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常见的绩效管理理念有哪些1 绩效管理理论概述
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方：
1、系统性：
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。
2、目标性
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3、强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
4、重视过程
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。
绩效管理的“筐子”理论
绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效?
绩效管理的“筐子”做好之后，企业要做的工作就是决定该装哪些东西，只有把合适的东西装到筐子里，它才能真正具备价值，发挥作用。
在绩效管理这个筐子里，我们要装的东西大概有，一是绩效管理的系统，二是绩效管理的流程，三是绩效管理的人，四是相关的方法和工具，五是绩效考核结果的使用。这里，绩效管理的系统就像教授手中的最大的石块，绩效管理的流程就像小一点的石块，绩效管理的人就像大沙子，相关的方法和工具就像小沙子，绩效考核结果的使用就像水，企业就是要把这些东西装到绩效管理这个筐子里。
在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐子?我想，这个问题可以从筐子的构造来回答。
1、筐子的高度——企业的战略目标
筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认识它，那就是企业的战略目标。
2、筐子的广度——企业对绩效管理作用的描述
光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度的问题，广度的问题就是绩效管理作用问题。在战略高度的基础上，企业应对绩效管理的作用有一个更加充分的认知，使绩效管理在多个层面发挥综合作用。
3、筐子的底——基础管理
高度有了，容量有了，但筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竟，如果筐子的底部不够结实，或者干脆已经腐烂，不堪一击，那筐子怎么可以承载重量，恐怕刚刚拎起来，筐子就
对绩效管理的认识
对绩效管理的认识 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
对绩效管理的认识 绩效管理对于提示员工业绩水平提高企业核心竞争力起着至关重要的作用。我主要从以下几个方面进行认识：企业如何根据自身需要打造适合自己的KPI体系管理者如何推进员工业绩激发员工潜能绩效考核如何做到赏罚分明如何有效发挥绩效评估结果的效力 一、什么是绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 二、如何打造适合自己的KPI体系 1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。 3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。
绩效管理应遵循的六大原则
绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。 所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。 由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从
绩效管理的思维方式-精选
绩效管理的思维方式 说起绩效管理，一定绕不开几个名词，比如KPI，BSC，MBO，KPA和OKR，当然还有360度考核。 很多人在介绍自己公司的绩效管理时，都喜欢说用的是BSC或者其他什么的。仿佛BSC或者KPI等各自都是非常独立的体系，彼此间具有根本的不同。其实，作为体系，它 们之间区别实在很难说的清楚。强做这种区分并没有意义，也走错了方向。BSC和KPI等 原本并不是一个个的独立体系，而是建立完整体系所需要的理念和思维方式。 BSC强调了各因素平衡发展对组织的重要性。它要求在指标设定的时候综合考虑各个 关键领域。它提出的四个维度很有道理，可以作为实践的参照，但并不是要求使用者教条 的固守四个维度。事实上，即使对组织层面来讲，在某个特定时期或许单一的财务指标就 是最合理的。而对单个岗位更是如此，财务和内部管理维度几乎用不上，需要根据岗位的 实际去考虑它自己的BSC维度。 KPI和KPA说明了要从工作中提炼重点，并对重点进行明确和量化的重要性。与笼统 的工作描述相比，选取部分指标作为工作的代表可以使工作目标明确、重点突出，使监控 和管理工作有的放矢。指标的选取要注重指标的重点性和全面性的平衡。 MBO要表达的是一个共同认可的目标对工作绩效的促进作用，它也强调了从目标制定 伊始就要注重员工的参与，员工的参与感会很大程度上影响其主观能动性的发挥。 OKR的理念与MBO相同，或者就是MBO的具体实践。OKR的贡献在于它强调了指标的灵活调整，和公开信息的监督作用。 