联想公司供应链管理流程综合分析报告
供应链统计工作总结范文(3篇)
第1篇一、前言在过去的一年里，我司供应链统计部门在全体同事的共同努力下，紧紧围绕公司战略目标，全面开展供应链统计工作，为公司供应链管理提供了有力的数据支持。
现将本年度供应链统计工作总结如下：一、工作回顾1. 数据收集与整理（1）建立健全数据收集体系，确保数据来源的准确性和完整性。
（2）对各类供应链数据进行分类、汇总、分析，为管理层提供决策依据。
（3）定期对数据质量进行检查，确保数据准确无误。
2. 统计分析（1）针对供应链各环节，如采购、生产、库存、销售等，进行深入分析，找出存在的问题和不足。
（2）结合市场变化和公司战略，对供应链发展趋势进行预测。
（3）针对分析结果，提出改进措施和建议，协助各部门优化供应链管理。
3. 信息化建设（1）推进供应链统计信息化建设，提高工作效率。
（2）开发统计报表系统，实现数据自动化采集、处理和分析。
（3）加强数据安全管理，确保公司数据安全。
4. 团队建设（1）加强团队内部培训，提高员工业务水平。
（2）组织参加各类统计知识竞赛和培训，提升团队整体素质。
（3）关心员工成长，营造良好的工作氛围。
二、工作亮点1. 数据质量得到显著提高，为公司决策提供了可靠依据。
2. 供应链统计分析成果得到广泛认可，为公司优化供应链管理提供了有力支持。
3. 信息化建设取得显著成效，提高了工作效率。
4. 团队凝聚力增强，员工业务水平得到提升。
三、工作不足与改进措施1. 数据收集渠道单一，部分数据来源可靠性不足。
改进措施：拓宽数据收集渠道，提高数据来源的可靠性。
2. 统计分析深度不够，未能充分挖掘数据价值。
改进措施：加强统计分析培训，提高数据分析能力，深入挖掘数据价值。
3. 信息化建设进度较慢，未能充分发挥信息技术优势。
改进措施：加大信息化投入，加快信息化建设进度，提高工作效率。
四、未来工作计划1. 进一步完善数据收集体系，确保数据来源的准确性和完整性。
2. 深入开展供应链统计分析，为公司决策提供有力支持。
供应链公司财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的不断发展，供应链管理已成为企业核心竞争力的重要组成部分。
本报告旨在通过对供应链公司的财务状况进行全面分析，评估其经营状况、盈利能力、偿债能力、运营效率等方面，为投资者、管理层和决策者提供决策依据。
二、公司概况（以下内容需根据实际公司情况进行修改）供应链公司成立于20XX年，是一家专注于供应链管理、物流配送、仓储服务的企业。
公司总部位于我国某一线城市，业务范围覆盖全国，拥有完善的物流网络和专业的服务团队。
公司主要为客户提供以下服务：1. 物流配送：为客户提供全国范围内的物流配送服务，包括公路、铁路、航空等多种运输方式。
2. 仓储服务：为客户提供仓储、配送、包装、分拣等一体化仓储服务。
3. 供应链管理：为客户提供供应链策划、采购、生产、销售等全流程服务。
三、财务分析（一）经营状况分析1. 营业收入分析根据公司近三年的财务报表，营业收入呈现逐年增长的趋势。
具体如下：- 20XX年：XX万元- 20XX年：XX万元- 20XX年：XX万元营业收入增长的主要原因有以下几点：（1）市场需求增加：随着我国经济的快速发展，企业对供应链管理服务的需求不断增长。
（2）业务拓展：公司积极拓展业务范围，增加新的服务项目，提高市场份额。
（3）品牌效应：公司品牌知名度不断提高，吸引了更多客户。
2. 营业成本分析公司营业成本主要包括运输成本、仓储成本、人工成本等。
以下为近三年营业成本分析：- 20XX年：XX万元- 20XX年：XX万元- 20XX年：XX万元营业成本增长的主要原因：（1）运输成本上升：随着油价上涨，运输成本逐年增加。
（2）仓储成本上升：随着业务规模扩大，仓储成本相应增加。
（3）人工成本上升：随着生活水平的提高，人工成本逐年增加。
（二）盈利能力分析1. 毛利率分析公司近三年毛利率如下：- 20XX年：XX%- 20XX年：XX%- 20XX年：XX%毛利率波动的主要原因：（1）运输成本上升：毛利率受到运输成本上升的影响，呈现下降趋势。
综合管理分析报告范文
综合管理分析报告范文一、背景介绍综合管理是指对一个组织或企业的运营和决策进行全面的管理和分析的过程。
通过对组织各个方面的管理进行综合分析，可以发现问题、制定解决方案，并提高组织的绩效和效益。
本报告将以某公司为例，对其综合管理进行分析和评估。
二、组织结构和人员管理某公司采用平铺式组织结构，各个部门之间的职能边界清晰。
然而，由于缺乏有效的人员管理制度，导致员工流失率较高，影响了工作的连续性和稳定性。
建议公司加强对员工的培训和发展，提供更广阔的晋升空间，以吸引和留住人才。
三、市场营销和销售管理公司在市场营销方面存在一些问题。
首先，公司对市场的分析不够深入，缺乏对竞争对手和消费者需求的了解。
其次，销售团队的管理效果不佳，缺乏明确的销售目标和奖励机制。
建议公司加强市场调研，改善产品和服务的定位，同时制定明确的销售目标和奖励政策，激发销售团队的积极性和创造力。
四、财务管理和资金运营某公司在财务管理方面表现良好，拥有健全的财务制度和清晰的财务报告。
然而，公司在资金运营方面存在一些问题。
由于资金缺口和资金占用过高，导致公司的资本利用率不高。
建议公司加强资金计划和预测，合理运用财务手段，优化资金结构，提高资本利用率。
五、生产运营和供应链管理公司的生产运营和供应链管理存在一些不足。
首先，生产效率不高，存在生产周期长和交货期延误的问题。
其次，供应链管理不够紧密，导致供应商和合作伙伴之间的协调不畅。
建议公司采用先进的生产技术，优化生产流程，提高生产效率。
同时，加强与供应商和合作伙伴的合作，建立良好的供应链管理机制。
六、信息技术和数据管理公司在信息技术和数据管理方面比较薄弱。
由于缺乏先进的信息系统和数据分析工具，导致数据收集和处理效率低下，难以为管理决策提供准确的支持。
建议公司加强对信息技术的投入，引进先进的信息系统和数据分析工具，提高数据的质量和分析能力，为管理决策提供科学依据。
