薪酬调查应注意的六个问题
薪酬调查的步骤及实施要点
薪酬调查的步骤及实施要点1. 引言在现代企业管理中，薪酬调查是很重要的一环，它能帮助企业了解同行业中的薪酬水平，为企业制定合理的薪酬政策提供依据。
本文将介绍薪酬调查的步骤和实施要点。
2. 薪酬调查的步骤2.1 确定调查目标在进行薪酬调查之前，需要明确调查的目标和范围。
例如，是想了解员工的整体薪酬水平，还是关注某个岗位的薪酬竞争力等。
2.2 收集数据收集数据是薪酬调查的重要一步，可以通过多种方式进行数据收集，例如问卷调查、面谈、调研等。
在收集数据时需要注意保障数据的可靠性和完整性。
2.3 数据整理与分析在收集到数据后，需要对数据进行整理和分析。
可以使用Excel等工具对数据进行统计和计算，以便后续的薪酬分析。
2.4 薪酬比较与竞争力评估在进行数据分析的基础上，可以对企业的薪酬情况进行比较和评估，了解自身薪酬水平的竞争力，以及与同行业其他企业的差距。
2.5 制定薪酬政策根据薪酬调查的结果，企业可以制定相应的薪酬政策，包括调整薪酬、奖励制度设计等，以提高员工薪酬福利和增强员工的归属感。
3. 薪酬调查的实施要点3.1 保证隐私和保密在薪酬调查过程中，要保证员工的隐私和薪酬信息的保密性，不得泄露员工的薪酬情况，以避免引起不必要的问题和争议。
3.2 多角度的数据收集薪酬调查需要从多个角度收集数据，包括整体薪酬水平、不同岗位的薪酬差距、不同地区的薪酬差异等。
这可以为企业提供更全面的薪酬信息。
3.3 深入了解行业薪酬趋势在进行薪酬调查前，要对行业的薪酬趋势进行了解，以便更好地分析和评估企业的薪酬水平和竞争力。
3.4 结果的合理解读和应用薪酬调查结果应该进行合理的解读和应用，不仅要关注看板指标，还需要考虑到员工薪酬福利、职业发展等因素。
4. 结论薪酬调查是企业管理中的重要环节，通过科学的步骤和实施要点，可以为企业提供合理的薪酬政策制定提供参考和依据。
在实施过程中要保护员工的隐私和保密，多角度收集数据，深入了解行业薪酬趋势，并合理解读和应用调查结果。
企业薪酬调查常见问题处理
1 / 21 企业薪酬调查常见问题处理 杭州市人力资源和社会保障局 2014年4月
目录 一．报表期如何确定？2 二．如何正确卸载调查系统？2 三．企业编码登记错误怎么办？4 四．如何通过Excel进行数据录入并导入系统？6 2 / 21
五．历年的数据如何复制到当前的调查年度？10 六．每个表都审核通过了为什么上报数据提示审核未通过？12 七．企业在岗职工工资调查表输入时如何录入下一个职工信息？13 八．企业在岗职工工资调查表职工代码为什么报错？13 九．企业在岗职工工资调查表错误内容如何检查？14 十．上报数据生成的文件在什么地方？15 十一．“企业人工成本情况表”相关问题解答16 十二．“企业在岗职工工资调查表”相关问题解答16 十三.机构版用户如何进行数据质量审核？17
下载软件地址： 一．报表期如何确定？ 根据人力资源和社会保障部最新的统一规范，报表期应和调查期限一致，跟调查所在的自然年度没有关系。如当前自然年度是2014年，调查的2013年的企业情况，则报表期就选择2013年，而不是2014年。
二．如何正确卸载调查系统？ （1） 注销任务 进入企业薪酬调查综合系统界面，在任务菜单下，注销任务。 3 / 21
（2） 删除程序 注销完任务之后，在电脑的控制面板下的添加与删除程序中找到“企业薪酬调查综合系统”，进行删除。
（3）删除任务文件 最后要将“C:\任务”目录一并删除。 4 / 21
（4）企业薪酬调查是一项长期性的工作，受调查企业每年都需要进行数据的上报，所以不建议对调查系统进行卸载，如调查系统有新版本，只需要覆盖安装即可。
三．企业编码登记错误怎么办？ 如果用户在注册时错填了企业编码等注册信息，可以在任务菜单下“修改注册信息”中进行修改。
点击“修改注册信息”后，进入修改页面。 5 / 21
修改完毕后，要点击计算按钮旁边的小黑三角形展开小菜单，选择点击“计算全部”。
这样“企业人工成本情况”、“企业在岗职工工资调查”2张表中的企业编码、问卷编码就会相应的刷新为修改后的新编码。 对于机构版用户来说，要想对所接收的基层用户进行修改、调整代码，需要在工具菜单下的“修改报表代码”中进行对下级代码的修改。修改完成后，也要点“计算全部”进行刷新。 6 / 21
人事如何做好薪酬调查
如何做好薪酬调查一、说起来简单做起来难为什么说薪酬调查说起来很简单呢？因为途径和方法一般有三种：直接面向企业调查；委托专业机构调查；从公开的信息中了解。
但是，在实际做起来时，会发现行业崇尚薪酬保密，因此即使公司人力资源部委托专业机构去做薪酬调查，公司的老板或者是人力资源部对于拿回来的数据也不一定会认同，更不要说题主领导让题主通获取的数据了。
其实，对于企业的HR而言，薪酬调查也不是没有可以入手之处。
薪酬调查的步骤有哪些呢？首先要做的，应该就是确定公司的薪酬战略。
说到薪酬策略，几乎每一个人力资源的从业人员都了解，因为人力资源管理师的考试中一定会有薪酬策略。
