PMP考试记忆手册和默写模板(这个是我自己全部总结的最全的)
PMP备考总结(成绩5P-考生精心总结)
1、项目组合管理：通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目集管理：对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制。
2、项目成功的标准：i、实现项目目标ii、客户满意3、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：●对PMO所管的全部项目的共享资源进行管理；●通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。
4、项目经理和PMO的角色差异：●项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更●项目经理控制分配给本项目的资源，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源●项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、风险、测量指标和项目间的依赖关系进行管理5、运营干系人的需求记录在干系人登记册中，运营干系人的影响记录在风险管理计划中6、项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求、个人需求项目经理职责之一：管理干系人期望；另一项职责：平衡干系人之间的不同利益。
项目经理需具备以下能力：知识能力、实践能力、个人能力项目经理的个人态度、主要性格特征、领导力，决定项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定项目经理的行为的有效性。
7、组织文化是一种事业环境因素。
文化已成为决定项目成功的关键因素，尤其是跨国文化。
8、组织结构是一种事业环境因素。
9、组织过程资产分为2大类：i、流程与程序ii、共享知识库10、事业环境因素：不能控制。
包括：组织文化、结构和治理；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；公司的工作授权系统；政治氛围；组织已有的沟通渠道。
11、干系人要全部识别、重点管理、尽早参与。
发起人对制定项目初步范围与项目章程起重要的作用；超出项目经理控制范围的事项，汇报给发起人。
12、项目生命周期：项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。
PMP知识重点电子笔记
PMP知识重点电⼦笔记前⾔以下资料是本⼈在备考PMP期间，根据培训⽼师的授课内容,同时结合⾦⽼师写的《如何准备PMP考试第⼆版》，把PMBOK 知识体系的内容，通过本⼈的理解，在学习的过程中所作的电⼦笔记。
阅读PMBOK是⼀件⽐较枯燥的事情，尤其是在学习初期，我经常性地看过就忘。
后来，我通过⼤量做模拟练习题，把⾃⼰没有留意的知识点逐步记住，慢慢地就理解了PMI的许多观点。
为了使⾃⼰更好地了解PMBOK 的内容，我在备考期间，把PMP 考试的各类参考资料，选择出⼀些重点内容，在PMBOK知识体系的Word版本基础上，将它们整理后输⼊电脑。
在输⼊资料的同时，也加深了我对PMBOK知识体系的理解。
以下资料中，每⼀章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点⼀定要理解。
⽂件中，红⾊字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输⼊、输出及⼯具；⿊⾊字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿⾊字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
祝愿⼤家（包括我），都能够顺利⼀次通过PMP考试，成为⼀名项⽬管理专业⼈⼠，为推动项⽬管理在中国的发展共同努⼒。
SAM . Z2004.12.15于PMP考试前第⼀章项⽬管理框架部分【本章知识重点】★项⽬及其特点；★项⽬和运营的相同点与不同点。
★项⽬管理及其⼏个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电⼦笔记】1.1 项⽬管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项⽬管理学会（PMI）提出的⼀个涵盖⾯很⼴的项⽬管理知识体系，内容包括项⽬管理（Project Management）这⼀职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项⽬管理的⼀种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西⽅⼈的思维⽅式，尤其是美国⼈的思维⽅式来看待项⽬管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMP秘籍--考前必看
第1-3章1、项目本质临时性（结果是永久性，如纪念碑）独特性渐进明细2、明细过程：项目目标-产品范围-项目范围-项目计划3、项目六重制约：范围时间成本质量风险资源4、项目和运营：共同点，都耗费都有管理过程都为战略服务不同，临时性、独特性；持续性，重复性5、项目管理PPTS 人流程工具体系；（知识、人、工具、技术应用于项目满足项目需求）6、范围变更影响成本比和进度，进度和成本变更不一定影响范围。
明确提出进度和成本无法修改可以变更范围。
常见的是预算，其次是进度。
成本超，缩小范围。
7、项目组合：选择做什么项目，作用是资源排序（记住例子，书上的是水电气铁路机场组合是项目组合）；项目集：有依赖关系，获得额外利益，集中协调管理（记住例子，书上的是卫星例子）8、组织项目管理OPM：战略驱动，组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践9、PMO：在项目组合、项目集、项目与公司考评体系建立关系。
是重要干系人，资源选择、管理。
PMO与项目经理目标不同。
11、人力投入，执行最高变更代价，开始低，后面高风险，开始高，后面低影响：开始高，后面低。
12、产品生命周期包含项目周期，所有行业相同。
项目生命周期有项目阶段组成，项目管理过程五个过程组。
生产周期行业不同，管理周期一致。
项目生命周期重叠交叉。
13、项目干系人：能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织。
项目经理，管理干系人期望和平衡干系人利益。
14、三种生命周期预测型，有行业基础。
增量大型项目适应性，需求变化多15、发起人：财务资源、项目章程及变更，验收审批，重大风险，超出项目经理范围16、PMO：集中协调、直接管理项目；支持型控制型指令型；17、项目经理：实现项目目标的个人职能经理：分配部门员工到项目，批准项目计划，考核个人绩效，风险管理。
运营经理：核心业务运营领域。
18、项目经理：管理干系人，评估团队绩效，干系人沟通付诸于责任19、客户用户、卖方合作伙伴都是干系人；运营干系人：需求记录在干系人登记册，影响登记在风险管理计划。
PMP考试复习笔记