七、总结与建议综合分析上述各个方面，某公司在人员管理、市场营销、生产运营和信息技术方面存在一些问题。
供应链企业经营分析报告
供应链企业经营分析报告一、企业概况本报告分析的供应链企业为XX公司，成立于xxxx年，总部位于xxxx地区。
公司主要经营xxxx产品的生产和销售，拥有一条完整的供应链体系，包括原材料采购、生产制造、物流配送和销售渠道。
二、市场环境分析1.宏观环境分析通过对宏观环境的分析，我们发现当前市场竞争激烈，行业发展面临一定的挑战。
然而，供应链企业逐渐崛起，受益于全球化贸易的增长和电子商务的普及，公司在市场上具有一定的竞争优势。
2.行业竞争分析根据市场调研数据，我们发现本行业竞争激烈，主要竞争对手包括ABC公司和DEF公司等。
我们对这些竞争对手进行了SWOT分析，发现ABC 公司在生产规模和品牌知名度方面具有优势，而DEF公司在物流配送和销售渠道方面具有较强的竞争力。
三、企业经营分析1.财务状况分析通过对公司财务数据的分析，我们发现公司在过去三年的营业收入稳步增长，年均增长率达到xx%。
然而，净利润率较低，主要原因是原材料采购成本上升和销售价格压力增大。
为提高盈利能力，公司应加强成本控制和提高产品附加值。
2.供应链管理分析供应链管理是公司核心竞争力的重要组成部分。
通过梳理供应链流程，优化供应链的关键环节，公司可以降低采购成本，加快生产和配送速度，提高供应链效率。
在仓储和物流方面，公司应加强仓库管理和物流配送网络的建设，提高物流运输效率，并与合作伙伴建立紧密的合作关系。
3.市场营销分析为了提高市场竞争力，公司应加强市场营销策略。
通过市场调研和客户分析，确定产品的市场定位和目标客户群体，并加大宣传推广力度，提高品牌知名度。
此外，公司可以积极拓展线上销售渠道，加强与电商平台和线下渠道商的合作，提高产品销售规模。
四、发展策略建议1.提高产品附加值公司应加强研发与创新，提高产品的附加值，优化产品结构。
通过增加产品的独特性和功能性，提高产品的竞争力，实现价格的提升。
2.加强供应链管理通过优化供应链流程和提高供应链效率，降低采购成本和物流配送成本。
供应链财务分析报告(3篇)
第1篇一、摘要本报告旨在通过对某企业供应链的财务状况进行全面分析，评估其供应链管理的效率、成本控制能力和盈利能力。
报告涵盖了供应链的各个环节，包括采购、生产、库存、物流和销售等，通过财务数据揭示了供应链的运作状况，为企业管理层提供决策依据。
二、背景介绍某企业是一家集研发、生产、销售为一体的高新技术企业，主要产品为电子产品。
随着市场竞争的加剧，企业面临着成本上升、客户需求多样化、供应链风险增大的挑战。
为了提高企业的竞争力，企业管理层决定对供应链进行优化和调整。
三、供应链财务分析指标1. 采购成本分析- 采购成本占销售收入的比例- 供应商数量及集中度- 采购成本变动趋势2. 生产成本分析- 直接材料成本- 直接人工成本- 制造费用- 生产效率指标（如人均产量、设备利用率等）3. 库存成本分析- 库存周转率- 库存持有天数- 库存结构分析4. 物流成本分析- 运输成本占销售收入的比例- 物流效率指标（如运输时间、配送准确率等）5. 销售成本分析- 销售费用占销售收入的比例- 销售渠道效率分析6. 盈利能力分析- 毛利率- 净利率- 投资回报率四、数据分析1. 采购成本分析- 采购成本占销售收入的比例在过去三年中逐年上升，从2019年的35%上升到2021年的40%。
这主要是由于原材料价格上涨和供应商集中度提高导致的。
- 供应商数量从2019年的50家减少到2021年的30家，供应商集中度提高，议价能力降低。
2. 生产成本分析- 直接材料成本占生产成本的60%，人工成本占30%，制造费用占10%。
近年来，人工成本和制造费用有所上升，主要原因是生产规模扩大和劳动力成本上升。
- 生产效率指标方面，人均产量从2019年的100件提高到2021年的120件，设备利用率从80%提高到90%。
3. 库存成本分析- 库存周转率从2019年的6次下降到2021年的5次，库存持有天数从45天上升到50天。
这表明库存管理效率有所下降，需要加强库存控制。
联想的供应商管理库存策略
案例 联想的供应商管理库存策略
【案例概要】
联想是全世界重要的电脑生产厂商之一，在国内IT企业 中，联想第一个实施VMI管理。联想集团选择了伯灵顿全球货
运 物流有限公司作为第三方物流企业参与该项目。
VMI实施后将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息 的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，从而大大 缩短了联想的供应链，降低了成本。VMI项目涉及到联想的国
际 采购物料，北京海关给予了联想集团大力支持。北京海关改革 了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物 入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措 施。联想的VMI项目启动后，为联想的生产与发展带来可观的
效
案例 联想的供应商管理库存策略
案例内容
VMI全称为Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作 模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单 进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补 货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市 场变化和消费需求。
1．VMI，联想重组供应链
目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了 VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋 味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应 商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业， 这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物 流服务。