但是到底什么是薪酬战略呢？薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部薪酬的支付方式，这些支付方式会对组织绩效可以有效使用人力资源产生很大的影响，所以薪酬战略具体包括了这样三部分内容：薪酬决定的标准；薪酬支付的结构；薪酬管理制度。
因此确定薪酬战略就会牵涉到薪酬调查的目的。
要了解薪酬战略必须要了解薪酬调查的目的到底是什么，也就是为什么要调查？题主及所在公司的人力资源部在确定薪酬战略时，一般需要对以下的问题进行思考：第一个问题是有哪些企业可以与你的公司进行人才竞争——也就是与公司存在人才竞争的企业有哪些？第二个问题是公司整体或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平？第三个问题是公司整体或特定岗位的薪酬各组成部分的比例分别是多少？题主及所在公司的人力资源部在做薪酬调查之前必须思考清楚这三个问题，做的薪酬调查才能有实际意义。
也就是说，当你们知道了你们到底要什么的时候，其实做什么其实已经没有那么难了。
薪酬调查第二步要做的就是职位匹配。
建议题主详细阅读有关的职位描述，该信息提供了具体职位通常的工作内容和职责，然后请详细审核自己公司职位的工作内容，最终确定是否与市场的标准职位相匹配，然后才能找到相配套的薪酬数据。
其他的，比如对比分析、市场定位、架构设计、薪酬调整，也都是基于这个原理的，所以HR必须了解公司的岗位和市场上标准的职位是否相匹配，只有这样才能把这些数据运用起来，来帮助确定公司整个企业的薪酬战略。
如何做好薪酬调查
如何做好薪酬调查一、薪酬市场调查的必要性在市场经济条件下，薪酬水平作为衡量工薪阶层参与社会分配程度的标和劳动力市场的价格信号，已经引起了政府、企事业单位和广大劳动者的关薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业(包括的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，使企业根据调结果来确定自己当前的薪酬水平和薪酬结构，并可据此估计竞争对手的劳动成本，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势等。
只有通过对业薪酬市场定位影响因素的调查与分析，企业才能清晰地制定出有利于自身营战略的薪酬市场策略，从而保证企业薪酬在市场上的有力竞争，而又不必出过高代价。
二、薪酬调查的方法薪酬的调查方式是企业如何及怎样进行调查，包括调查渠道、调查方法选择和调查问卷的设计。
薪酬调查渠道有企业自我调查和第三方调查，企业自我调查是企业依据企业薪酬目标自行设计问卷、进行调查、数据收集和分析第三方调查是企业委托外部中介结构进行调查，如:咨询公司，它可以是定调查—即依据企业实际情况有针对性的开展调查;也可以是直接从第三买行业薪酬数据。
我们考虑到，尽管国内有很多咨询公司都在提供薪酬调查服务，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善，一个相同的职位名称往实际工作要求和工作内容差异很大，因此数据准确性很值得怀疑。
而且委托询公司等中介机构调查的花费高、时间长，不符合公司目前的实际情况，因不考虑第三方调查，而采取企业自我调查。
薪酬方面的信息属于企业的商业机密，企业进行薪酬调查时很难获得被查企业的支持，反而引起其它企业特别是竞争对手的警觉而拒绝调查，即使意调查，所提供的信息也不完全、不具有代表性。
企业要想获得比较真实的酬信息，必须选择适当的薪酬调查方法。
薪酬调查方法有收集公开资料、个面谈、电话访谈、书面问卷等，不同的调查方法对企业来讲其成本、效率和量大不一样。
拒绝盲目,行业薪酬调查应该这样做
拒绝盲目，行业薪酬调查应该这样做大家好，今天为你分享的主题是薪酬管理——“拒绝盲目，行业薪酬调查应该这样做。
”有的企业因为不知道给员工开何种标准的工资，于是盲目地做薪酬调查，又或者拿着过时的薪酬数据，提供不具备竞争力的薪资水平，还抱怨公司离职率高。
要想为了确保公司薪酬体系的外部公平，我们需要进行科学的行业薪酬调查。
今天我们就来聊一聊，每年都要做的薪酬调查，有什么作用？薪酬调查的方式有哪些，我们又该如何进行薪酬调查。
通过学习，你将了解薪酬调查的两大途径，并掌握薪酬调查的五个步骤。
首先我们来看，薪酬调查有什么作用。
所谓薪酬调查，是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。
薪酬调查的作用有四点，一是为企业调整员工的薪酬水平提供依据；二是为调整公司的薪酬制度奠定基础；三是掌握薪酬管理的新变化和新趋势；四是控制人力成本，增强企业竞争力。
我们接着来看第二个问题：薪酬调查的方式有哪些？企业可以从多种渠道获得外部薪酬数据的有关信息，常见的方法有两种：一是半官方调查，二是非正式薪酬调查。
下面我们详细来看：第一种是非官方调查，半官方调查包括外部公开信息查询和企业合作式相互调查两种形式。
