对项目风险进行评估和应对，确保项目稳步推进。
第十四条在项目收尾阶段，协调办公室应组织项目总结会议，对项目的成果和经验进行总结，为下一阶段的项目提供借鉴。
第四章咨询项目协调管理职责第十五条项目协调经理负责对整体项目进行协调管理，确保项目按时、按质、按量完成。
第十六条项目协调专员负责具体项目的协调事务，协助项目经理对项目的执行进行监督和管理。
项目管理管理制度
项目管理管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高项目管理效率，保障项目顺利实施，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部的项目管理工作，包含但不限于项目计划、项目执行、项目监控、项目总结等。
第三条项目管理包含各级部门与团队之间的合作与协调。
项目负责人负责项目管理全过程的组织、协调和监督。
第二章项目管理组织第四条项目管理委员会（项目委员会）是最高决策机构，由公司高层领导和项目负责人构成。
项目委员会负责项目管理决策、资源调配、监督评估等。
第五条项目管理办公室（PMO）是项目管理的执行机构，负责项目管理规范、模板、工具、培训等的管理，并供应项目管理方面的咨询和支持。
第三章项目管理流程第六条项目管理流程包含项目启动阶段、项目计划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段五个阶段。
第七条项目启动阶段是项目管理的起点，包含项目可行性研究、项目目标确定、项目组建、启动会议等。
第八条项目计划阶段是确定项目工作内容、时间、本钱、质量的阶段，包含项目计划编制、资源调配、风险管理等。
第九条项目执行阶段是依据项目计划进行实施的阶段，包含工作分解、任务调配、资源调度、进度掌控等。
第十条项目监控阶段是对项目执行情况进行监督与评估的阶段，包含进度监控、风险预警、问题解决等。
第十一条项目收尾阶段是项目完成的阶段，包含项目验收、总结评估、资料归档等。
第四章项目管理责任第十二条项目负责人是项目管理的重要责任人，负责项目整体管理和协调，确保项目顺利完成。
第十三条项目成员对项目的发展和实施负有责任，必需依照项目计划和布置履行本身的职责。
第五章项目管理制度第十四条项目管理需依据具体情况编制认真的项目管理规范和流程，并通过相关培训加强项目管理意识和本领。
第十五条项目管理规范包含项目组织结构、项目计划、风险管理、质量掌控、项目更改管理、沟通与协调等方面的内容。
第十六条项目管理工具需要依据项目的特点选择合适的工具，如项目计划软件、问题跟踪系统、协作平台等。
医学教育合作项目管理制度
医学教育合作项目管理制度第一章总则第一条为了加强医学教育合作项目的管理，规范项目活动，并确保项目的顺利开展，特订立本制度。
第二条本制度适用于本医院全部的医学教育合作项目，包含国内和国际的合作项目。
第三条本制度的内容包含项目管理的组织架构、项目的立项与审批、项目实施及监督、项目的经费管理等方面。
第二章组织架构第四条医学教育合作项目管理由医院领导班子全面负责，设立医学教育合作项目管理办公室。
第五条医学教育合作项目管理办公室由项目管理负责人、项目管理人员和相关职能部门构成。
第六条项目管理负责人负责订立项目管理制度，组织协调各职能部门的工作，负责项目的整体规划和监督。
第七条项目管理人员负责具体的项目实施和管理，协调项目所涉及的各方利益关系。
第八条各职能部门依据项目的需要，供应相关的支持和帮助，保障项目的顺利进行。
第三章项目的立项与审批第九条项目的立项由医学教育合作项目管理办公室负责，项目申请人应填写项目申请书，包含项目的背景、目标、计划、预算等内容，并提交给项目管理负责人。
第十条项目管理负责人收到项目申请书后，将组织相关人员进行评估和审核，并形成评估报告。
第十一条项目管理负责人依据评估报告，决议是否批准项目立项，并发文通知项目申请人。
第十二条项目立项后，项目管理负责人将确定具体的项目实施计划，并将计划报送给相关职能部门进行搭配。
第十三条项目实施计划包含项目的时间布置、任务分工、资源需求、风险评估等内容，项目管理负责人应确保计划的合理性和可行性。
第十四条项目实施计划经相关职能部门审核通过后，由项目管理负责人将计划发布到项目团队，并进行动员和培训工作。
第四章项目实施及监督第十五条项目实施阶段，项目管理人员负责协调各方合作，确保项目按计划进行，实现预期目标。
第十六条项目管理人员应定期组织项目进展会议，及时沟通项目进展情况，并解决项目中遇到的问题。