360考核想说明的是考评主体是可以选择和需要选择的。有些工作，其主要成果的接 收者并不是主管，或者主管的评估信息不完整，这就需要其他有资格的人员加入。有人说，360度的评估者包含上下左右的所有人员，这完全不对。360度指的是全部有必要、有资格、有能力对被考评者进行考评的人员。 综上，KPI，KPA，BSC，MBO和OKR的主攻方向都是目标或指标的确定，它们是从 不同的角度发力的，没有冲突。而360度考核所讨论的问题点完全不同，它关注的是谁来进行考核。MBO和OKR也强调了沟通和参与的重要性，这涉及了管理过程。所以，这些 理念彼此之间不但毫不相害，而且互相补充。 绩效管理工作的实践性很强，从来都不存在一个制式的绩效管理体系。当把BSC等看 作理念或思维方式时，可以跳出具体框框，从哲理层面上认识其优缺点，这更有利于对它 们的应用。 嘿嘿哈哈
运营绩效管理理念
绩效管理从运营入手 ERP的高潮似乎还未尽退，BPM又风生水起。自去年年中以来，甲骨文、SAP、HYPERION、SEIBEL以及金碟、用友等软件厂商纷纷推出企业绩效管理软件。 BPM着眼于绩效，是战略和执行之间的桥梁。Ventana 研究公司进而提出运营绩效管理（OPM）的理念，指出应从运营入手，评估和监控业务流程，提高运营效益。只有加入OPM这项新修炼，BPM才是完整的。 在过去，实行企业绩效管理（BPM）的主要目的是为了获得更高的利润，预算和规划应用程序、计分卡是其优先采用的手段。但如今，公司业务部门、财务部门和IT部门的决策人更加希望通过更有效地管理运营和业务流程，来达到创造价值的目的。 一种新的绩效管理方法---运营绩效管理（OPM）应运而生。OPM作为一种管理实践，是指企业为实现一系列共同目标、达到更高的经营效益，去理解、优化和整合各种运营活动。它覆盖了生产和服务型组织的所有流程，包括供应链管理和客户关系事务。
绝大多数企业不单单关注交易系统和数据来源，而是管理运营绩效。因此，在何处以及如何改进运营绩效非常关键。然而目前这方面的努力是由企业内的各个不同部门分别进 行的，不仅毫无效率，操作起来还相当复杂。于是，企业集结组织所有力量，努力改善内部各不相同的IT解决方案，寻求更为有效的方式来评估和监控业务活动。 现状 鉴于企业对如何改进业务流程有着如此多的问题，Ventana 研究公司进行了一项关于运营绩效管理的研究，调查了超过1,300名高层管理人员、基层管理人员、IT部门的经理和员工。结果表明，企业正在不断优化其运营绩效。特别是首席财务官（CFO），他们一直都在关注如何将企业在IT上的投资与在成本管理方面取得的改进以及在客户关系管理上 获得的投资回报联系起来。 调查的回复者指出，评估和监控企业内部所有业务流程的效率是很关键的，其中63%的人认为"非常重要"，30%的人认为"有点重要"。也许有些人会对这么高的比例大感意外，但是Ventana公司对此毫不奇怪，因为他们多年来见证了很多企业都在为利用信息技术改进运营绩效而苦苦努力。 该公司认为，那些声称能帮助企业管理业务流程的企业应用软件以及ERP系统事实上并没有奏效。因此，企业应
绩效管理的六项原则
绩效管理的六项原则 绩效管理是常被企业管理者挂在嘴边的管理术语了，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，绩效意识也逐步深入人心。但在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触；中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了；基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 绩效管理是围绕企业发展战略，制定企业和部门、员工的阶段性绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈，持续改善员工的工作绩效，并最终提高企业整体绩效的制度化过程。科学的绩效管理体系是以企业经营目标为出发点，专注于建立、收集、处理和监控绩效信息，并进行有机整合的一套流程和系统，注重于企业整体绩效的提升。绩效考核的一个总原则是：关键看每个员工的工作对企业产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。因此，只要能够“激励尽可能多的员工”的绩效管理体系，就是好的体系，就是适合企业的体系。在实践操作中，我们要遵循并落实以下管理原则： 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。因此，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
中国式绩效管理
中国式绩效管理 >>此课程已过期,查看近期开课计划课程编号：41497 举办时间：2010-11-23 (已过期) 会务组织：中华品牌管 理网 现有评论：0条(我要发言) 课时安排：2天(周二~ 周三) 讲师：卢锐军关注度：526 举办地点：深圳课程类别：人力资源 课程费用：2800元 下载报名表： 核心提示：中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提... 课程特色与背景 【课程背景】 中庸之道的文化传统、含蓄内敛的风格注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施全面绩效管理体系。所谓“中国式绩效管理”，就是根据西方企业成熟的绩效管理思想，结合中国管理者的文化特质，创新性地提出“和而不同”的绩效管理核心理念，并提出一整套特别适合中国企业的“刚柔并济”绩效管理实战方法论。 专家团队，历经3年，精心打造，推出该系列课程后，在业界得到了极高赞誉： 2010年中国电信上海公司、江西公司、中通服广东广信公司、浙江公司都将该课程列为 人力资源经理和直线经理必修课程，覆盖3000名直线经理；