其中外部公开信息查询指的是，我们可以查看政府及有关人力资源机构定期发布的人力资源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬等数据，这些薪酬数据对公司薪酬政策及薪酬水平的制定有参考意义。
每年省、市公布的薪酬数据，最低工资标准，工资指导线也是需要重点关注的信息。
参加行业协会也可以获得相关数据，协会每年都会出具薪酬数据，供协会内的单位参考。
参加的协会可以根据企业的经营性质规模确定参与当地的协会、省内的协会还算全国性的协会。
选择协会与企业产品适应的市场和人员来源有直接的关系。
当公司收集到这些薪酬信息之后，再由薪酬专员进行整理外部与内部进行对比分析。
谈年薪应该注意的问题
谈年薪应该注意的问题谈年薪这事儿，真是个有意思的话题。
大家在聊年薪的时候，往往容易走入误区，心里想着怎么能把数字提得高一点，结果却忽略了很多细节。
年薪这玩意儿，可不只是一个简单的数字而已。
它后面可是藏着很多故事，像是你工作的价值、公司给你的认可，还有未来发展的潜力。
大家都知道，钱是好东西，但光有钱可不够，得有个明白的头脑才行。
哦，说到年薪，很多人第一反应就是“怎么才能涨薪水？”可这可不是单靠你上班的时候拼命加班就能搞定的。
要知道，自己值多少钱，得好好打量一下。
不是说你在公司呆了几年就能自动涨薪，得看你做了些什么，给团队带来了什么样的贡献。
这个时候，可得学会把自己推销出去，像是在做一个大广告，嘿，大家听着，我可是个宝藏员工！记得自己在项目中如何发光发热，别害羞，适当的时候要把这些亮点分享给老板。
说不定，老板一听，心里就默默想着，哎呀，这家伙值这个价呢。
再说了，谈年薪可不能单靠自己一厢情愿。
要了解市场行情，听说有个词叫“薪酬调查”，你可以去查查同行的薪资水平，看看自己在行业里处于什么位置。
别怕，主动出击，问问身边的小伙伴，谁知道呢，或许他们也有一些有用的信息。
这可不是“打小报告”，而是为自己的未来打基础！多了解多思考，才能为自己争取更好的条件。
话说回来，年薪这事儿，还有一个很重要的点就是福利待遇。
别光盯着数字，福利可是一大块啊！什么年终奖、股票期权、带薪假期，甚至是培训机会，这些都得考虑进去。
要知道，光有高薪不一定就是好事，可能工作压力大得让人喘不过气来，心里想着：“我是不是卖了个命啊？”想清楚了，工作生活得平衡，钱多不多，心情最重要！再聊聊谈薪水的时机。
大家都知道，面试的时候是个不错的时机，但千万别急着在刚见面的时候就抛出数字。
你得先让面试官知道你是个多么优秀的人，给他们留下好印象，心里想着“这个人可真不错”，然后再提薪水的事儿，顺势而为，让他们觉得你值得这份年薪。
说实话，有时候数字不是唯一的衡量标准，能力、态度这些都很重要。
薪酬管理七大注意事项
薪酬管理七大注意事项1、薪酬水准低于市场水准..市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素..如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准;同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等;就很难避免员工流失;直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标..2、执薪不公;没有做到同工同酬..如果在企业中出现了同工不同酬;认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入;降低努力程度;在极端的情况下将发展为辞职..如果这是一名普通的员工;他的做法给企业造成的损失可能不会太大;但有可能是公司的名声受损..如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管;他的消极工作态度;甚至是辞职离去;给企业造成的损失将会不小..3、劳逸不均;人力资源运用不当..如果一家企业中;有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有;有的员工却无事可做;喝茶聊天;其薪酬管理系统肯定存在问题..长此以往;该公司的员工都将是牢骚满腹;造成内部不团结;影响士气..4、管理层薪酬远远高于基层员工..如果出现这种情况;企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化;基层员工情绪低落;士气下降;整个公司将回出现死气沉沉的局面..5、没有依据绩效调薪;或绩效评核不公平..毫无根据地随意调薪;或绩效评估不公正;都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑;以至不满..6、薪资拖延发放;计算经常出错误..不按时发放薪资;薪资计算经常出错;都会导致员工对公司的信用产生疑问;很可能使公司名誉遭受损失;也可能是外部投资者对该企业丧失信心..7、公司利润未能与员工适当分享..第一;分给员工的过少..