企业知识管理模型及其实施评估研究
集团公司知识管理系统构建研究
集团公司知识管理系统构建研究摘要本文在对知识管理理论进行阐述的基础上，指出当前集团公司在知识管理方面存在的问题，对集团公司知识管理系统构建应遵循的原则和具体内容进行了探讨。
关键词集团公司知识管理知识管理系统中图分类号：f272 文献标识码：a随着经济全球化进程的不断加快，企业在抵御市场风险、提升自身竞争力时普遍选择了多元化或延伸产业链的经营战略，直接促使企业的组织规模不断扩大。
但集团公司在高效配置企业内部资源，提升整体实力和抗风险能力的同时也容易陷入大而不强、组织官僚化、集团内部单位间相互封闭的困境。
通过建设并运营高效的知识管理体系，实现集团企业知识资产的有效管理，无疑是集团公司突破上述困境，进一步提升企业竞争力的有效途径。
一、企业知识管理概述知识管理是在科学技术高度发展、社会经济形态突变、企业内需不断驱动下孕育出的一种管理思想和管理策略，作为一种新型管理模式，知识管理的重点是以人为中心，以知识为基础，最大限度地实现知识传播与知识资源共享，并通过知识资源的共享和开发利用，提高企业的知识创新能力和应变能力，从而提高组织的核心竞争力。
随着人们对知识价值的重新界定，管理者对企业价值的认识也悄然发生着改变。
企业的价值在于每一个员工所拥有的知识及企业的知识容量、知识结构和知识创新能力等所形成的有机知识体。
对于管理者来说，通过知识管理能够提高员工和部门发现问题、分析问题、解决问题的能力；提高经营及管理决策的正确性及管理工作的实施效率；优化企业文化、提高企业整体凝聚力；降低由于人员流动和知识老化弱化所导致的经营风险及决策风险、实施风险、和人员流失风险。
当前世界500强的大部分企业都已经开始把知识管理理念和方法应用于企业的经营管理实践中，许多著名的跨国公司，如ibm、微软、施乐、3m、infosys等公司都在知识管理方面取得了显著的成效。
二、当前我国集团公司知识管理存在的问题1、对知识管理的认识存在较大偏差。
当前，集团公司管理者普遍将知识管理简化为“知识信息库＋培训”的僵化模式，认为借助软件开发商建立一个知识信息库，再找一堆课程给大家进行培训，就是进行了知识管理。
《企业知识产权管理规范》全文gbt29490——(最新整理)
《企业知识产权管理规范》全文GB/T 29490——2013发布：2014-04-18 作者：admin 浏览:38次内容出处：前言I本标准按照GB/T 1.1-2009给出的规则起草。
本标准由国家知识产权局提出并归口。
本标准起草单位：国家知识产权局、中国标准化研究院。
本标准主要起草人：马维野、雷筱云、马鸿雅、刘海波、徐俊峰、唐恒、常利民、袁雷峰、张杰军、张艳、杨哲、黄晶、韩奎国、岳高峰。
引言II0.1概述本标准提供基于过程方法的企业知识产权管理模型，指导企业策划、实施、检查、改进知识产权管理体系。
0.2 过程方法利用资源将输入转化为输出的任何一项或一组活动均可视为一个过程。
通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。
企业知识产权管理体系是企业管理体系的重要组成部分，该体系作为一个整体过程，包括知识产权管理的策划、实施、检查和改进四个环节，如图1所示。
企业知识产权管理体系的输入是企业经营发展对知识产权管理的需求，一般包括：a）开发新产品，研发新技术；b）提高产品附加值，扩大市场份额；c) 防范知识产权风险，保障投资安全；d) 提高生产效率，增加经济效益。
通过持续实施并改进知识产权管理体系，输出一般包括：a) 激励创造知识产权，促进技术创新；b）灵活运用知识产权，改善市场竞争地位；c）全面保护知识产权，支撑企业持续发展；d）系统管理知识产权，提升企业核心竞争力。
本标准采用过程方法：a）策划：理解企业知识产权管理需求，制定知识产权方针和目标；b）实施：在企业的业务环节（产品的立项、研究开发、采购、生产、销售和售后）中获取、维护、运用和保护知识产权；c）检查：监控和评审知识产权管理效果；d）改进：根据检查结果持续改进知识产权管理体系。
0.3原则本标准提出企业知识产权管理的指导原则：a) 战略导向统一部署经营发展、科技创新和知识产权战略，使三者互相支撑、互相促进。
b) 领导重视最高管理者的支持和参与是知识产权管理的关键，最高管理层应全面负责知识产权管理。
企业知识产权管理规范-GBT29490-2013国家标准20131113.