1启动●项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾●项目组织类型：PM权力：职能性<矩阵型（强<平衡<弱）<项目型⏹矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员◆跨职能部门情况下，最有效◆员工绩效评估：由职能经理来完成◆强-平衡-弱的差别：●高层对项目经理和职能经理的支持力度●报告级别●项目人员的空间距离⏹项目型：成员没有归属感，项目结束就解散◆时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制下，最有效⏹职能性：◆成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作◆项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expeditor，可以向高层汇报，可以做出决策⏹选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门◆如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好）◆如果要求对资源控制强，项目型⏹项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括：◆环境因素◆战略因素◆技术因素●项目预算是在规划阶段进行的●项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的●项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量●启动项目的原因：⏹市场需求⏹商业需求⏹客户要求⏹技术改进⏹法律要求⏹社会要求●项目经理⏹最重要的作用：综合⏹最重要的能力：沟通85%⏹最重要的资格：与他人有效合作的能力⏹责任：需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要素⏹高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级⏹项目干系人负责：确定项目需求⏹需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求⏹项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准⏹PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内●项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员●项目失败的主要原因⏹组织因素⏹需求或项目范围不明确⏹拙劣的计划编制与控制●项目的成功取决于⏹客户是否满意，即意味着项目符合要求●目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持●影响项目：⏹项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小⏹项目后期风险发生概率较小，但影响较大⏹项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小⏹项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大●项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境●产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整●假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分●领导能力Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标⏹指明方向，勾划远景⏹动员人们⏹激励和鼓舞●项目的临时性：⏹具有明确的开始和结束⏹不意味项目周期短⏹临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果●面向项目的管理流程与面向产品的管理流程：⏹重叠并相互影响⏹项目管理流程与项目生命周期无关⏹在任何项目中，项目管理流程都是一致的⏹面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的●项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体●项目章程⏹发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定⏹作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动⏹内容：◆客户、投资者、其他干系人的需求和期望◆商业需求◆项目目的或理由◆对项目经理授权……●项目选择方法⏹效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型◆净现值NPV越大越好，回收期越短越好◆成本收益率BCR越大越好◆内部收益率IRR越大越好⏹数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法⏹选择的标准：现实性，即符合实际要求⏹所有项目必须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素●几个财务概念：⏹内部收益率（IRR）是净现值等于0时的折现率⏹投资回报期是累计收入超过累计成本的时间●几个成本：⏹沉没成本（Sunken Costs）：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本⏹机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益●价值功能/分析的定义⏹以最低的成本识别所要求的功能⏹为识别的功能确定价值⏹以最低的成本提供所要求的价值●合同应当包括：争议及解决方法条款，而变更规定是如何变更，而不是解决争议的办法●运营成本：公司投入项目的资金总和2计划●德尔菲法是一种专家判断的形式，特点是背对背●项目团队负责：项目计划的制定●项目经理负责：计划制定的控制●进度压缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径）⏹赶工：利用资源换时间◆为争取用最少成本获得最好进度提前，需要分析关键活动的成本和时间的比率⏹快速跟进：串行变并行◆增大了风险●重新制定基线的原因通常是：基线与实际绩效差距较大●项目范围说明书的作用⏹内容：描述项目的可交付成果和创建这些成果需要做的工作⏹为干系人提供项目范围和可交付成果的共同认识⏹帮助项目团队对开发项目计划、指导项目团队工作执行和变更的基线⏹项目范围管理贯穿于整个项目管理生命周期⏹项目范围可以由WBS来说明⏹项目范围的完成以项目管理计划为标准进行测量⏹产品范围的完成以产品需求为标准进行测量⏹范围变更至少会修改范围基线（范围说明书、WBS、WBS字典组成）●WBS⏹WBS的标识是帐目编码，可以提供层次化的信息⏹作用◆便于组织工作◆避免工作失去控制而拖延◆为项目估计提供基础⏹分解层次◆40/80小时◆不能进一步逻辑细分◆可以被客观估计⏹WBS字典包括工作包的详细描述⏹工作包是WBS最底层的可交付成果●滚动式规划提供了当前（详细）及随后（粗略）的项目阶段的相关信息●分解⏹范围定义中：面向可交付成果，产生WBS⏹活动定义中：面向活动，产生活动列表，目标是“实现项目目标”●活动历时= 生产率×工作量/ 资源数量⏹生产率：完成单位产品需要的时间●几个概念⏹超前：FS关系中的后续任务，提前一段时间开始，改变了原来任务的逻辑关系⏹滞后：FS关系中的后续任务，推迟一段时间开始●关键路径⏹浮动时间小于某个特定值（通常为0），不可能通过消除浮动时间来减少项目历时⏹往往不考虑实际资源状况，而资源平衡后，通常得到一个较长的工期⏹关键路径压缩后，项目完成会发生变化⏹可以用来分析活动顺序中的各活动浮差（宽限时间，Allowances）⏹一个项目可以有1条或多条关键路径，关键路径越多，风险越大⏹CPM，关键路径法，通过正推、逆推获得最早/晚开始/结束时间及总/自由时差●三点估算法⏹（悲观+乐观+4×可能）/ 6⏹方差= （悲观–乐观）/ 6，说明风险的大小，标准差越大风险越大◆1方差：68%◆2方差：95%◆3方差：99%⏹考虑了风险评估因素●时差⏹总时差= 