2009年招商?银行总行引进该课程针对400名中高层内训，得到丁伟副行长高度赞许，总行8名部门老总一致推荐；招商基金公司以及武汉、宁波、哈尔滨、长沙、西安、南京、郑州等分行陆续引入该课程； 2009年南方航空引进该课程，?人力资源部总经理蔡治洲评价“这是我听到最好的绩效管理课程！”之后，人力资源体系、航空服务部、大连分公司陆续引入该课程； 2009年腾讯公司以该课程为基础，开发《基层干部绩效管理四步法》，在内训中得到最高反馈；该?项目也得到腾讯学院马永武院长的高度评价； 2009年中国电信广东公司及下属15个地市分公司引进该课程；佛山、东莞、汕头、珠海分公司同时还引入绩效管理辅导项目，取得显著效果；? 2008年广东珠海移动熊勇总经理参加该课程培训，评价“这是一门我不能走也不想走的课程”，之后珠海移动、河源移动、汕头移动陆续并反复采购该课程。? 【课程特色】 特色一：中国式υ 该课程准确把脉中国式绩效管理的三大问题：“悟”、“情”“和”，提出中国式绩效管理完整的操作理念和方法论； 特色二：实战性υ
绩效管理的理念和基本方法
为什么要进行绩效管理这个问题，我提炼了三个关键词：肯定，改进，提升，是绩效管理的三个境界。首先，管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理对员工实行管制惩罚等这些负面的目的，首先是肯定，特别是现在随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据了考核对象越来越大的比重，一味的利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。所以，肯定员工的成绩是绩效管理的第一个目的，第二，改进，在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。其实，我说的这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词只是更加符合中国人的思维方式而已。 谈完了绩效管理的基本理念，今天想跟大家说说绩效管理中的一些具体方法。很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、十字图，360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，我不讲长篇累牍的理论源头，这些大家可以直接到百度去搜，比我肯定说的更清楚，我着重想和大家分享实际操作的区别。 MBO，目标管理法，源自伟大的管理大师彼得德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是单纯的MBO太过粗狂，需要具体的工具去细化和落实目标。 再说，KPI，也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。KPI 的最大优点就是量化，客观。特别是在中国，较之之前国企、事业单位的德能勤绩廉的考核来看，符合SMART原则的KPI指标在最大程度上顺应了新一代中国企业员工对主观考核、人情考核、印象考核的考核方式的反感，他们推崇用数据说话，用量化的指标来说话，让绩效考核成为公正公平的法官，让人资部门不再成为口水中心。但是，是否KPI真的可以做到药到病除?是否所有的岗位都可以绝对量化?是否绝对量化就是绝对公平?答案是否定的。 CPI概念的出现，是对KPI理念的补充和平衡，CPI有的概念中叫做周边绩效，有的概念是表示胜任力指标，无论是什么概念，其实都是一个出发点，引入定性的指标，弥补过度量化带来的后遗症。前段时间，央视百家讲坛中播出的曾仕强的易经的奥秘很火，我也凑了个热闹，其实觉得很有意思，我有一个强烈的感觉就是，在绩效考核上，美国人太阳，中国人太阴，怎么讲?老美喜欢一就是一，二就是二，
绩效管理的基本概念
第一章什么是绩效 一、绩效的定义 绩效，英文是Performance,是指全体员工在一定时间与条件下完成工作任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 酒店绩效指的是酒店各级员工的综合表现，是行为与结果的统一体。对酒店而言，绩效是工作任务在数量、质量、效率、结果等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的考评。 二、绩效的特点
1.多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受到主观、客观多种因素的影响，即员工的技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）。 看看下面的图，前二者是员工自身的主观性影响因素，后二者则是客观性影响因素。 绩效的多因性 绩效的多因性说明了绩效的影响因素有技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）。若用公式形象表达，则可表示为：P=F（S、M、E、O），其中P为绩效，即绩效是技能、机会、环境和激励的函数。 （1）技能（S）指员工工作技巧与能力，它取决于个人智力、经历、天赋、教育与培训等个人特点，其中教育培训不仅提高个人技能，还增强个人对实现目标的自信心，从而起到激励作用。