附件1《企业知识产权管理规范》（试行）国家知识产权局二〇一二年五月前言本标准由国家知识产权局专利管理司提出；本标准起草单位：国家知识产权局专利管理司、中国标准化研究院、中国科学院政策研究所、江苏省知识产权研究中心、中国石油化工集团公司、爱国者电子科技有限公司、北京科慧远咨询有限公司；本标准主要起草人：马维野。
引言0.1概述1.1 本标准通过提供一套企业知识产权管理模型，用于指导企业策划、实施、运行、评审和改进知识产权管理体系。
0.2 过程方法图1 基于过程方法的企业知识产权管理模型1.2 企业知识产权管理体系作为企业管理体系的一部分，采用过程方法建立企业知识产权管理模型；与其他管理体系的过程一致，分为知识产权管理的策划、实施、检查和改进四个环节，如图1所示。
1.3 使用资源将输入转化为输出的任何一项或一组活动均可视为一个过程。
通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。
知识产权管理体系作为一个整体过程，输入是企业经营发展对知识产权管理的需求和预期，通常来说，包括：1.4 a）企业的知识产权没有进行科学系统的管理，存在知识产权流失和侵权风险；1.5 b）知识产权没有发挥应有的作用，没有合理利用现有成果；1.6 c）知识产权投入较大，成效不突出。
1.7 通过持续实施并改进的知识产权管理体系，可以提高企业核心竞争力，防范知识产权风险，体现在：1.8 a) 通过知识产权提升企业市值，提高股东满意度；1.9 b）降低企业因知识产权侵权和被侵权而带来的经济损失；1.10 c）在业务过程中运用知识产权提升产品价值，提高客户满意度；1.11 d）促进企业技术创新，提升技术创新对企业发展的贡献。
1.12 本标准鼓励采用知识产权管理体系的过程方法：1.13 a）理解企业知识产权管理需求，制定知识产权方针和目标；1.14 b）知识产权管理的总体目标是为了提高企业核心竞争力，防范知识产权风险；1.15 c）在企业的业务环节（产品的立项、研发、采购、生产、销售和售后）中实现对知识产权的获取、维护、运用和保护；1.16 d）对知识产权管理效果进行监控和评审；1.17 e）根据评审结果对知识产权管理体系进行持续改进。
柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)
柯氏模式(Kirkpatrick Model)，又叫柯氏四级培训评估模式，由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，因此这种评估模式就被称为"柯氏模式"。
是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯当纳教授认为，评估培训效果有四种方式：一是观察学员的反应，二是检查学员的学习结果，三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。
柯氏评估模型注意事项：随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。
但是正如唐•柯克帕特里克的儿子吉姆•柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层。
由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。
也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。
尽管如此，吉姆•柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。
、误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。
今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。
误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联吉姆•柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。
企业组织管理中的岗位评估方法--海氏法
人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师
调度员、行政助理、拟稿人 、维修领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理 人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工程 、法律等方面） 专家（工程、法律等方面） 、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