最晚开始–最早开始，如果为负，表明需要进行进度压缩⏹总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间⏹总时差，就是活动时差，总浮动时间⏹进度安排的灵活性由总时差来决定⏹自由时差：在保障不影响后续活动最早开始前提下可以开始和完成的机动时间●CPM和PERT：在活动历时估算时都考虑活动历时是统计独立的●甘特图⏹也称横道图，包括任务、开始/结束时间、期望的历时⏹没有节点（与网络图的区别）⏹能反映项目的进度和状况，通常用于向高层汇报项目进度⏹里程碑图与甘特图非常相似，只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束●资源平衡⏹根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况⏹根据实际可投入资源对进度进行重新调整，通常历时比原进度计划时间长●网络图⏹前导图PDM/AON：节点是活动⏹箭线图ADM/AOA：线是活动，节点是事件，有虚活动●最初的项目进度计划，获得职能经理的认可，是非常重要的●进度基线在项目开始阶段制定，用于指导项目执行●一个项目可能有一个或多个成本基线（资源基线）●全生命周期成本：⏹开发成本⏹生产成本⏹运维成本⏹处置成本●固定成本与可变成本⏹固定成本：一次性投入⏹可变成本：与制造的产品数量有关系●担保成本：在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本，属于外部缺陷成本●一致成本：主动投入的成本，属于预防成本，如培训●非一致成本：当出现不一致后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工●间接成本：项目经理管理范围之外的，与其他项目共同分担的成本●直线法折旧享受的优惠最少⏹相对于加速折旧法来说，每年折旧费较少，因此优惠较少，折旧速度最慢⏹双倍余额递减法是加速折旧法的一种形式●类比估算⏹是自上而下的估算⏹是专家判断的一种形式⏹在下面情况下比较准确◆依据项目与现有项目确实很相似◆估算者具备必要的经验●成本估算精度⏹量级估算，启动阶段，-50%~100%⏹预算估算：-10%～15%⏹确定性估算：-5%～10%●费用基线是费用估算的输出●费用管理过程及其使用工具⏹随着应用领域的不同而不同⏹一般在项目生命期定义、确定⏹在费用管理计划中记录●收益Benefit是交税后的净利润，与利润是不同的●项目的两种类型：⏹资源约束：不限制时间⏹时间约束：不限制资源投入●ISO9000是国际质量管理组织提供的一套质量管理体系（框架）●质量计划是针对具体项目的●质量责任⏹管理层：80%⏹员工：20%⏹项目管理团队：负责让项目关系人了解项目使用的质量策略⏹质量：满足项目需求、符合规格（客户）要求⏹质量属性：客观或主观两方面属性⏹等级：相同功能但不同技术特征的产品或服务，低等级不是问题，低质量是问题⏹质量功能部署：用来更好地提供产品定义和产品开发⏹适用性Fitness to use是满足客户真正需求的质量特性●实验设计：统计学方法，用来找出变量会对产品或过程产生的影响●质量理论⏹Kaizen：强调持续改进（递增式改进）●项目经理的领导方式⏹项目计划编制早期：指引/指导directing●编写沟通管理计划就是：识别并满足项目关系人对项目进行的需求过程●沟通渠道= N×（N-1）/2，沟通渠道增加，个人生产率会降低●沟通方式⏹水平沟通：平级，如学习小组⏹垂直沟通：上下级⏹正式/外部沟通：用于和客户沟通●制定项目风险管理计划时，需要召开风险计划会，参与人包括⏹项目经理⏹选择的项目团队成员⏹项目干系人⏹负责风险管理策略和执行活动的个人⏹（投资人相对不是很重要）●风险管理⏹定义：在项目生命周期内对风险进行管理计划、识别、分析、应对和监控过程⏹风险三属性：事件、发生概率和产生的影响⏹风险承受度可以协助对项目风险程度进行分级⏹风险期望值E = P*V，P为概率，V是发生时的损失⏹应贯穿整个项目生命周期，由于项目的独特性，因此项目特别容易受到风险影响⏹已知风险：用应急计划来应对⏹未知风险：用权变措施来应对⏹有效风险管理的首要条件：信息透明、准确⏹风险应对规划的输出有“项目计划更新”，可能增加活动，修改WBS⏹质量风险管理不当，可能对客户产生最为深远的影响⏹假设就是一定程度的风险⏹线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序⏹风险缓解：降低风险发生概率、降低风险后果来实现⏹效用函数反映个人承担风险的意愿◆追随◆中立◆逃避●评估供应类似产品的供货商时，为避免风险应审查：⏹供货商经验⏹技能⏹材料控制步骤⏹（价格是商务部分，不是需要审核的内容）●应急储备金估算的三种方式：⏹按比例分配固定金额⏹按百分比估算⏹按风险期望值估算（最准确）●合同类型⏹固定总价：范围明确情况下，对承包商风险最大，利润是未知的，卖方关心范围⏹成本加成◆成本+固定价CPFF◆成本+百分比CPPC，买方经常审计卖方成本（成本报销），卖方风险高适用◆固定价+奖励CPIF，奖励是追求多赢、维护各方关系、调整各方目标⏹时间原材料：用于范围不能确定时⏹（购买订单属于单边合同）●采购文件包括：⏹投标邀请书IFB⏹建议征求书RFP⏹报价征求书RFQ⏹谈判邀请书⏹供应商初始响应等⏹（无信息征求书）●预期货币值E=P×I（发生概率×影响）●应急储备用于已知风险，在项目预算内●管理储备用于未知风险，由管理层掌握，属于未分配的预算3执行●有效的项目综合要求加强“在界面关键点的有效沟通”●质量⏹检验是发现质量问题的手段，增加检验不能提高质量水平⏹质量是设计出来的，并不是检查出来的⏹质量责任◆员工：对结果与要求或规范的一致性负有最终责任●质量理论⏹麦克格勒格尔X理论：人性本恶，用马斯洛低层次需求激励⏹麦克格勒格尔Y理论：人性本善，用马斯洛高层次需求激励⏹期望理论：只要努力就可能产生成功的结果，因为成功而得到相应回报⏹赫兹伯格双因素◆激励因素：没有的话，没有不满意但缺少活力；有的话，会满意◆保健因素：没有的话，肯定不满意；有的话，认为理所当然⏹马斯洛需求层次◆生理◆安全◆社会◆尊重◆自我实现●民主式管理的缺点⏹难以快速决策⏹少数服从多数，也许并非合适⏹选择了错误的团队，就会做出错误的决策●项目团队⏹建设原则：尽早开始，贯穿始终⏹建设目标：最终只有一个，就是改善业绩⏹集中办公是增进团队沟通的最有效方式⏹作战室，可以帮助团队建立认同感；如果距离遥远，则创建Logo●管理风格⏹放任：沟通最少⏹官僚：严格控制，容易产生不正确的决策，低风险项目有效⏹民主：决策效率很低●权力模型⏹正式：PM刚被聘用⏹参照：⏹奖励：PMI推荐⏹惩罚：避免使用⏹专家：PMI推荐●过滤：发生在上下级之间，不利于信息的完整、正确，需要尽量避免●沟通形式⏹书面：解决复杂的、合同的问题⏹口头：非正式口头沟通容易解决内部问题⏹非语言沟通：占55%，如肢体等⏹容易出现：过分考虑怎么说，而忽视了对方在讲什么●谈判：在对外的情况经常需要运用谈判技巧，如面对客户●考核和奖酬系统的设计目标：将业绩与奖励直接并切实可行的联系起来（可操作）●群体思维：会压制团队内有创造性的想法，导致决策失败●纠正：风险监控过程，如执行应急计划或权变措施●筛选：最低标准，通过或不通过；权重：分数高低的问题●范围核实：⏹定义：获得项目关系人对已完成项目范围和可交付成果的正式接受的过程⏹工具：检查（包括评审、产品评审、审计和演练等）⏹目的：可以用来确定项目范围是否越界●质量保证：通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程●质量审计的作用：⏹确定项目中使用的有效的或无效的策略、过程和手续⏹从而改进项目绩效●更新的预测包括：⏹完工估算EAC⏹完工尚需估算ETC●PERT用于制定进度表，属于进度分析工具；三点估算用于活动历时估算过程●关键链法增加了非工作计划活动，称之为时间缓冲器●仲裁是谈判的辅助手段4监控●变更的处理方式⏹较大变更：将变更影响通知客户⏹较小变更：◆让项目组研究变更申请的备选方案（优先）◆劝告客户没有必要进行变更⏹如果预防变更：做好范围管理，PM最好集中精力于“避免不必要的变更”●项目管理计划的作用⏹提供范围、进度、成本和质量基线⏹为项目控制、变更和进度测量提供依据●项目变更的原因：⏹可交付成果的新信息⏹评估如何达到项目目标时发生的失误⏹新的技术●所有的项目都需要书面的变更通知单（change orders），而变更请求（changerequests）可以是口头或书面、内部或外部、直接或非直接的●项目可交付成果的负责人⏹单数：PM⏹复数：项目团队成员●项目发起人减少资金：应在减少后的资金范围内计划范围和项目●客户减少资金：应修订项目范围●范围核实：客户对项目所作工作的接受，项目的每个阶段都会做范围核实verification ●范围变更会影响范围基线，但不一定会影响项目其他基线●挣值分析⏹特点：使用累计值，不能反映出关键路径的状态，不能做出完工百分比的准确评估⏹0-100、50-50等：主要用于比较准确地估计挣值的大小⏹EV就是BCWP，PV就是BCWS（成本基线）●完工估算EAC：项目完成时的预期总成本⏹差异不大：AC+BAC-EV = BAC – CV⏹差异明显：AC+（BAC-EV）/CPI⏹差异巨大：AC+ETC●学习曲线理论：重复生产时，单位成本将有规律的降低●抽样⏹属性抽样：结果一致或不一致⏹变量抽样：结果采用连续刻度进行测量，衡量一致的程度●项目管理团队必须要有关于质量控制统计的工作知识，尤其是抽样和概率●控制图是针对过程而言的，⏹上下控制线表明：过程偏差的可接受范围⏹用于监控不同时间的过程偏差⏹过程处于控制中，则不应调整过程●减少随机偏差的方法就是：改进整个生产系统●产品的实用性available的两个特点：可靠性和可维护性●冲突解决方式⏹解决：最好，win-win⏹强制：紧急情况下，可以解决问题，但破坏人际关系，win-lose（最差的方式）⏹妥协：各让一步，能够接近问题，lose-lose，强调让步⏹缓和：求同存异，lose-lose，强调共同点⏹回避：临时性措施，lose-leave●冲突的起因：⏹进度（执行和收尾阶段）⏹优先级（概念和开发阶段）⏹资源⏹技术意见和执行情况的权衡⏹行政程序上的冲突⏹成本⏹个性●缺乏沟通和未解决的争端，意味着低效率的项目团队●一般而言，项目干系人之间的异议，应当以有利于客户的方式解决●权变措施是在风险监控过程中，未计划的风险发生时●担保的两种形式：为提供的产品质量水平进行保证⏹明确担保：在规格中可以明确说明的⏹隐含担保：不需要在说明，而是潜在必须具备的特征，适用性属于隐含担保●谈判⏹PM在谈判中的作用：保护买卖双方的关系不受破坏⏹PMI观点：谈判追求双赢、维护各方关系、调整各方目标●合同具有法律效力，除非合同本身违反了所适用的法律●卖方违约时，买方不能获得惩罚性损失●在衡量风险应对计划实施有效性时：应将计划实施结果与可接受的临界风险相比较⏹临界风险值：项目干系人可以接受的风险影响程度●当风险影响超过预期，则需要开发附加的应对规划●残留风险和次生风险：是在执行风险应对计划时产生的●在利用统计知识进行质量控制时，团队需知道抽样和概率知识，可以降低质量成本●紧急的变更可以不通过CCB●长期合同可以激励卖主进行质量保证●项目控制中最重要的因素是：明确的要求●甲方可以利用保证金来控制：总包商的分包、工人和原材料费用●沟通模型⏹发送者：选择合适的风格样式展示信息、确保信息完整、容易理解⏹接收者：完整地接收，正确的理解●面对面会议：对于沟通、解决项目关系人之间的冲突时非常有效的●收益递减效应：当增加到一定程度投入时，所获得的收益会逐步减少●工作验证系统：确保工作由正确的人在正确的时间以恰当的顺序来完成●采购审计：识别出采购过程的得失，用于组织内的其他采购合同●储备金分析：确保剩余储备金与剩余风险一致●质量标准（衡量标准）是质量保证和质量控制的输入5收尾●合同终止：双方协商后的合同收尾●合同正式通知：由负责项目合同的管理负责人或组织发出1●PMBOK的目的是识别项目管理体系中普遍公认为良好做法的那一部分。
PMP强化记忆手册(2015版本)-20150623
序号 4.1 4.2 4.3 4.4
项目管理过程 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目阶段 监控项目工作
知识领域 整体 整体 整体 整体
过程组 含义 启动 规划 执行 监控 之前应完成 之后要进行 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目 无 制定项目管理计划 活动中使用组织资源的文件的过程 定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为 一份综合 项目管理计划的过程。项目管理计划 制定项目章程、识别干系人 指导与管理项目执行 包括经过整合的项目基准和子计划 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中 制定项目管理计划 监控项目工作 所确定 的工作,并实施已批准变更的过程 整体变更控制，指导 跟踪、审查和报告项目进展,以实现项目管理计 制定项目管理计划，指导与 与管理项目执行，制 划中确定的绩效目标的过程 管理项目执行 定项目管理计划 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成 果、组织 过程资产、项目文件和项目管理计划 的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程 完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结 束项目或阶段的过程 创建范围管理计划,书面描述将如何定义、确认 和控制项目范 围的过程 监控项目工作 范围核实 项目收尾 无
实施定性风险分析 定量分析、规划风险 应对 规划风险应对 监控项目风险 无 实施采购 管理采购 结束采购 结束项目或阶段
13.1
识别干系人
干系人
启动
13.2 13.3 13.4
规划干系人管理 管理干系人参与 控制干系人参与
干系人 干系人 干系人
规划 执行 监控
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估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种 类和数量的过程
定义活动 估算活动资源
估算活动历时 制定进度表 进度控制 无
pmp考试口诀
PMP考试口诀可以帮助考生更好地记忆和理解项目管理知识体系中的关键
概念和原则。
以下是一些常见的PMP考试口诀：
启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
口诀：“二书二会加一稿，领导参与不能少”。
即项目章程、干系人登记册、项目启动会议、干系人会议、初步的项目范围说明书以及识别干系人。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
口诀：“规划过程很详细，专家参与别忘记；风险资金加干系，数据收集要仔细；想要规划做的好，工具技术要用好”。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
口诀：“指导管理执行中，方案变更莫匆匆；先要提交变更单，得到批准才能行；遇到未知风险到，及时汇报做应对”。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
口诀：“监控过程很重要，进度成本加质量；风险变更及时报，绩效测评要跟上”。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
口诀：“收尾工作很重要，经验教训要总结；产品文档要验收，最终评审不能少”。
这些口诀并不是唯一的，也不是官方提供的，而是由考生和培训机构根据经验总结出来的。
它们可以帮助考生更好地理解和记忆项目管理知识体系中的关键概念和原则，但并不能代替对官方教材的学习和理解。
在备考PMP考试时，建议考生结合官方教材、培训课程和自己的实际工作经验来进行学习和准备。
