浅析：关于快递公司仓配一体化的几点思考

浅析：关于快递公司仓配一体化的几点思考

首先，快递企业为什么要做仓配一体业务？

一、离客户更近，离客户的客户更近

快递企业的仓配业务主要是针对电商客户。在此基础上，仓库布局大多依循两个方向——靠近产业集中区域，靠近消费集中区域。前者，卖家聚拢；后者，买家聚拢。在地缘上，有个别区域城市同时满足这两个特征。这也是CDC仓的良好选择。

靠近产业集中区域，离卖家更近，就是离客户更近。在服务上可以更快的反应，也就是对市场可以更快的反应。

仓配一体最重要的意义是，靠近消费集中区域，离买家更近也就是离客户的客户更近。

这里有两层意义：

1.快递可以更快。快递最本质的要求是速度，是快。这也是一日两配、一日三配，可以作为独立B2C市场宣传点的原因。例如，快书包的一小时到货，易迅的一日三配，近日国美推出的大家电“一日三送”。但是快递的时效，单纯依靠提高集货、分拨、中转的效率及增加物理运输工具的数量，例如增加中转车辆、配送车辆、货运飞机，是有极限的。现在主要区域江浙沪、京津冀、广深，区域内的次日达一般是可以满足的，但是区域与区域之间的次日达，线路仍有限。如果将商

品提前设置在离买家更近的仓库中，就可以做到跨区域之间的隔天到，因为它将传统的包裹流动——取件、分拨、转运、配送，分割成了跨区间的信息流动+同城之间的包裹流动——信息对接、仓库操作（打单、拣选、包装、出库）、同城配送（这里的同城是大含义，包括同区域），而信息的流动是仓库WMS系统和卖家ERP系统对接传输的，可以说是即时的，是一瞬间的。所以，马云号称菜鸟要实现，全国24小时到货，第一件事做的也是找地建仓储。这就是让信息流动取代商品的跨区流动，最大程度地缩短空间距离和时间距离，做到全国次日达。

2.快递价格更便宜。这主要是针对卖家来说，将商品置放在快递仓库中:

#1#快递费用由原来的跨区价格变成同城价格，等于广州发北京，一件包裹首重内，原来需要7-8元，现在需要4-5元（取市场大概报价，快递不同、体量不同报价不同），当然具体的成本核算涉及到物流干线成本（货物由工厂发至仓库）、仓储成本、卖家自营仓储及人员的成本、跨区与同城之间的价格差等，但总体来说，若卖家的规模较大，且消费者区域分布明显，卖家分区设仓是可以减少成本的。

#2#对于卖家来说，更主要的是订单物流的速度加快，店铺DSR评分增加，客户体验增强，这是重要的额外收益。

二、形成增值，增加客户黏性

快递业务几个要素——取件集货、分拨中转、落地配送，首要因素是取件集货，有件可取，才有件可分，有件可送。而票件从哪里取，从客户那里，更确切的说是从客户的仓库里或具有仓库性质的场所里，中小卖家的办公室，小区住宅里都有可能。

快递企业直接设立仓库，为卖家服务，一层意义可以减少网点的取件成本；另一层意义快递企业设立仓库与配送形成一体化，将集中商品管理、订单管理（订单打印、订单拣选、订单包装、订单称重）、商品配送、逆向物流(退换货)等功能，对卖家来说这些基础服务+增值服务是解放了整个供应链后端，自己可以更集中于电商的商品设计、电商运营及电商服务。电子商务的专业化、社会化的趋势也使电子商务卖家更倾向去寻找这样的集中服务商。在这样情况下，企业与客户

在系统及服务上形成协同效应，各自受益。卖家更换仓储和快递服务商的成本也越来越大，对快递来说，也就是客户的黏性越来越强，不会仅仅因为低价格就被抢走。从另一个角度，也说明，快递客户被对手抢走，不仅仅是因为你没有特别的价格，更多是因为你没有特别的服务。

三、形成护城河，面对竞争对手及潜在竞争对手

快递企业早期依靠建设网点、中转中心形成规模化、网络化，提高了进入门槛，构建了护城河。现阶段，面对竞争尤其是外部资本进入，以价格战为主的竞争，必须找寻在资本影响下不被快速复制的优势——品牌、技术或服务。个人认为快递的COD（货到付款）业务、到付业务、贵重物品件业务都是快递的补充业务和细分业务，而仓配一体业务是快递企业可以形成独特竞争力的业务。

另外，电商平台自建仓储，自营物流亦对快递产生影响。例如京东，据招股书显示，京东目前有82个仓库设施，超过130万平方米，在全国460个城市设有1453个配送站，209个收货站。拥有18005个送货员，8283个库管员以及4842个客服人员。截至2013年9月31日，京东一共有3580万活跃用户，订单总量达到2.117亿。重要的是，京东、苏宁均获得了快递牌照！且自身是网站平台，商家入驻。当然按京东现在每天30-50万的订单规模，物流配送这块想完全自己做是办不到的，网络的建设成本，这样的订单体量根本覆盖不了。所以一段时间内，自营+第三方合作仍然是京东的主要选择。但是，随着平台体量扩大，上市成功，投入扩大，不排除它发展成为一个物流公司，虽然它现在看起来就很像一个物流公司。所以快递企业应该提前布局，是自身发展，也是自身防御，至少不要等到卖家在别人的仓库中形成了合作习惯再去布局。