（2）激励（M）是指调动员工工作积极性，激励本身与员工个人的需要层次、个性和价值观等有关，其中需要层次影响最大，因而酒店应调查不同员工或同一员工不同时期的需求层次，以便针对性地予以激发。 （3）环境（E）指企业内部和外部的客观条件，前者如劳动场所的布局与条件、工作性质、组织结构、上下级间的关系、工资福利、规章制度等，后者如社会政治、经济状况和市场竞争强度等宏观条件，但这些因素的影响是间接的。 （4）机会（O）则具偶然性，但个人技能则会促进偶然性向必然性的转变。 2.多维性 指应从多种维度去分析和考评绩效。如平衡计分卡的四个维度，财务、客户满意、内部营运、学习与成长等多个方面。 3.动态性 指员工的绩效是会变化的。也就是说酒店员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的，好的可能退步变差。这一特征要求考评者不可凭一时印象，以僵化的观点看待被考评者的绩效。
树立绩效理念推进绩效管理
树立绩效理念推进绩效管理
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树立绩效理念推进绩效管理-行政管理 树立绩效理念推进绩效管理 邱道鸿曾兵 （随县财政局湖北·随县） 摘要：预算绩效管理要求使用财政资金时，必须以绩效为核心，制定明确的、细化量化的绩效目标，围绕绩效目标的实现去合理安排财政资金，并对绩效目标最终是否实现开展绩效监控和绩效评价，实施绩效问责。本文结合湖北省随县预算绩效管理改革实践，对如何推进该项改革提出一些思考。 关键词：预算绩效；管理；思考 2011年，财政部先后出台关于做好预算绩效管理的系列规章制度，对中央和地方的预算绩效管理工作进行规范。2012年，湖北省随县开始启动预算绩效管理工作，设立了预算绩效管理机构，逐步完善了制度体系建设，分类开展了试点工作。总结分析我县预算绩效管理工作现状，与省厅的要求，与其它县市相比，还存在很多不足之处，亟待改进加强。 一、工作现状 1．已经做出的有益探索 (1)不断完善了预算绩效管理制度建设。自2012年以来随县先后制定了《关于开展预算绩效管理工作的意见》和《随县预算绩效管理暂行办法》、《随县财政预算项目绩效评价管理试点工作方案》、《随县预算绩效管理专家管理办法》等相关文件，明确提出了事前确定预算绩效目标、事中实施绩效跟踪、事后进行绩效评价及其结果反馈应用的全过程绩效管理工作机制。 (2)积极开展了预算绩效管理试点工作。2013年随县选取9个试点部门
11个项目开展了预算绩效评价试点，占56个部门预算单位的16%，绩效评价涉及的资金8627万元，占当年本级预算项目资金的32.8%，占2012年度公共财政支出79925万元的11%。根据选定的项目，随县制定了绩效评价工作方案组织试点单位认真开展了自评和专家评审工作，并形成评价报告。2014年全县选取了5个县直试点单位和5个试点乡镇开展部门整体支出绩效评价和镇级预算支出综合评价工作。 (3)努力探索了绩效目标编报和绩效评价指标体系建设。2014年随县对照实施办法及时制定出部门预算项目支出绩效目标申报表、部门整体支出绩效目标申报表以及乡镇综合绩效评价体系等一系列设计工作，旨在通过这些目标指标体系的实施，真实评价预算资金从投入到执行过程及最终产出结果的全过程，从而科学评价和客观反映预算资金的使用绩效情况。 (4)大力培训了预算绩效管理从业人员。为了加强这方面相关业务人员的业务素质的提高，随县先后通过邀请高校专家授课、发放专业教材，召开以会代培的专题培训会、参加省厅组织的各级业务知识培训等多种培训形式，来大力培训各预算单位和财政预算绩效管理从业人员，提高工作人员的绩效管理业务水平，保证预算绩效工作的顺利开展。 2．存在的问题 (1)预算绩效管理理念没有广泛树立。由于绩效评价工作是新开展的一项财政工作，绩效理念的宣传不够深入，导致大家对预算绩效管理的作用、意义、重要性和必要性认识不够，对此项工作的重视不够，个别项目主管部门甚至产生误解和抵触情绪。 (2)机构人员没有落实到位。目前随县预算绩效管理科与行政事业单位资
绩效管理的五个经典故事
绩效管理的五个经典故事 绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程，绩效管理的价值在于帮助员工成长。下面通过管理故事，帮助读者进一步理解绩效管理的理念，故事中的绩效管理，看似简单，其实寓意深刻！ 第一个故事： 唐僧分伞 唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。 为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目