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1启动●项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾●项目组织类型：PM权力：职能性<矩阵型（强<平衡<弱）<项目型⏹矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员◆跨职能部门情况下，最有效◆员工绩效评估：由职能经理来完成◆强-平衡-弱的差别：●高层对项目经理和职能经理的支持力度●报告级别●项目人员的空间距离⏹项目型：成员没有归属感，项目结束就解散◆时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制下，最有效⏹职能性：◆成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作◆项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expeditor，可以向高层汇报，可以做出决策⏹选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门◆如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好）◆如果要求对资源控制强，项目型⏹项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括：◆环境因素◆战略因素◆技术因素●项目预算是在规划阶段进行的●项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的●项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量●启动项目的原因：⏹市场需求⏹商业需求⏹客户要求⏹技术改进⏹法律要求⏹社会要求●项目经理⏹最重要的作用：综合⏹最重要的能力：沟通85%⏹最重要的资格：与他人有效合作的能力⏹责任：需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要素⏹高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级⏹项目干系人负责：确定项目需求⏹需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求⏹项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准⏹PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内●项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员●项目失败的主要原因⏹组织因素⏹需求或项目范围不明确⏹拙劣的计划编制与控制●项目的成功取决于⏹客户是否满意，即意味着项目符合要求●目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持●影响项目：⏹项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小⏹项目后期风险发生概率较小，但影响较大⏹项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小⏹项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大●项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境●产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整●假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分●领导能力Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标⏹指明方向，勾划远景⏹动员人们⏹激励和鼓舞●项目的临时性：⏹具有明确的开始和结束⏹不意味项目周期短⏹临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果●面向项目的管理流程与面向产品的管理流程：⏹重叠并相互影响⏹项目管理流程与项目生命周期无关⏹在任何项目中，项目管理流程都是一致的⏹面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的●项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体●项目章程⏹发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定⏹作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动⏹内容：◆客户、投资者、其他干系人的需求和期望◆商业需求◆项目目的或理由◆对项目经理授权……●项目选择方法⏹效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型◆净现值NPV越大越好，回收期越短越好◆成本收益率BCR越大越好◆内部收益率IRR越大越好⏹数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法⏹选择的标准：现实性，即符合实际要求⏹所有项目必须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素●几个财务概念：⏹内部收益率（IRR）是净现值等于0时的折现率⏹投资回报期是累计收入超过累计成本的时间●几个成本：⏹沉没成本（Sunken Costs）：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本⏹机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益●价值功能/分析的定义⏹以最低的成本识别所要求的功能⏹为识别的功能确定价值⏹以最低的成本提供所要求的价值●合同应当包括：争议及解决方法条款，而变更规定是如何变更，而不是解决争议的办法●运营成本：公司投入项目的资金总和2计划●德尔菲法是一种专家判断的形式，特点是背对背●项目团队负责：项目计划的制定●项目经理负责：计划制定的控制●进度压缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径）⏹赶工：利用资源换时间◆为争取用最少成本获得最好进度提前，需要分析关键活动的成本和时间的比率⏹快速跟进：串行变并行◆增大了风险●重新制定基线的原因通常是：基线与实际绩效差距较大●项目范围说明书的作用⏹内容：描述项目的可交付成果和创建这些成果需要做的工作⏹为干系人提供项目范围和可交付成果的共同认识⏹帮助项目团队对开发项目计划、指导项目团队工作执行和变更的基线⏹项目范围管理贯穿于整个项目管理生命周期⏹项目范围可以由WBS来说明⏹项目范围的完成以项目管理计划为标准进行测量⏹产品范围的完成以产品需求为标准进行测量⏹范围变更至少会修改范围基线（范围说明书、WBS、WBS字典组成）●WBS⏹WBS的标识是帐目编码，可以提供层次化的信息⏹作用◆便于组织工作◆避免工作失去控制而拖延◆为项目估计提供基础⏹分解层次◆40/80小时◆不能进一步逻辑细分◆可以被客观估计⏹WBS字典包括工作包的详细描述⏹工作包是WBS最底层的可交付成果●滚动式规划提供了当前（详细）及随后（粗略）的项目阶段的相关信息●分解⏹范围定义中：面向可交付成果，产生WBS⏹活动定义中：面向活动，产生活动列表，目标是“实现项目目标”●活动历时= 生产率×工作量/ 资源数量⏹生产率：完成单位产品需要的时间●几个概念⏹超前：FS关系中的后续任务，提前一段时间开始，改变了原来任务的逻辑关系⏹滞后：FS关系中的后续任务，推迟一段时间开始●关键路径⏹浮动时间小于某个特定值（通常为0），不可能通过消除浮动时间来减少项目历时⏹往往不考虑实际资源状况，而资源平衡后，通常得到一个较长的工期⏹关键路径压缩后，项目完成会发生变化⏹可以用来分析活动顺序中的各活动浮差（宽限时间，Allowances）⏹一个项目可以有1条或多条关键路径，关键路径越多，风险越大⏹CPM，关键路径法，通过正推、逆推获得最早/晚开始/结束时间及总/自由时差●三点估算法⏹（悲观+乐观+4×可能）/ 6⏹方差= （悲观–乐观）/ 6，说明风险的大小，标准差越大风险越大◆1方差：68%◆2方差：95%◆3方差：99%⏹考虑了风险评估因素●时差⏹总时差= 