企业供应链财务分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述本报告针对我国某知名企业（以下简称“企业”）的供应链财务状况进行分析，旨在全面了解企业在供应链管理中的财务风险、成本控制、盈利能力等方面的情况，为企业优化供应链管理、提高经济效益提供参考依据。
二、企业概况企业成立于20XX年，主要从事XX行业的生产与销售。
经过多年的发展，企业已成为行业领军企业之一，具有较强的市场竞争力。
企业供应链涵盖原材料采购、生产制造、销售渠道、售后服务等环节。
三、供应链财务分析指标1. 供应链成本分析（1）原材料成本原材料成本是企业供应链成本的重要组成部分。
本报告通过分析企业原材料采购价格、采购数量、库存周转率等指标，评估原材料成本控制情况。
（2）生产成本生产成本主要包括人工成本、制造费用、折旧费用等。
本报告通过分析企业生产成本构成、生产效率等指标，评估生产成本控制情况。
（3）销售成本销售成本主要包括销售费用、广告费用、运输费用等。
本报告通过分析企业销售成本构成、销售网络建设等指标，评估销售成本控制情况。
2. 供应链盈利能力分析（1）毛利率毛利率是企业盈利能力的重要指标。
本报告通过分析企业毛利率水平，评估供应链盈利能力。
（2）净资产收益率净资产收益率是企业盈利能力的综合反映。
本报告通过分析企业净资产收益率，评估供应链盈利能力。
3. 供应链财务风险分析（1）原材料价格波动风险原材料价格波动会对企业供应链成本造成较大影响。
本报告通过分析原材料价格波动趋势，评估原材料价格波动风险。
（2）供应链融资风险供应链融资风险主要包括融资渠道受限、融资成本上升等。
本报告通过分析企业融资情况，评估供应链融资风险。
四、供应链财务分析结果1. 供应链成本分析（1）原材料成本企业原材料采购价格波动较大，但总体控制在合理范围内。
原材料库存周转率较高，说明企业对原材料库存管理较为有效。
（2）生产成本企业生产成本构成较为合理，人工成本、制造费用、折旧费用等占比较稳定。
生产效率较高，说明企业在生产成本控制方面取得一定成效。
供应链数据分析报告
供应链数据分析报告一、引言随着现代物流技术的发展和全球化贸易的兴起，供应链管理成为了企业成功的关键之一。
而数据分析作为现代供应链管理的重要手段，能够帮助企业深入了解供应链运作情况、发现问题和优化流程。
本报告将对某公司的供应链数据进行分析和解读，以期为企业提供有针对性的改进意见和建议。
二、数据概述本次数据分析基于某公司在过去一年的供应链数据，涵盖了物流运输、库存管理、供应商绩效等方面的指标。
下面将对部分指标进行概述：1. 运输时间指标：该指标表示从订单发出到到货的平均时间，以小时计。
数据显示，该公司的运输时间平均为48小时，最长记录为72小时，最短记录为24小时。
2. 库存周转率：该指标衡量了公司的库存周转速度，是评判库存管理效率的重要指标。
数据显示，该公司的库存周转率为6次/年，说明公司的库存周转速度较快，但仍有提升空间。
3. 供应商绩效评估：该指标通过评估供应商的交付准时率、产品质量等方面的表现，综合评估其整体绩效。
数据显示，公司的供应商绩效评分平均为85分，其中交付准时率占比最高，为60%，产品质量占比为40%。
三、数据分析与解读基于以上数据，我们对供应链进行了细致的分析与解读，得出以下结论：1. 运输时间合理但可以优化：根据数据，公司的运输时间平均为48小时，整体上还是比较合理的。
然而，最长的记录达到72小时，超过了合理范围，可能存在物流运输效率较低的问题。
建议加强对运输过程的监控和管理，以确保运输时间的稳定性和准时性。
2. 库存周转率表现良好但仍有改进空间：公司的库存周转率为6次/年，说明库存周转速度相对较快，显示了库存管理的一定有效性。
然而，由于行业竞争激烈，公司仍需采取进一步的措施，如加强预测和规划，优化供应链流程，以提高库存周转率，降低库存成本。
3. 供应商绩效存在波动：公司的供应商绩效评分平均为85分，表明整体上供应商的表现还是不错的。
尤其是交付准时率占比最高，说明供应商的交付能力较强。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一、亚马逊的供应链管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被业界广泛认可。
亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交付和高品质服务。
以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤：1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
同时，亚马逊采用供应商评估和品质控制机制，确保供应商的质量达到标准。
2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的有效存储和分发。
亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。
3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付和物流追踪。
亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货物的准时送达。
4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库存的最优化控制。
亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。
5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。