出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 这个故事说明了两个问题： 1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。 比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务，比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候，比如企业出现经营困难，需要裁员的时候。就像故事中的师傅唐僧一样，他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。 这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标，也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定，按照企业的逻辑对员工实施考核。因此，这种操作方式不可避免地把
绩效管理制度方案设计
绩效管理体系实施说明 目录 1．绩效管理体系的目的和设计理念 1.1 绩效管理体系的目的 1.2 绩效管理体系的设计理念 2．绩效体系的运作 2.1 绩效目标的设定 2.1.1 关键绩效指标 2.1.2 绩效目标设定的步骤 2.1.3 绩效合同 2.1. 3.1 绩效合同的主要内容 2.1. 3.2 绩效合同签订的双方 2.2 绩效监控 2.2.1 机构绩效监控 2.2.1.1 月度机构绩效监控 2.2.1.2 季度机构绩效监控 2.2.1.3 机构季度赋值 各相关部室的职责 2.21 岗位绩效监控 2.2.2.1 岗位绩效监控沟通需涵盖的议题 2.2.2.2 岗位绩效月度回顾 2.2.2.3 岗位绩效季度回顾
2.3 行为规范 2.4.1行为规范的定义 2.4.2行为规范考核的对象 2.4.3行为规范考核的分类 2.4.4行为规范考核的依据和办法 2.4.5 行为规范评分标准说明 2.4 绩效考评 2.5 考核结果的运用 2.6 绩效管理体系的维护 2.6.1指标库体系维护的原则 2.6.2 行为规范考核方案的维护 2.6.3 行为规范考核的投诉机制 3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系 3.1 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别 3.2 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系 3.3 关键绩效指标与公司方针目标的关系 3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系 3.5 绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别 4. 各主要相关部门在绩效管理体系实施过程中的职责说明 5. 附录模版和样板 附件一- 绩效合同样本 附件二- 月度分析报告模版-
常见的绩效管理理念有哪些
绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1、系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。
绩效管理中必须明确的基本理念
1.3 绩效管理中必须明确的基本理念 如今，越来越多的企业认识到了绩效管理的重要性，有的企业自己动手实施，有的则请咨询公司。在花费了大量时间和精力后，结果却是绩效方案不能推行下去，领导层不满，员工走走形式，而人力资源部则是有苦不能言。 花了大量心血实施绩效管理，却做了一堆的无用功，我认为最主要的原因在于管理层对绩效管理存在认识上的误区。管理者，特别是高层领导，不妨问问自己“是否真正懂得绩效管理?”认识上的误区会导致绩效管理方向错误，如果绩效管理一开始就脱离了正轨，结果可想而知。 1.3.1绩效管理不只是人力资源部的事 不仅是基层员工，甚至是企业决策层也会有“绩效管理是人力资源部的事”的错误观点。这种错误观点的产生与公司所处的发展阶段和员工的能力素质有关。 我曾为一家规模不大的企业提供过绩效管理咨询，这家企业存在这样的现象：业务人员并不关心绩效考核认为绩效管理是虚无缥缈的东西，由于看不到绩效成绩好坏对自身的影响，所以更加不重视绩效管理。而部门经理填写考核表格时表现得非常厌烦，认为如果员工对评价不认可，自己还要去说服、安抚，会增加自己的工作量，因此抵制绩效考核工作，将考核推给人力资源部。 这时，人力资源部会认为部门经理不专业难以委以重任，再加上高层领导的压力，就干脆亲力亲为，最终导致绩效管理变成人力资源部的事。 人力资源部对绩效管理的实施负有责任是毋庸置疑的，但这并不表示人力资源部是绩效管理的第一责任人。正确的认识应是：各级管理人员是绩效管理的第一责任人。
人力资源部在绩效管理中的主要职责是制定绩效管理程序、提供考核表格和咨询顾问等支持。至于执行绩效考核，对员工进行评价，帮助提升能力等，都应是管理人员的职责。人力资源部不是团队负责人，对团队员工的表现和能力也并不了解，所以做不了这些工作 如何才能改变错误的认识呢?我认为，首先要做的应是思想灌输。绩效管理未实施前，管理上是比较自由的，升职、加工资、发奖金大家互相心里有数就行。导入绩效管理后，自然没有以前“自由”了， 增加工作量是肯定的，销售部门、市场部门等部门负责人抵制在所难免。 思想灌输的目的是要消除部门负责人的抵制情绪，让他们改变思维定式，清楚绩效管理的重要性。除了沟通外，还应通过培训提高负责人的能力素质。 知识加油站绩效管理的有效推行离不开企业决策层的鼓励和支持，在“绩效管理是不是人力资源部的事”这个问题上，企业决策层必须有正确的认识，这是很重要的。企业决策层的支持不是动员这么简单；而应贯穿绩效管理实施过程的始终，帮助人力资源部将绩效管理工作推行下去。 1.3.2将绩效考核不能等同于绩效管理 其实，在前面我已经提到过绩效考核只是绩效管理的一环，但在实践中，将绩效考核等同于绩效管理是比较普遍的一种误解，因此此处有必要对这一误区进行深入地解析。 绩效管理=考评=打分=奖金/罚款=晋升/走人 这是很多企业管理者，甚至一些咨询师和培训师一听到绩效管理就想到的联系。我曾经参加了一个企业的绩效管理动员会，在会议上，业务部负责人这样说：
