激励理论在实践中的应用

激励理论在实践中的应用

一、激励理论的简介

激励理论是管理心理学的范畴，管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。

早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。

二、激励理论的目标设计及理论学派

（一）激励理论的目标设计

在弗洛姆之后，美国管理学家洛克和休斯等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素：

1.目标难度

目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。

2.目标明确性

目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。

3.目标可接受性

只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。

这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。

三、激励理论的分类

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方

法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性

和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。自从本世纪二三十

年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，

提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可

分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。

四、激励理论在实践中的应用

上述对激励理论进行了简介、目标设计及分类的论述，为了如何把激励理论运用到实践中去指导工作？如何更有效地激励员工，使员工保持持久的工作热情和创造性？什么样的激励措施公正、公平、具有可操作性？以下就激励理论在实践中的应用作了论述。

（一）科学进行员工的需求分类

研究员工需求是进行有效激励的基础。员工实现目标的努力程度是以能够满足个体的某些需要为条件的。在内容型激励理论中，马斯洛理论比较系统，认为人的需要是有五个层次，即：生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要和自我实现需要，只有低一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需求。而人的当前主导需求是产生激励的因素，双因素理论进一步把五个层次的需要分为保健因素和激励因素，而提出要加强对高层次的激励因素的研究。然而，马斯洛理论在实践运用中的局限性在于：第一，解释不了需求的“倒挫”现象，当员工的高一层次需要得不到满足时，低层次需求将更进一步。例如：企业中的“59”现象，个别企业的高级管理人员在临近退休、事业没有更多发展空间的时候，会滥用职权追求经济利益。另一方面，人的需要不是理论上的简单排列，而是一种复杂的组合和变化，其需要的迫切程度是因人而异的。比如很多具有创业精神的人，在生活窘迫的情况下，依然追求创业。成就激励理论对这一现象作出了进一步的理论解释。因此，在实践中，应该以马斯洛理论为基础，综合运用其他内容型激励

理论对员工的需求进行分类，而不能简单地把马斯洛理论的需要层次内容作为企业管理激励的目标。

（二）合理设定员工的激励目标

在对员工需求进行科学分析后，就可以运用激励的期望理论进行激励力设定，即：激励力=效价＊期望值，其中，效价是员工对某种成果的偏好程度，期望值是员工完成特定工作导致预期成果的概率。在应用这一理论激励员工时，应把握好三个环节：第一，保持企业目标和员工目标的高度一致性。员工受到激励，会产生努力的行为，但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于企业的目标。因此，不仅要考虑员工努力的强度，还必须考虑员工努力的质量。应该运用全面目标管理的方式，明确企业和员工的责任、权力和义务，使二者成为紧密的利益共同体。第二，目标设定要科学。目标定得过高，员工感到无论怎样做都实现不了，就会放弃努力，即使效价再高，最终也产生不了激励力。因此，一个好的目标应该具备清晰、定量、可考核、经过努力可以实现的必备条件。第三，效价要适当。对员工实现工作目标后的奖励水平要适宜，奖励水平要在企业的成本控制基础上，综合考虑员工的智力、体力和时间的投入因素，还要考虑员工的机会成本。

（三）建立公平的员工激励体系

在实践中，管理者经常困惑的问题就是在员工完成工作目标并且给予奖励后，员工依然感觉到工作没有成就感，这应该主要是企业的公平性系统出了问题。

公平理论给出了员工投入和产出的比较模型，即：（产出A／投入A）与（产出

B／投入B）的比较，其中A和B是比较对象，比如：A、B两个不同的员工同时、同质量完成同样任务的工作，他们得到的奖励水平是否一致；A、B也可以是同

一员工的自身比较，如员工以前在其他公司完成同样的工作后得到的奖励水平和现在到新的企业完成同样的工作任务后得到的奖励水平之间的比较。投入／产出的比较是结果公平的比较，企业管理人员必须重视，但是在公平理论的实践应用中还应重视企业公平系统的两个环节：第一，做到制度公平。即企业的管理制度要健全，对于员工的奖励和处罚要有章可循，有据可依，而不是企业管理者视员工工作业绩和实际表现临时或自行决定。第二是过程公平。一方面在制定奖励和处罚管理制度的时候，要有广泛的民主参与，使企业制度决策能真正代表广大员工的利益；另一方面，在执行对员工的奖励或者处罚决定的时候，要按照企业的管理流程公开履行兑现，发挥员工的监督作用。

总之，激励理论在实践中绝不能仅仅利用某一理论，而应该把各种激励理论归纳起来，充分考虑员工努力、工作绩效、工作能力、工作环境、工作认识、奖励和满足等变量因素对员工激励的影响，科学设计企业管理的激励体系，使激励促成努力，努力产生绩效，绩效产生满足，从而形成具有企业特色的激励文化。