这样可能会导致员工的不满;影响员工工作的积极性；第二;分给员工的过多;这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要;与前者相比;公司的损失更大..本信息真实性未经中国混凝土网-人才频道证实;仅供您参考..未经许可;不得转载..编辑:wyq 薪酬:激励员工的关键当人们说到管理者激励员工时;指的是管理人员做自己希望做的事情的同时;满足了员工的某些需要和愿望;并引起员工按其要求的方式去行动..所以;激励是组织给个人提供“诱因”;以获得个人对组织目标实现的“贡献”..合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法;它是企业对员工的回报和答谢;以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造;是企业对员工所做贡献的承认..在员工的心目中;薪酬不仅仅是自己的劳动所得;它在一定程度上代表着员工自身的价值;代表企业对员工工作的认同;甚至还代表着员工个人的能力和发展前景..合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要;对企业的发展更是不可忽视的..特别是一个合理的薪酬体系;对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用;企业薪酬制度的设计和完善;更是人力资源管理提升的一个重要方面..目前;薪酬已不是单一的工资;也不是纯粹的经济性报酬..从对员工的激励角度上讲;可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素;如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素;如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等..如果外在性因素达不到员工期望;会使员工感到不安全;出现士气下降、人员流失;甚至招聘不到人员等现象..另一方面;尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工;但这些有时候常常又被员工视为应得的待遇;难以起到激励作用;因此内在激励性因素更是至关重要..在社会经济向市场为导向的模式转型时;相当多的企业仍然还在沿用旧体制下的薪酬制度;这种陈旧与混乱所产生的分配不公;不仅会增加人力资源管理的难度;而且还会导致企业整体经营管理水平的下降..目前旧体制下的薪酬体制通常会存在四个方面的问题：第一、企业员工劳动观念落后;按劳取酬的思想根深蒂固;平均主义盛行..按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位;比发达地区落后10年..第二、企业没有系统的绩效管理制度..薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大;没有绩效衡量标准;公司薪资外部不公平;导致员工士气不振;关键人才流失;低效员工大量沉淀..第三、企业薪酬级别设置套用行政级别;不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置;没有与员工岗位的工作业绩相联系;导致了岗位差异的弱化;关键岗位的重要性得不到突出;出现同酬不同工的现象;引起内部不公平现象的发生..第四、企业薪酬的设计与实施没有实现市场化..沿用计划体制的模式;各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系;而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系..导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动;资历而不是能力成为衡量人才的重要标准..薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系..对于存在上述问题的企业;在薪酬制度方面需要解决的关键问题有以下几个方面：确定岗位职责;制订岗位业绩指标;建立有效的考核方法和程序;完善岗位设置及岗位职能;调整工资级别划分;调整管理人员工资水平;确定薪酬水平;划分收入分配方法;完善建立激励考核制度..在解决企业薪酬体制存在的问题时;通常有效的手段是：首先进行薪酬调查;解决薪酬的外部公平问题;进行有效的薪酬设计；其次;从岗位分析和评估着手;建立内外部相对公平的薪酬结构..在人才逐步市场化的情况下;企业确定薪酬水平;需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平;按照企业的地理位置以及行业特性;将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物;来确定企业薪资的整体水平;完成薪酬设计;搭建合理的薪酬结构..