2．重要的
订货员、维修协调 员、青年辅导员
3、关键的
9
人力资源督导、小 组督导、大部分经 理、大部分一线督 导 、 CEO、 助 理 副总、副总
定义：解决问题的能力
• 解决问题的能力有两个子因数。
• 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 • 思维难度：指思维的复杂程度。
10
定义：思维环境的等级划分
外部因素
地 区 及 行 业 差 导
劳 动 力 市 场 供 求
企 业 经 营 状 况
企 业 远 景
薪 酬 政 策
企 业 文 化
人 才 价 值 观
工 作 表 现
地 区 生 活 指 数
社 会 经 济 环 境
现 行 工 资 率
法 律 法 规
劳 动 价 格 水 平
19
高激励 低保健
薪酬设计基本原则
A1 B1 A2 B2 A3 B3 A4 B4 C4 D4 A5 B5
5
岗位所承担的责任
• 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面： • （1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性 的指导和控制 • （2）岗位对公司目标实现的影响程度。 • （3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、 辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。
企业管理的基本知识有哪些
企业管理的基本知识有哪些企业管理的基本知识有哪些1.决策企业决策方案和决策结果两个部分，分别指企业的战略、决策、战略意图以及重大事件决定。
对企业来说，重要决策包括：①战略决策。
它是对企业的未来发展的科学判断和战略构想的结果。
②规划决策。
它是指决策者根据企业自身的具体情况、发展需要及企业内外环境的变化，依据企业整体发展的战略意图以及所确定的目标，结合企业经营状况和特点、竞争环境和行业现状及发展趋势等因素制定的企业发展战略和相关的重大经营决策及其实施方案的总称。
③决定决策。
它是在企业决策过程中所涉及到的所有问题的汇总和协调工作。
④评估决策。
决策包括经营决策与战略决策两个方面。
前者涉及决策的过程(如调查、收集资料并对企业所处环境变化做全面评估);后者则涉及决策本身(包括决策过程、决策结果等)。
⑤评估决策结果以及决策是否为真正有效的决策行为(如战略决策，经营决策)都需要评估决策结果;另外还有绩效评价等辅助决策也需要评估结果。
2.经营企业经营主要包括生产经营和销售经营两个方面，生产经营是指企业生产过程中的全部生产活动。
销售经营指企业从销售收入中获取利润。
包括直接销售、经销、特许经营服务、委托经营和代理服务等。
企业经营不仅包含生产和销售等活动环节之外的其他活动环节，还包括生产、销售等具体经营活动。
生产经营活动包括资金使用、设备更新、产品开发、生产技术改造、人员培训等方面。
销售经营主要包括产品销售、产品开发、市场营销等环节。
主要产品包括新产品、自有品牌产品、出口产品和委托品牌生产产品等;服务经营主要指企业日常服务活动;特许经营主要是指企业在特许经营范围内开展经营活动过程中涉及到的特许经营权管理、特许经营费用管控等主要内容。
3.激励和约束激励与约束是相互依存、相辅相成的关系，两者之间又有内在的联系。
激励是约束与控制的基础，它不仅要求管理者，而且也要求下属。
只有合理有效地运用激励手段，才能发挥其最大效益。
激励是把管理当作一种工具来使用，用这一手段将各种因素聚集起来，从而形成企业内部力量凝聚为一个整体的根本原因。
冰山管理模型
某企业四大职系素质模型
职系
族群
潜能力
竞争力
服务力 管理职系
价值观
领导力
思辨力
权重 15% 10% 10% 20% 30% 15%
职系
族群 潜能力
竞争力
服务力 技术职系
价值观
领导力
思辨力
权重 10% 10% 30% 20% 15% 15%
某企业四大职系素质模型
职系
族群 潜能力
竞争力
权重 15%
30%
目标
划来缩小
差距
绩 效 监
观察督行 为给予 反馈与 指导 通过在 职培训 和脱产 培训来 执行开 发计划 进行年 终的绩 效评估
绩 效 评
根估据 预 定目标评 估绩效。 评估专 业素质和 领导力素 质。 进行绩 效评估会 议。 设计个 人开发计 划
下岗
绩 效 评 估
将 绩 效 与 薪酬和人员 配置联系起 来。 核心人才 评估流程。 执行培训 与开发计划 和活动。 推行精简 计划或工作 表现改观计 划。 下岗