案例二、联想的供应商协同管理联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。
以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤：1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。
联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。
2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。
联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。
3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。
供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。
4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。
联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。
5、运输管理：联想与供应商共同制定运输计划和物流方案，确保货物的准时到达。
联想集团的ERP实施案例分析报告
联想集团的ERP实施案例分析报告2005MBA一班四组组长：倪瑞利组员：安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发一、背景资料1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。
会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP 项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。
”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。
二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析联想集团实施ERP的原因有以下几方面：1、1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的要求越来越高。
联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。
2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。
为此，需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。
3、在最初的系统选型过程中，联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。
但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能的完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。
并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。
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联想公司供应链管理流程综合分析报告 一、联想公司的宏观背景
联想集团于1994年在香港上市，作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。
目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机、MODEM和其他网络产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。
面对INTERNET经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的INTERNET的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码有限公司，从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。
二、联想公司供应链流程设计 （一）联想的全球供应链设计 2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。北京总部是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。 与联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
联想提供的数据显示，在国内市场，其产品的90天返修率为%，低于其他国内外PC厂商；联想的库存在10天以内，现金周期可以达到－20天。这些领先的指标为联想贡献了相对较高的利润，也使联想中国区成为其整合阶段业务增长的引擎。
（二）、“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 联想公司将其价值链的最上游环节和最下游环节，即产品的开发和产品的市场销售这两大环节设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指联想公司将其价值链中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本，房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂商发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