最晚开始–最早开始，如果为负，表明需要进行进度压缩⏹总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间⏹总时差，就是活动时差，总浮动时间⏹进度安排的灵活性由总时差来决定⏹自由时差：在保障不影响后续活动最早开始前提下可以开始和完成的机动时间●CPM和PERT：在活动历时估算时都考虑活动历时是统计独立的●甘特图⏹也称横道图，包括任务、开始/结束时间、期望的历时⏹没有节点（与网络图的区别）⏹能反映项目的进度和状况，通常用于向高层汇报项目进度⏹里程碑图与甘特图非常相似，只标出了主要可交付成果和关键事件的开始或结束●资源平衡⏹根据活动排序估算的进度计划，往往没有考虑资源的实际情况⏹根据实际可投入资源对进度进行重新调整，通常历时比原进度计划时间长●网络图⏹前导图PDM/AON：节点是活动⏹箭线图ADM/AOA：线是活动，节点是事件，有虚活动●最初的项目进度计划，获得职能经理的认可，是非常重要的●进度基线在项目开始阶段制定，用于指导项目执行●一个项目可能有一个或多个成本基线（资源基线）●全生命周期成本：⏹开发成本⏹生产成本⏹运维成本⏹处置成本●固定成本与可变成本⏹固定成本：一次性投入⏹可变成本：与制造的产品数量有关系●担保成本：在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本，属于外部缺陷成本●一致成本：主动投入的成本，属于预防成本，如培训●非一致成本：当出现不一致后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工●间接成本：项目经理管理范围之外的，与其他项目共同分担的成本●直线法折旧享受的优惠最少⏹相对于加速折旧法来说，每年折旧费较少，因此优惠较少，折旧速度最慢⏹双倍余额递减法是加速折旧法的一种形式●类比估算⏹是自上而下的估算⏹是专家判断的一种形式⏹在下面情况下比较准确◆依据项目与现有项目确实很相似◆估算者具备必要的经验●成本估算精度⏹量级估算，启动阶段，-50%~100%⏹预算估算：-10%～15%⏹确定性估算：-5%～10%●费用基线是费用估算的输出●费用管理过程及其使用工具⏹随着应用领域的不同而不同⏹一般在项目生命期定义、确定⏹在费用管理计划中记录●收益Benefit是交税后的净利润，与利润是不同的●项目的两种类型：⏹资源约束：不限制时间⏹时间约束：不限制资源投入●ISO9000是国际质量管理组织提供的一套质量管理体系（框架）●质量计划是针对具体项目的●质量责任⏹管理层：80%⏹员工：20%⏹项目管理团队：负责让项目关系人了解项目使用的质量策略⏹质量：满足项目需求、符合规格（客户）要求⏹质量属性：客观或主观两方面属性⏹等级：相同功能但不同技术特征的产品或服务，低等级不是问题，低质量是问题⏹质量功能部署：用来更好地提供产品定义和产品开发⏹适用性Fitness to use是满足客户真正需求的质量特性●实验设计：统计学方法，用来找出变量会对产品或过程产生的影响●质量理论⏹Kaizen：强调持续改进（递增式改进）●项目经理的领导方式⏹项目计划编制早期：指引/指导directing●编写沟通管理计划就是：识别并满足项目关系人对项目进行的需求过程●沟通渠道= N×（N-1）/2，沟通渠道增加，个人生产率会降低●沟通方式⏹水平沟通：平级，如学习小组⏹垂直沟通：上下级⏹正式/外部沟通：用于和客户沟通●制定项目风险管理计划时，需要召开风险计划会，参与人包括⏹项目经理⏹选择的项目团队成员⏹项目干系人⏹负责风险管理策略和执行活动的个人⏹（投资人相对不是很重要）●风险管理⏹定义：在项目生命周期内对风险进行管理计划、识别、分析、应对和监控过程⏹风险三属性：事件、发生概率和产生的影响⏹风险承受度可以协助对项目风险程度进行分级⏹风险期望值E = P*V，P为概率，V是发生时的损失⏹应贯穿整个项目生命周期，由于项目的独特性，因此项目特别容易受到风险影响⏹已知风险：用应急计划来应对⏹未知风险：用权变措施来应对⏹有效风险管理的首要条件：信息透明、准确⏹风险应对规划的输出有“项目计划更新”，可能增加活动，修改WBS⏹质量风险管理不当，可能对客户产生最为深远的影响⏹假设就是一定程度的风险⏹线性级别量表用于对风险的影响程度进行排序⏹风险缓解：降低风险发生概率、降低风险后果来实现⏹效用函数反映个人承担风险的意愿◆追随◆中立◆逃避●评估供应类似产品的供货商时，为避免风险应审查：⏹供货商经验⏹技能⏹材料控制步骤⏹（价格是商务部分，不是需要审核的内容）●应急储备金估算的三种方式：⏹按比例分配固定金额⏹按百分比估算⏹按风险期望值估算（最准确）●合同类型⏹固定总价：范围明确情况下，对承包商风险最大，利润是未知的，卖方关心范围⏹成本加成◆成本+固定价CPFF◆成本+百分比CPPC，买方经常审计卖方成本（成本报销），卖方风险高适用◆固定价+奖励CPIF，奖励是追求多赢、维护各方关系、调整各方目标⏹时间原材料：用于范围不能确定时⏹（购买订单属于单边合同）●采购文件包括：⏹投标邀请书IFB⏹建议征求书RFP⏹报价征求书RFQ⏹谈判邀请书⏹供应商初始响应等⏹（无信息征求书）●预期货币值E=P×I（发生概率×影响）●应急储备用于已知风险，在项目预算内●管理储备用于未知风险，由管理层掌握，属于未分配的预算3执行●有效的项目综合要求加强“在界面关键点的有效沟通”●质量⏹检验是发现质量问题的手段，增加检验不能提高质量水平⏹质量是设计出来的，并不是检查出来的⏹质量责任◆员工：对结果与要求或规范的一致性负有最终责任●质量理论⏹麦克格勒格尔X理论：人性本恶，用马斯洛低层次需求激励⏹麦克格勒格尔Y理论：人性本善，用马斯洛高层次需求激励⏹期望理论：只要努力就可能产生成功的结果，因为成功而得到相应回报⏹赫兹伯格双因素◆激励因素：没有的话，没有不满意但缺少活力；有的话，会满意◆保健因素：没有的话，肯定不满意；有的话，认为理所当然⏹马斯洛需求层次◆生理◆安全◆社会◆尊重◆自我实现●民主式管理的缺点⏹难以快速决策⏹少数服从多数，也许并非合适⏹选择了错误的团队，就会做出错误的决策●项目团队⏹建设原则：尽早开始，贯穿始终⏹建设目标：最终只有一个，就是改善业绩⏹集中办公是增进团队沟通的最有效方式⏹作战室，可以帮助团队建立认同感；如果距离遥远，则创建Logo●管理风格⏹放任：沟通最少⏹官僚：严格控制，容易产生不正确的决策，低风险项目有效⏹民主：决策效率很低●权力模型⏹正式：PM刚被聘用⏹参照：⏹奖励：PMI推荐⏹惩罚：避免使用⏹专家：PMI推荐●过滤：发生在上下级之间，不利于信息的完整、正确，需要尽量避免●沟通形式⏹书面：解决复杂的、合同的问题⏹口头：非正式口头沟通容易解决内部问题⏹非语言沟通：占55%，如肢体等⏹容易出现：过分考虑怎么说，而忽视了对方在讲什么●谈判：在对外的情况经常需要运用谈判技巧，如面对客户●考核和奖酬系统的设计目标：将业绩与奖励直接并切实可行的联系起来（可操作）●群体思维：会压制团队内有创造性的想法，导致决策失败●纠正：风险监控过程，如执行应急计划或权变措施●筛选：最低标准，通过或不通过；权重：分数高低的问题●范围核实：⏹定义：获得项目关系人对已完成项目范围和可交付成果的正式接受的过程⏹工具：检查（包括评审、产品评审、审计和演练等）⏹目的：可以用来确定项目范围是否越界●质量保证：通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程●质量审计的作用：⏹确定项目中使用的有效的或无效的策略、过程和手续⏹从而改进项目绩效●更新的预测包括：⏹完工估算EAC⏹完工尚需估算ETC●PERT用于制定进度表，属于进度分析工具；三点估算用于活动历时估算过程●关键链法增加了非工作计划活动，称之为时间缓冲器●仲裁是谈判的辅助手段4监控●变更的处理方式⏹较大变更：将变更影响通知客户⏹较小变更：◆让项目组研究变更申请的备选方案（优先）◆劝告客户没有必要进行变更⏹如果预防变更：做好范围管理，PM最好集中精力于“避免不必要的变更”●项目管理计划的作用⏹提供范围、进度、成本和质量基线⏹为项目控制、变更和进度测量提供依据●项目变更的原因：⏹可交付成果的新信息⏹评估如何达到项目目标时发生的失误⏹新的技术●所有的项目都需要书面的变更通知单（change orders），而变更请求（changerequests）可以是口头或书面、内部或外部、直接或非直接的●项目可交付成果的负责人⏹单数：PM⏹复数：项目团队成员●项目发起人减少资金：应在减少后的资金范围内计划范围和项目●客户减少资金：应修订项目范围●范围核实：客户对项目所作工作的接受，项目的每个阶段都会做范围核实verification ●范围变更会影响范围基线，但不一定会影响项目其他基线●挣值分析⏹特点：使用累计值，不能反映出关键路径的状态，不能做出完工百分比的准确评估⏹0-100、50-50等：主要用于比较准确地估计挣值的大小⏹EV就是BCWP，PV就是BCWS（成本基线）●完工估算EAC：项目完成时的预期总成本⏹差异不大：AC+BAC-EV = BAC – CV⏹差异明显：AC+（BAC-EV）/CPI⏹差异巨大：AC+ETC●学习曲线理论：重复生产时，单位成本将有规律的降低●抽样⏹属性抽样：结果一致或不一致⏹变量抽样：结果采用连续刻度进行测量，衡量一致的程度●项目管理团队必须要有关于质量控制统计的工作知识，尤其是抽样和概率●控制图是针对过程而言的，⏹上下控制线表明：过程偏差的可接受范围⏹用于监控不同时间的过程偏差⏹过程处于控制中，则不应调整过程●减少随机偏差的方法就是：改进整个生产系统●产品的实用性available的两个特点：可靠性和可维护性●冲突解决方式⏹解决：最好，win-win⏹强制：紧急情况下，可以解决问题，但破坏人际关系，win-lose（最差的方式）⏹妥协：各让一步，能够接近问题，lose-lose，强调让步⏹缓和：求同存异，lose-lose，强调共同点⏹回避：临时性措施，lose-leave●冲突的起因：⏹进度（执行和收尾阶段）⏹优先级（概念和开发阶段）⏹资源⏹技术意见和执行情况的权衡⏹行政程序上的冲突⏹成本⏹个性●缺乏沟通和未解决的争端，意味着低效率的项目团队●一般而言，项目干系人之间的异议，应当以有利于客户的方式解决●权变措施是在风险监控过程中，未计划的风险发生时●担保的两种形式：为提供的产品质量水平进行保证⏹明确担保：在规格中可以明确说明的⏹隐含担保：不需要在说明，而是潜在必须具备的特征，适用性属于隐含担保●谈判⏹PM在谈判中的作用：保护买卖双方的关系不受破坏⏹PMI观点：谈判追求双赢、维护各方关系、调整各方目标●合同具有法律效力，除非合同本身违反了所适用的法律●卖方违约时，买方不能获得惩罚性损失●在衡量风险应对计划实施有效性时：应将计划实施结果与可接受的临界风险相比较⏹临界风险值：项目干系人可以接受的风险影响程度●当风险影响超过预期，则需要开发附加的应对规划●残留风险和次生风险：是在执行风险应对计划时产生的●在利用统计知识进行质量控制时，团队需知道抽样和概率知识，可以降低质量成本●紧急的变更可以不通过CCB●长期合同可以激励卖主进行质量保证●项目控制中最重要的因素是：明确的要求●甲方可以利用保证金来控制：总包商的分包、工人和原材料费用●沟通模型⏹发送者：选择合适的风格样式展示信息、确保信息完整、容易理解⏹接收者：完整地接收，正确的理解●面对面会议：对于沟通、解决项目关系人之间的冲突时非常有效的●收益递减效应：当增加到一定程度投入时，所获得的收益会逐步减少●工作验证系统：确保工作由正确的人在正确的时间以恰当的顺序来完成●采购审计：识别出采购过程的得失，用于组织内的其他采购合同●储备金分析：确保剩余储备金与剩余风险一致●质量标准（衡量标准）是质量保证和质量控制的输入5收尾●合同终止：双方协商后的合同收尾●合同正式通知：由负责项目合同的管理负责人或组织发出1●PMBOK的目的是识别项目管理体系中普遍公认为良好做法的那一部分。
PMP考试最强笔记
1总体思想
1.1网辅内容
1.1.1三从四得
1.1.2规划过程组逻辑关系
1.1.3整体变更控制流程
1.1.4风险管理流程
1.1.5收尾过程
移收审经文遣
1.1.6十大理念
1.1.7三大文件2整体管理
2.1网辅内容
2.1.1制定章程
2.1.2制定项目管理计划
2.1.3指导和管理项目工作
2.1.4监控项目工作
2.1.5整体变更控制
2.1.6结束项目或阶段
2.2网辅整体管理结构
3范围管理
3.1网辅内容
3.1.1规划范围管理
3.1.2收集需求
3.1.3定义范围
3.1.4创建WBS
3.1.5范围确认
3.1.6控制范围
4进度管理
4.1重点
4.2网辅内容
4.2.1规范进度管理
4.2.2定义活动
4.2.3排列活动顺序
4.2.4估算活动资源
4.2.5估算活动持续时间
4.2.6制定进度计划
4.2.7控制进度
5成本管理
5.1网辅内容
5.1.1规划成本管理
5.1.2估算成本
5.1.3制定预算
5.1.4控制成本
6质量管理
6.1网辅内容
6.1.1规划质量管理
6.1.2质量保证
6.1.3质量控制
7人力资源管理
7.1网辅内容
7.1.1制定人力资源计划
7.1.2组建团队
7.1.3建设团队。
pmp考前口诀
pmp考前口诀以下是为您生成的十个适用于小学生的 PMP 考前口诀：1. 一要预习打基础，二要听课多专注。
预习就像找宝藏，提前知道啥模样。
听课好似进乐园，认真专注记心间。
一能熟悉新知识，二能解疑不犯愁。
预习听课配合好，考试轻松成绩高。
2. 一抓重点要记牢，二做练习多动脑。
重点好比大树干，分支细节挂上边。
练习就像小士兵，帮你巩固守阵营。
抓住重点思路清，多做练习手不生。
一能快速找关键，二能熟练应万变。
3. 一有疑问及时问，二常复习温故新。
疑问好像小怪兽，勇敢发问把它收。
复习如同回娘家，熟悉感觉乐开花。
及时请教疑惑少，经常复习记得牢。
一问一复进步大，知识稳固顶呱呱。
4. 一要细心读题目，二要耐心做答题。
读题好似察军情，一字一句看分明。
答题就像走长征，稳稳当当向前行。
细心读题不错漏，耐心答题质量优。
一防粗心丢分数，二保准确争上游。
5. 一讲方法巧学习，二讲效率不磨蹭。
方法如同金钥匙，打开知识大密室。
效率好比小火箭，快速前进把梦圆。
巧学方法思路妙，提高效率时间保。
一能轻松解难题，二能按时交答卷。
6. 一善总结找规律，二多交流共进步。
总结好像理丝线，条理清晰一串串。
交流如同交朋友，分享收获乐无忧。
善于总结经验足，多多交流思路宽。
一让知识成体系，二使自己更出色。
7. 一要自信心不慌，二要冷静不紧张。
自信如同小太阳，照亮前路放光芒。
冷静恰似清风爽，稳定情绪心不荡。
自信满满有力量，冷静应对能力强。
一能发挥高水平，二能考场创辉煌。
8. 一需认真打草稿，二需检查不出错。
草稿就像训练场，提前演练心不慌。
检查如同照镜子，找出毛病改样子。
认真草稿步骤全，仔细检查漏洞填。
一保过程有条理，二保结果没遗憾。
9. 一要早睡养精神，二要早起头脑清。
早睡好比充电足，活力满满劲头鼓。
早起就像迎朝阳，思维敏捷心欢畅。
睡好早起状态佳，考试时候顶呱呱。
一让身心都舒适，二助发挥更出色。
10. 一有计划安排好，二按步骤不乱套。
计划如同指路灯，照亮前行的路程。
总结-PMP强化记忆手册 V2.1(请变成您的V2.2版)
文件名称PMP强化记忆手册
文件作者廖志铭、刘通、卢丽君、周志权、符小龙、张帆、卿燕君、谢智和更新周期计划不定期更新
模版修订记录
日期版本
2014/11/28V1.0
2017/4/27V1.1
2017/5/15V1.2
2017/8/19V1.3
2018/3/12V1.4
2018/3/22V1.5
2018/3/27V1.6
2018/5/6V1.7
2018/7/7V1.8
2018/7/10V1.9
2018/7/22V2.0
2018/8/12V2.1
修订内容作者初稿廖志铭
修订一些措辞和不完善的内容并加入“过程组和知识领域表（二”）
、“九大会议”、挣值技术和合同计算公式等TAB的内容刘通
注明3条主线、加入TCPI工具卢丽君
规划风险应对也可输出变更请求周志权
修订变更线的描述符小龙
修订三条主线的说法张帆
修订为符合PMBOK第6版的相关内容刘通
修订三条主线的颜色刘通
修订三条主线的过程编号与颜色标识卿燕君
加入PMASPIRE公司的资产刘通
修订三条主线的过程和颜色谢智和
修订进度网络图例题谢智和。
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输入工具与技术输出4.1 制定项目章程4.1.1.1 项目工作说明书4.1.2.1 专家判断4.1.3.1 项目章程4.1.1.2 商业论证4.1.2.2 引导技术4.1.1.3 协议4.1.1.4 事业环境因素4.1.1.5 组织过程资产4.2 制定项目管理计划4.2.1.1 项目章程4.2.2.1 专家判断4.2.3.1 项目管理计划4.2.1.2 其他过程的输出4.2.2.2 引导技术4.2.1.3 事业环境因素4.2.1.4 组织过程资产4.3 指导与管理项目执行4.3.1.1 项目管理计划4.3.2.1 专家判断4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2 批准的变更请求4.3.2.2 项目管理信息系统4.3.3.2 工作绩效数据4.3.1.3 事业环境因素4.3.2.2 会议4.3.3.3 变更请求4.3.1.4 组织过程资产4.3.3.4 项目管理计划（更新）4.3.3.5 项目文件（更新）4.4 监控项目工作4.4.1.1 项目管理计划4.4.2.1 专家判断4.4.3.1 变更请求4.4.1.2 进度预测4.4.2.2 分析技术4.4.3.2 工作绩效报告4.4.1.3 成本预测4.4.2.3 项目管理信息系统4.4.3.3 项目管理计划（更新）4.4.1.4 确认的变更4.4.2.4 会议4.4.3.4 项目文件（更新）4.4.1.5 工作绩效信息4.4.1.6 事业环境因素4.4.1.7 组织过程资产4.5 实施整体变更控制4.5.1.1 项目管理计划4.5.2.1 专家判断4.5.3.1 批准的变更请求4.5.1.2 工作绩效报告4.5.2.2 会议（变更控制会）4.5.3.2 变更日志4.5.1.3 变更请求4.5.2.3 变更控制工具4.5.3.3 项目管理计划（更新）4.5.1.4 事业环境因素4.5.3.4 项目文件（更新）4.5.1.5 组织过程资产4.6 结束项目或阶段4.6.1.1 项目管理计划4.6.2.1 专家判断4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交4.6.1.2 验收的可交付成果4.6.2.2 分析技术4.6.3.2 组织过程资产（更新）4.6.1.3 组织过程资产4.6.2.3 会议