合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计;企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素;其中包括：外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等..合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善;薪酬结构又分为岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬;其中绩效薪酬是其中起重要作用的部分..绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励;即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系..在目前缺少其他激励方式的情况下;绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式..通过对绩效薪酬长短期比例设定;可以达到对员工进行不同激励的目的..这就要求企业建立完整的业绩评价体系;以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢;达到激励的目的..世界上不存在绝对公平的薪酬方式;只存在员工是否满意的薪酬制度..薪酬更不是万能的;它只是激励员工的有效方法之一..只有员工获得合理报酬后;其最原始的生理需求得到满足;同时得到有效激励;员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中;当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中;企业管理者才会得到充分支持;从而形成良好的企业氛围;实现企业的发展战略..只有这样;薪酬制度才是合理的;才是真正实现了激励企业员工的作用..优秀薪酬方案的５大原则设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则..以下逐一进行分析和探讨..一、公平性原则1、对内公平1 员工工作努力;所作贡献;取得业绩与所获得报酬对等；2 与内部相同工作或能力相当人员之间;报酬对等..员工的内部公平感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估;从时间上来看;他们习惯于将自己现在的工作努力与所得回报;同过往自己的努力程度与所得回报相比..如果“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时;即产生公平感;否则就会不满意..除此之外;员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同;或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比;如果自己的对等于他人或高于他人;就会产生公平感和满意感;否则也会不满意..在内部公平性方面;员工往往有一种有趣的现象;总会认为自己的付出高于其他员工;而收入要低于别人..2、对外公平员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比;从而产生公平感..企业的薪酬要确保对外公平;即要有相应的竞争力..当一定时间内;员工工资待遇高于同行业其他公司时;员工会产生满意感..在这种情况下;企业有利于吸引和留住优秀人才;获得较强的人力资源竞争优势..二、遵守法律原则薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规..如我国颁布的劳动法、最低工资保障法;在深圳经济特区还有劳动合同条例、劳动用工条例等规定..近年来;有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题;一方面损害了员工的劳动权益;另一方面破坏了企业的社会形象..我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷..有一个生产家具的民营企业;公司效益较好;雇佣的多数是外来员工..公司有一个政策;就是每周六天工作制;而且周六上班没有加班工资..员工对公司的薪酬政策不满意;甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违反劳动法规..其实该公司的做法进行一些调整就可以;如降低工资标准;但依照法律要求;为员工计算加班工资..这样既保护了员工的合法权益;又不会增加经营成本..问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视;伤害了员工积极性;企业和个人都受到不应有的损失..三、效率优先原则企业都希望花最少的钱;产生最大的效益..但实际操作中;许多企业就因为将问题简单化而“因加得减”;“花钱买难受”..