三、联想公司对供应链进行整合，提高供应链运作效率 （一）、联想公司整合关键点 新联想从流程改造入手，设计了三个主要流程的改造：计划流程，物流运作流程，订单交付流程。在计划流程上，新联想改变了以往根据不动的目标作计划的流程，而是根据每天不断变化的市场或预测到情况不断地更新目标去做计划。有效的提高了计划的准确性，降低了失误率。
在生产及订单交付环节，所有的联想及ThinkPad笔记本电脑，都可以利用中国有竞争力的成本在中国制造，而后大多采用空运的方式提高物流效率运输到世界各地。对于比较笨重的台式机联想则采取在世界各地建立市场，建立台式机的组装能力。不过，其中五成左右的半成品可以事先在中国做好，可以空运一些小体积高价值的物料，海运一些诸如机箱类的东西，在当地进行生产交付。
在物流运输的时候，新联想还通过采用端到端的设计来物流运作流程的效率。通过事先设计分货的流程，有效的缩短运输时间。
新联想还引进弹性供应链，使企业根据市场需要不断调整生产，避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。
四、 联想供应链的管理策略分析 （一）、 业务外包战略 业务外包指企业为取得更大的竞争优势，有选择地利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本、提高绩效、提升企业能力的一种管理模式。企业外包出去的业务往往技术含量相对较高，联想外包的合作伙伴很多都是国际上具有核心能力的知名大公司，如IBM，这些外包业务，多属于技术发展的前沿领域。联想公司紧紧抓住自己的核心业务，而将其他业务外包出去，优势互补，减少了供应链的运行总成本，从而提高了竞争力。 （二）、供应商管理库存（VMI）的管理方式 按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送，该项目将实现供应商、第三方物流与联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。VMI为联想的生产与发展带来可观的效益；一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回旋，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监控供应商的交货能力。最终使联想物流速度加快，时效缩短，及时保证生产所需物料的配送；同时使联想供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。
（三）、核心竞争力领先+连锁专卖实体店战略 目前，联想集团已基本形成了自己的比较核心能力：一是品牌。二是研发能力。联想已成立了已联想研究院为龙头的二级研发体系。联想已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。联想倡导“大联想”渠道战略，与渠道合作伙伴共同承“风雨同舟、荣辱与共同发展、共同进步“的理念，为客户提供产品、技术和方案等多方面的服务。从1998年起，具有联想特色的1+1 专卖店以特许加盟的方式在全国迅速发展，现在已覆盖全国46个城市，达到40余家的规模，成为中国IT界最大的特许专卖体系和个人/家庭用户理想的消费类信息产品销售与服务渠道。
（四）、全球并购+战略联盟的合作意识 2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为“个人电脑时代缔造者“的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想和原IBM PCD都具有悠久的技术创新传统，新联想将秉承双方在创新方面的特质，持续不断地进行技术研发投入。创新将是联想的品牌基因。国际化的联想业已构建出规模宏伟的全球研发体系，在新的研发体系之下，联想研究院做为公司级核心研发机构，承担着新联想未来核心技术研究与开发的重任，居于至关重要的位置。通过并购和全球联盟使联想在走向国际市场的道路上轻松上路，事半功倍。
（五）、集成分销战略 1 、联想的分销渠道组成 现代企业的竞争是供应链的竞争，供应链的竞争关键是营销渠道的成败。任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。
集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。联想分销渠道分：分销商、代理商、签约经销商、非签约经销商、签约商。
2、联想的分销渠道策略 （1）细分市场，采用差别化的渠道策略 联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，分销商、经 销商（代理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。
（2）大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道 联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个层次，这也是中国IT行业目前最典型的分销体系，因为层次过多，会降低运行的效率，增加联想管理成本。联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。通过发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工 ，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竞争。
（3）对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户 在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。
（4）采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店