面试的种类
结构化面试
特点: 由一系列与工作相关的问
题构成 可靠性和准确性较非结构
化面试强
不足: 若面试人草率地提出每个 问题，结构化的优势将大
定向面试 （Directive Interview）
在定向（结构化）面 试中, 你或许使用结构化 面试表。“所有项目可能 并不都适用于每一种情 形。”但有了这张面试表, 所有主试者在面试提问中 便不易遗漏重要的问题。
面试通常从相同的问题开 展
可以根据求职者的最后陈 述进行追踪提问 不足:
非定向面试 （Nondirective Interview）
在非定向面试中, 你 可以问你随机想起的问 题。面试没有应遵循的 特别形式, 谈话可以向 各个方向展开。允许你 根据候选人的最后陈述 提问, 并走得很远。这 使得你在一些关键点上 可以进行追踪提问。
柯氏评估模型
柯氏评估模型又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
柯氏培训评估模式的四个阶段阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能学员最明了他们完成工作所需要的是什么。
如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。
这一阶段的评估还未涉及培训的效果。
学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。
但这一阶段的评估是必要的。
培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。
同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。
实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。
同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。
这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。
基于AEG估值模型的数字经济公司价值评估探讨
AEG估值模型概述
AEG估值模型是一种基于企业价值增长的估值方法。它首先通过分析公司的 财务数据、市场情况和未来发展潜力等因素，建立一个全面的价值评估框架，然 后利用这个框架对公司的未来价值进行预测。AEG估值模型的优点在于它不仅考 虑了公司的现状，还考虑了公司未来的发展潜力，因此对于那些拥有良好成长性 的公司来说，AEG估值模型具有较高的适用性。
数字经济公司价值评估
对于数字经济公司来说，价值评估可以从财务角度、市场角度和技术角度等 多个方面进行。
1、财务角度：对于数字经济公司而言，财务数据是评估其价值的重要基础。 在AEG估值模型中，财务数据的收集和分析至关重要。具体而言，需要收集公司 的收入、利润、现金流等财务数据，并对其进行分析，以了解公司的盈利能力、 偿债能力和经营效率等方面的情况。
市值法是通过将公司的股票价格乘以发行股份数，来计算公司的市场价值。 这种方法简单直接，但受市场因素影响较大，如投资者情绪、政策环境等。
现金流折现法是通过预测公司未来的自由现金流量，并使用合适的折现率将 其折现至现值，以计算公司的整体价值。这种方法更企业的持续盈利能力，而非 短期市场波动。
相对价值法是通过比较类似的公司来评估公司的价值。这种方法通常选取一 些关键的比较因素，如市盈率、市净率等，并根据这些因素来估算公司的价值。
息税前利润法是通过预测企业的未来息税前利润，并使用合适的折现率将其 折现至现值，以计算企业的内在价值。这种方法更适用于稳定盈利的企业，对于 初创期或成长期的企业可能不太适用。
二、公司估值
公司估值是指对一家公司的整体价值进行评估，通常基于公司的盈利能力、 现金流、资产和负债等因素。在公司估值中，常用的方法包括市值法、现金流折 现法、相对价值法等。
岗位素质模型
岗位素质模型岗位素质模型（Job Competency Model，JCM）是一种通过对某个职位所需技能、知识、技术及行为进行细致描述和分析，为组织或企业制订人才管理计划和实施开发培训计划而设计的一种关键工具。
岗位素质模型为企业设定了特定岗位的实际工作要求，帮助企业在人才招聘、培训、开发和绩效评估等方面更具策略性地进行决策。
本文将深入研究岗位素质模型的特点、应用和实施。
一、岗位素质模型的特点1、全面性：岗位素质模型涵盖了某个职位所需的多样化技能、运用知识和能力等几乎所有方面。
这些情况都是通过分析这些岗位进行评估。
2、客观性：岗位素质模型是根据评估和分析一个工作岗位的所有方面而得出的结果，这也是一种判断评估标准。