第十七条项目管理人员应建立项目档案，记录项目的紧要信息，包含合作方的要求、项目执行情况、问题解决过程等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五章项目的组织协调
一、项目组织协调机制
1、项目内层协调机制
项目内层关系由公司的有关制度进行约束，各项目人员对自己职责和任务范围内的工作应自觉、积极、主动的进行联系和协调。
2、项目外层（包括近外层和远外层）协调机制
项目外层关系的协调包括与业主、政府有关部门、拆迁单位、设计单位、监理单位、施工单位、材料供应商、当地及周边单位和个人等外部的协调，主要依据合同、政府有关政策和批文进行工作联系.
二、本项目组织协调的内容
（一）、我项目管理部内部组织协调的主要内容
1、明确任务分配，落实人员责任，解释工作成果要求。
2、分工合理，加强协作，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效地协调工作。
（二）、外部组织协调工作的主要内容
1、接受业主的指令、指导和监督，协助业主完成前期工作。
2、加强与规划、建设、质监、安监、环保、消防、交通等单位、部门的协调工作，办理好前期相关审批及报建手续，以保证建设项目的顺利开工和实施。
3、协调好本项目施工单位和监理单位之间的关系。
4、协调好与设计单位的关系，在涉及到设计方面的技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸的变更时，做到尊重设计，以设计为指导，并及
时向设计单位如实反映工程实际情况，负责与设计单位的沟通与协调，负责本工程项目的设计及技术管理。
5、按照合同要求，接受业主的指导、监督和管理，保持和业主的良好沟通，尊重业主，随时向业主报告实施情况，向业主提供准确信息，让业主能及时、全面地掌握项目的实施情况。
6、公正公平地处理本项目参与各方的矛盾及问题。
三、本项目组织协调的工作方法
（一）、与项目业主的协调方法
我公司将充分熟悉和了解业主的建设意图和目标要求，通过加强与业主的沟通联系，增进其对我公司工作的理解与支持，并主动积极的协助业主处理项目的拆迁安置等相关工作。
我公司项目管理工作将做到规范化、标准化、法制化和制度化，有关项目管理工作情况和问题将严格按合同约定全面、按时向业主报告，使业主充分了解项目的建设情况并共同融入相应的管理工作中。
同时遵重业主意见，对业主要求改进的项目管理工作和人员要求应及时进行自我完善和更换。
（二）、与政府各部门的协调方法
必须加强与政府各职能部门（涉及的部门包括计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生、环保、园林、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、路灯等）的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。
在工程建设过程中，我公司项目管理部将主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。
（三）、与设计的协调方法
我公司将指定专人与设计单位负责联系，并负责同设计单位的合同谈判、合同签订工作，在签订设计合同时向设计单位明确进度要求，向设计及时提供工程的实施进度计划和设计所需的基础资料，及时了解业主的规划意图并向设计明确。
设计必须满足工程实施进度的需要和现场施工需要，按照设计合同并根据工程设计随时检查落实设计单位设计施工图的进度情况，在必要时设计人员到现场解决有关问题。
同时充分尊重设计的意见，认识设计的重要性，项目管理部应组织设计单位向施工单位对其设计施工图进行充分、详细的技术交底，对施工图的差错予以理解，并严格按施工图组织施工。
要求设计单位参加地基验槽、工程验收、竣工验收和根据工程需要邀请现场技术指导。
（四）、与施工单位的协调方法
施工单位是项目能否按目标实现的建设者，因此我公司项目管理部对施工单位的协调是工程实施过程中的工作重点。
首先双方应建立平等主体资格的思想，彼此之间应以合同为准绳，在工作上严格按规范、程序办事，遇到问题通过换位思考方式自我考虑并及时解决，不能相互推诿，尽量减少工作上的对抗和争执。
双方应对质量、进度、投资坚持原则，建设管理人员工作方法要灵活，不生搬硬套，以能解决实际问题为前提。
同时给予监理公司对施工单位的施工质量、进度、投资和现场安全文明的监督检查以充分授权，并承担对施工单位的相应协调责任。
（五）、设计与施工之间的协调方法