绩效管理的五个理念
绩效管理的五个理念 前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。这为数不多的深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。我们根据咨询实践，发现以下这些理念对绩效管理至关重要。这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和决策，都必须以这些理念为出发点。否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。 一、调动员工积极性，不要控制员工 员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。 我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。如果你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。改正的方法？让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。 二、重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具 重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。其实，目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。正如《蒙娜丽莎》之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是伟大的达芬奇一样。 那么，绩效的管理者需要具有什么素质呢？可以试着回答这些问题：他们能够理解工具所包含的管理思想吗？他们认同这些管理思想吗？他们有足够的沟通能力让其他人也理解和认同这些思想吗？他们愿意倾听和接受意见吗？他们的执行力如何？他们的应变力又如何…… 三、注重沟通和共识 在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通让大家了解公司鼓励的是哪些良好的行为和做法。
绩效管理三种方法的概念与区别
KPI、BSC与MBO 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。 KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，KPI 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。 BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 BSC 是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。 建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。
当前绩效管理工作中存在的问题与对策
当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策（一）被誉为“经营之神”的松下幸之助曾经讲到:“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监管者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公，导致不满、损坏士气和效率等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公平的评价。” 然而，综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端: 弊端之一，绩效管理缺乏系统性。主要表现是:①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节; ③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。 弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。 弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理 解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。 弊端之四，员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些