项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第5版) 4．项目整合管理
第 1 页，共 14 页输入工具与技术输出项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第5版) 5.1规划范围管理5.1.1.1 项目管理计划5.1.2.1 专家判断5.1.3.1 范围管理计划5.1.1.2 项目章程5.1.2.2 会议5.1.3.2 需求管理计划5.1.1.3 事业环境伊苏5.1.1.4 组织过程资产5.2 收集需求5.2.1.1 范围管理计划5.2.2.1 访谈5.2.3.1 需求文件5.2.1.2 需求管理计划5.2.2.2 焦点小组会议5.1.3.2 需求跟踪矩阵5.2.1.3 干系人管理计划5.2.2.3 引导式研讨会5.2.1.4 项目章程5.2.2.4 群体创新技术5.2.1.5 干系人登记册5.2.2.5 群体决策技术5.1.2.6 问卷调查5.2.2.7 观察5.2.2.8 原型法5.2.2.9 标杆对照5.2.2.10 系统交互图5.2.2.11 文件分析5.3 定义范围5.3.1.1 范围管理计划5.3.2.1 专家判断5.3.3.1 项目范围说明书5.3.1.2 项目章程5.3.2.2 产品分析5.3.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件5.3.2.3 备选方案生成5.4.1.3 组织过程资产5.3.2.4 引导式研讨会5.4 创建WBS5.4.1.1 范围管理计划5.4.2.1 分解5.4.3.1 范围基准5.4.1.2 项目范围说明书5.4.2.2 专家判断5.4.3.2 项目文件（更新）5.4.1.3 需求文件5.4.1.4 组织过程资产5.4.1.5 事业环境因素5.5 确认范围5.5.1.1 项目管理计划5.5.2.1 检查5.5.3.1 验收的可交付成果5.5.1.2 需求文件5.5.2.2 群体决策技术5.5.3.2 变更请求5.5.1.3 需求跟踪矩阵5.5.3.3 工作绩效信息5.5.1.4 核实的可交付成果5.5.3.4 项目文件（更新）5.5.1.4 核实的可交付成果5.6 控制范围5.6.1.1 项目管理计划5.6.2.1 偏差分析5.6.3.1 工作绩效信息5.6.1.2 需求文件5.6.3.2 变更请求5.6.1.3 需求跟踪矩阵5.6.3.3 项目管理计划（更新）5.6.1.4 工作绩效数据5.6.3.4 项目文件（更新）
5．项目范围管理第 2 页，共 14 页输入工具与技术输出项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第5版) 5.6.1.5 组织过程资产5.6.3.5 组织过程资产（更新）
第 3 页，共 14 页输入工具与技术输出
项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第5版) 6.1 规划进度管理6.1.1.1 项目管理计划6.1.2.1 专家判断6.1.3.1 进度管理计划6.1.1.2 项目章程6.1.2.2 分析技术6.1.1.3 事业环境因素6.1.2.3 会议6.1.1.4 组织过程资产6.2 定义活动6.2.1.1 进度管理计划6.2.2.1 分解6.2.3.1 活动清单6.2.1.2 范围基准6.2.2.2 滚动式规划6.2.3.2 活动属性6.2.1.3 事业环境因素6.2.2.3 专家判断6.2.3.3 里程碑清单6.2.1.4 组织过程资产6.3 排列活动顺序6.3.1.1 进度管理计划6.3.2.1 紧前关系绘图法（PDM）6.3.3.1 项目进度网络图6.3.1.2 活动清单6.3.2.2 确定依赖关系6.3.3.2 项目文件（更新）6.3.1.3 活动属性6.3.2.3 提前量与滞后量6.3.1.4 里程碑清单6.3.1.4 项目范围说明书6.3.1.5 事业环境因素6.3.1.6 组织过程资产6.4 估算活动资源6.4.1.1 进度管理计划6.4.2.1 专家判断6.4.3.1 活动资源需求6.4.1.2 活动清单6.4.2.2 备选方案分析6.4.3.2 资源分解结构6.4.1.3 活动属性6.4.2.3 发布的估算数据6.4.3.3 项目文件（更新）6.4.1.4 资源日历6.4.2.4 自下而上估算6.4.1.5 风险登记册6.4.2.5 项目管理软件6.4.1.6 活动成本估算6.4.1.7 事业环境因素6.4.1.8 组织过程资产6.5 估算活动持续时间6.5.1.1 进度管理计划6.5.2.1 专家判断6.5.3.1 活动持续时间估算
6.5.1.2 活动清单6.5.2.2 类比估算6.5.3.2 项目文件（更新）6.5.1.3 活动属性6.5.2.3 参数估算6.5.1.4 活动资源需求6.5.2.4 三点估算6.5.1.5 资源日历6.5.2.6 群体决策技术6.5.1.6 项目范围说明书6.5.2.7 储备分析6.5.1.7 风险登记册6.5.1.8 资源分解结构6.5.1.9 事业环境因素6.5.1.10 组织过程资产6.6 制定进度计划
6．项目时间管理
第 4 页，共 14 页输入工具与技术输出项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第5版) 6.6.1.1 进度管理计划6.6.2.1 进度网络分析6.6.3.1 进度基准
6.6.1.2 活动清单6.6.2.2 关键路径法6.6.3.2 项目进度计划
6.6.1.3 活动属性6.6.2.3 关键链法6.6.3.3 进度数据
6.6.1.4 项目进度网络图6.6.2.4 资源优化技术6.6.3.4 项目日历
6.6.1.5 活动资源需求6.6.2.5 建模技术6.6.3.45 项目管理计划（更新）6.6.1.6 资源日历6.6.2.6 提前量与滞后量6.6.3.6 项目文件（更新）6.6.1.7 活动持续时间估算6.6.2.7 进度压缩6.6.1.8 项目范围说明书6.6.2.8 进度计划编制工具6.6.1.9 风险登记册6.6.1.10 项目人员分派6.6.1.11 资源分解结构6.6.1.12 事业环境因素6.6.1.13 组织过程资产
第 5 页，共 14 页输入工具与技术输出项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第5版) 6.7 控制进度6.7.1.1 项目管理计划6.7.2.1 绩效审查6.7.3.1 工作绩效信息6.7.1.2 项目进度计划6.7.2.2 项目管理软件6.7.3.2 季度预测6.7.1.3 工作绩效数据6.7.2.3 资源优化技术6.7.3.3 变更请求6.7.1.4 项目日历6.7.2.4 建模技术6.7.3.4 项目管理计划（更新）6.7.1.5 进度数据6.7.2.5 提前量与滞后量6.7.3.5 项目文件（更新）6.7.1.6 组织过程资产6.7.2.6 进度压缩6.7.3.6 组织过程资产（更新）6.7.2.7 进度计划编制工具
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