施工单位应对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决。
我公司项目管理
部组织设计、监理、施工及相关部门进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交底。
工程建设施工中设计应及时解决施工提出的有关设计问题。
施工中的任何技术经济变更必须经建设管理单位和设计单位的双重认可方可实施。
（六）、承建单位与监理单位之间的协调方法
我公司项目管理部将全力支持监理的工作，依据合同和国家相关法规维护双方的利益，要求监理单位在监理工作开展前向承建单位提出其监理的基本要求，使承建单位了解其监理工作程序，对承建单位提交的施工组织设计、施工方案、施工措施及其他质量技术资料文件及时审批，对进场材料、设备及完工项目组织验收。
承建单位应严格执行监理的指令，对不合格或不符合规定的坚决支持监理的意见。
（七）、前期工作协调方法
在与业主签订合同后，我公司即组建了该工程建设项目管理部，并安排专人（由长期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经理负责）开始办理相关前期手续。
经办人员应严格按基本建设程序和有关规定要求及时办理相关的前期手续。
在正式开工前，项目管理部还应对现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，确定施工运输路线，提供地质地貌资料和现有地下管网管线等原始资料，明确临时设施搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。
必须安全具备开工条件后才允许开工。
（八）、进度与质量控制之间的协调方法
当进度与质量出现冲突时，以质量为中心。
（九）、变更与投资、质量、进度之间的协调方法
任何变更均须建设管理单位的认可，技术变更必须在经设计认可后由建设管理单位认可。
变更的原则为保证质量的前提下，力争投资节约、工期合理。
所有变更的发生应为是工程建设必要性变更或设计错、漏缺变更或工程技术原因变更。
四、本项目组织协调的具体措施
1、建立项目建设协调会议制度。
根据施工中出现的问题多少，紧急程度,定期或不定期地召开协调会议，并形成会议纪要，及时解决施工现场发生的问题，落实会议确定的内容。
2、落实各单位、各部门的联系人及其联系方式等，汇总制定项目人员通讯录，建立通讯联系网络，保持信息畅通。
3、建立紧急事故处理制度，针对现场突发事件，及时联系配合相关部门协调处理。
4、会议协调
（1）、定期召开协调会
参加人员包括：项目管理部经理、各部门负责人及相关人员；监理单位项目总监理工程师、其他有关监理人员；承包商项目经理、其他有关人员。
需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。
（2）不定期协调会议
除定期召开协调会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，例如加工订货会、业主直接分包的工程内容承包单位与总包单位之间的协调会、专业性较强的分包单位进场协调会等，均由项目管理部主持会议。
5、交谈协调
在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用“交谈”这一方法。
它是保持信息畅通的最好渠道，是寻求协作和帮助的最好方法，同时，也是项目管理部及时地发布工程指令的有效方法。
6、书面协调
当会议或者交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调的方法。
书面协调方法的特点是具有合同效力，一般常用于以下几方面：
（1）、不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知等。
（2）、需要以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。
学习是成就事业的基石
（3）、事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。
7、情况介绍协调法
情况介绍法通常是与其他协调方法紧密结合在一起的，它可能是在一次会议前，或是一次交谈前，向对方进行的情况介绍。
形式上主要是口头的，有时也伴有书面的。
介绍往往作为其它协调的引导，目的是使别人首先了解情况。
因此，监理工程师应重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。