3、科学性：岗位素质模型是为能更好地控制、研究了解各方面，也对这岗位的要求进行了更加科学的分解。
4、实用性：岗位素质模型是为了更好的为大众服务而设计的，也为招聘、培训、开发和绩效评估等方面提供更加的有益信息。
二、岗位素质模型的应用1、招聘和用人阶段：岗位素质模型可确保招聘和选择的合适员工能够胜任并提高业务效率。
2、培训和开发阶段：岗位素质模型可为企业和员工提供培训和开发计划，使他们能够全面适应应对各种复杂的岗位需求。
3、绩效管理阶段：岗位素质模型可为员工制定可验证的岗位目标和绩效成果，并有效的进行绩效管理。
三、岗位素质模型的实施步骤1、识别目标职位：首先，需要清醒的认识到这项工作对岗位的要求和它的地位及重要性。
您需要对该岗位所需的能力、知识、技能以及技术等方面有一个大概的了解。
2、列出该职位所需岗位素质：在这个阶段，您要花时间思考该岗位所需的岗位素质，列出员工长期成功所需的能力、技能、知识、技术。
您可以参考相应工资单、招聘广告和从该志愿工作人员开出的要求。
3、对岗位素质量进行评估：这是针对最终岗位素质模型的工作。
这可以是面对面的、在线的或其他的形式。
面对面的评估是最有效的评估方式，也是最可靠的，它也提供了实时的信息。
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企业知识管理模型及其实施评估研究
随着科技的不断发展和信息时代的到来，企业知识管理逐渐成为企业发展的重
要策略。
知识管理旨在有效地组织、共享和利用企业内部和外部的知识资源，提升企业的创新能力和竞争力。
本文将探讨企业知识管理模型及其实施评估研究。
一、企业知识管理模型
企业知识管理模型是指为实现企业的知识管理目标而设计的框架或方法。
常见
的企业知识管理模型包括SECI模型、塔科模型和知识小时杯模型等。
首先是SECI模型，该模型由日本学者野中郁次郎提出。
它将知识转换分为四
个阶段：社会化、外化、组合和内化。
社会化阶段是通过人际交往和共同经验获取知识；外化阶段是将个体知识转化为可被他人理解和共享的知识；组合阶段是将不同的知识元素组合成新的知识；内化阶段是通过个体学习将共享知识转化为个体知识。
其次是塔科模型，该模型由美国学者塔科提出。
它将知识管理划分为五个阶段：建立企业对知识的认知；定义知识管理的目标和战略；实施知识管理的策略和方法；评估知识管理的效果；调整和改进知识管理的方法和过程。
最后是知识小时杯模型，该模型由著名学者徐悲鸿提出。
它将知识管理划分为
五个环节：知识获取、知识传播、知识组织、知识应用和知识保留。
知识获取是指通过内部外部渠道获取知识；知识传播是指将知识通过各种手段传递给需要的人；知识组织是指对获取到的知识进行整理和分类；知识应用是指将知识转化为产品、服务或创新；知识保留是指存储和保护知识以便日后使用。
二、企业知识管理实施评估
企业在实施知识管理的过程中，需要进行评估以了解实施的效果和问题所在。
常见的企业知识管理实施评估方法包括成熟度模型、平衡计分卡和效果评估等。
成熟度模型是指通过评估企业在知识管理方面的成熟度水平来评估实施效果。
常见的成熟度模型包括CMMI、CobiT和ITIL等。
通过评估企业在不同方面的成
熟度水平，可以发现企业在知识管理上的薄弱环节和改进空间。
平衡计分卡是指通过制定一系列指标来评估企业的绩效和效果。
平衡计分卡包
括四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
企业可以根据这四个维度制定相应的指标来评估知识管理的效果。
效果评估是指通过对知识管理实施过程进行评估，检查实施的效果和产生的问题。
常用的效果评估方法有SWOT分析、对比分析和案例研究等。
通过效果评估，企业可以了解到知识管理的实施效果，查找问题并提出改进措施。
在实施评估过程中，企业需要充分利用现代信息技术工具，如大数据分析、人
工智能和云计算等，通过采集和分析相关数据来进行评估。
这些技术的运用可以提高评估的准确性和效率。
三、结论
企业知识管理模型和实施评估的研究对于企业的发展和竞争力提升具有重要的
意义。
知识管理模型可以帮助企业进行有效的知识转换和共享，提升创新能力和竞争力。
实施评估则可以帮助企业了解实施效果和问题所在，为改进提供指导。
在实施知识管理模型之前，企业应该根据自身特点选择合适的知识管理模型，
并结合企业实际情况进行调整和改进。
在实施评估过程中，企业需要充分利用现代信息技术工具，如大数据分析和人工智能等，提高评估的准确性和效率。
在信息时代，知识管理已经成为企业发展的关键因素。
通过研究和实践，不断
改进知识管理模型和评估方法，可以帮助企业更好地组织、共享和利用知识资源，提升企业的竞争力和可持续发展能力。