四、提高闲置资产利用

快递企业例如通达系，部分网点或中转中心购置或租赁的土地，除了单纯的用作办公场地，操作场地和双十一备用场地外，有部分处于闲置状态。根据实际需要，用作仓库规划，可以提高资产的利用率。

收揽件—分拨中转—落地配送，是快递公司运营的基础要素，从商业企业大概的供应链链条（设计—采购—生产—分销—零售—配送—售后）中看快递公司主要的运营内容是服务于配送环节。仓配一体产品的运营，是快递公司向供应链上游尝试的机会，即不再满足单纯地做商品配送服务，而是延伸至零售—（仓储）—配送中间的仓储环节，拓展了快递公司服务内容的属性。进一步说，可以以此为基础建立以仓储+设计+IT+代运营为要素的供应链服务能力，成为供应链综合服务商。

快递时效的提高依靠操作人员+中转分拨中心+运输工具（汽车+飞机），是存在物理能力极限的。在增加操作人员和中转分拨中心数量没有效率，在汽车、飞机速度达到极限的情况下，再想提高快递时效，只能采取库存前置的方法，即将库存布置在消费者的身边，当订单信息生成时，通过对接系统完成信息传递，由消费者身边的仓库完成订单打印、订单拣选、订单包装、订单称重计费等，然后直接发货并上传TMS信息，所以说仓配一体提高了快递公司的产品时效，增强了服务质量。前提是仓储要形成以总仓+分仓的网络化形式运营，即仓储内生产的订单数量要占到快递公司流通票件总量的一定比例，不然

这样的提振效果，影响微乎其微。

关于快递公司仓储规划

简单说快递公司的仓储规划要素包含——中央配送仓库（CDC）、区域配送仓库（RDC）、配送中心仓库（DC）。面对对象包含——生产商、零售商、消费者、中转中心、网点公司。规划内容包含——仓储网络（CDC+RDC+DC）优化设计、网络仓储选址（地理区域+具体地址）、网络仓储设计、建设及运营等。

分解来看

仓储网络（CDC+RDC+DC）优化设计，包括各级仓储中心功能设计、订单覆盖逻辑设计、路由设计（生产商—仓储中心、仓储中心—消费者、仓储中心—中转中心、中心仓—区域仓）、系统规划等。

网络仓储选址（地理区域+具体位置），包括计划区域内设置仓储中心的数量、各级仓储中心的地理位置、各级仓储中心的规模等。

网络仓储设计、建设及运营等，包括各级仓储中心功能区域规划（各级作业区域、行政办公区域、相关活动区域等）、设施设备规划、基

本作业管理运营规划（进货作业、商品存储作业、盘点作业、订单处理作业、拣选作业、补货作业、发货作业等）。

其中网络仓储选址（地理区域+具体位置），涉及诸多影响因素，例如自然环境因素（地址条件、地形条件、气象条件等）、基础设施因素、经营环境因素（租赁费用、商品特性等）。

结合快递公司仓配一体产品特征，在仓储选址时，可参考以下原则：

1、离消费者近；

2、离生产商近；

3、所在区域具有中转能力相匹配的中转分拨中心，且距离靠近。

在实际操作中可以以城市为单位，采取网络内流通票件数据进行判断——城市月平均进港件数量≈消费者集中；城市月平均出港件数量≈生产商集中。

上图是某快递公司月平均出港件情况，在此基础上生成可视化数据，便可以大致判断出生产商集中区域，更确切说是电子商务卖家集中区域。

在选址的过程中除了参考以上原则，也需要兼顾经济、可扩展、与城市发展规划相协调等原则。选址的最后确定是数据建模与各种因素协调的结果。

关于仓配一体产品招商

产品具备运营能力后，下一步便是客户入驻。招商的节奏是提前开始的。许多产品都会涉及到招商，有成熟的操作流程，这里结合工作情况列举一些容易被忽视的地方。

让客户找得到我们

很多时候，产品推广开始后，资源释放出去（发布会、媒体、硬广、互联网）结果效果甚微。原因，是我们忘了留下一个端口，让客户/潜在客户找得到我们，例如客户了解一些产品信息后，想要进一步咨询，却无从下手，搜索不到，客服不知，临门一脚，却蹬空了。所以需要建立一个统一的产品展示渠道，例如建立公司官网的产品介绍页面（相关关键词的SEO要做），400电话的产品介绍培训（最终要引导到业务中心）等。

找得到客户

在BD和Sales实际开展工作前，要先有准备建立一份客户/潜在客户的数据库。里面包含若干字段，例如品牌、品类、地址、规模、联系

人等。可以对客户/潜在客户进行分类，以及确定客户/潜在客户开发的优先级。

资料的建立要调用两种渠道的资源积累：总公司层面+网点公司层面。这个步骤往往被忽视是因为相对大多数快递公司数据的整合利用程

度不高，但是数据是确实存在，以一定的方式加以挖掘和整理，便可以对产品推广工作起到事半功倍的作用。

关于客户需求

相对一对多的产品推广方式，一对一（点对点）的BD方式更具有效率。其中在面对客户的需求（时效、成本、服务质量、系统质量等）整理时要细化到目标，例如配送时效48小时提高到24小时，单件成本10元降低到8元，服务质量—破损件、丢失件比例降低20%等。这样一方面可以更准确地理解客户需求，另一方面可以衡量合作可能性以及后续合作优化目标。