员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”..如何才能“把钱花在刀刃上” 在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处..如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子;花钱不多;突出个性;人情作足;效果非常理想..我所在的公司就有许多值得提倡的作法..如每月为员工积极庆贺生日;公司领导主持一个简单的酒会;把公司本月过生日的员工集中在一起;既表达了公司对员工的重视;又是一次难得的沟通机会..一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱;但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和尊重..其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效..此外;当员工家属生病时;公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院..四、激励限度原则有些财大气粗的公司;不惜成本;不讲策略地把钱给多了也会坏事;这样不仅减少了企业的利润空间;也起不到激励员工的目的..有一位职业经理人;被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务..该公司对他特别信任;完全授权他人、财、物的控制权..原来该公司管理不善;人事制度不健全;薪酬政策基本上是老板说了算;没有一个完整的管理体系;更缺乏业绩评估机制..该总经理到任后;进行了一系列大胆的改革;增加了员工工资;购买了社会保险;部分骨干人员还购买了商业保险..公司为员工提供了多项特色福利;员工士气大涨..但好景不长;不足一年时间;公司人力资源成本大幅度上升;增长率超过了40%;而同期经营业绩虽然有所增长;却仅10%..这就意味着;虽然业绩增长了;而利润反而在下降;无法完成董事会下达的经营目标..该总经理立即采取措施;减少福利;对工资也进行了相应下调..结果可想而知;员工感觉失落;表现不满;优秀人才在年底大量外流..问题何在他违背了激励限度的原则..工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程;逐步增加才能取得激励效果;另外;工资增加还要有一个周期;以确保薪酬政策的延续性..因此;在设计薪酬方案时;同一个岗位等上面;一般要设定若干级;以保证员工在同一岗位上具有上升空间..新入职员工设计一定时期的试用期;除了需要时间了解企业、了解岗位外;更为重要的是体现激励限度;让员工进入企业后有成长感、认同感..还有一个问题;工资、福利上升要预测企业的经济实力;确保公司正常的利润周期;不能等到“青黄不接”的时候才来调整..在制定方案时;有两个非常重要的参数可以提供给大家;即“两个低于”的薪酬增长原则：“企业员工工资总额的增长;要低于同期营业收入的增长”；“企业员工人均工资的增长;要低于同期公司利润的增长”..五、适应需求原则马斯诺将人的需求分为五个层次;我们在制定薪酬政策时;一定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬..也就是说;我们要找出员工的需求点兴奋点;然后“对症下药”;激励的效果才能最好..根据我在企业近10年人力资源管理经验;我将员工分为四种人：经济互济型员工；组织归属型员工；情感交融型员工；理想献身型员工..无论你是否承认自己所处的层级;这种定位在企业是客观存在的..员工究竟处在哪个层面这与他们的岗位和工作性质有一定的关系;但更多地要看他们的心态和对企业的认同..我们的研究从一个层面上提出了看法;更深入的还有待开发和实践检验..本信息真实性未经中国混凝土网-人才频道证实;仅供您参考..未经许可;不得转载..激励企业低薪员工的六大方法当你问员工们是什么让工作变得有吸引力;名列第一的因素通常不是钱;而是上级对他们工作的赞赏和认同..经过咨询多方人事专家;业主及一些勇敢的低薪者;我们总结出６个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法..１、取消"当月优秀职员"评选活动这项活动意义不大..如果评选权在管理者手中;职工们不明真相;会认为那是"政治"活动;因而丧失兴趣..若是以工作成绩为基础;成绩突出者总是那几个；若轮流获奖;那更不会激起什么干劲儿了;因为机会是均等的..但是若能想办法让客户给职工---一些额外奖励;效果就大大不同了;比如一位客户存了一大堆促销用的帽子;你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶;这将会使员工觉得他的工作有附加值..当别人问他;"嘿;你在某某公司的工作怎么样 "他会说;"工资很低;但有时会发些东西.."２、口头表扬不可忽视对于利益高于一切的人来说;口头表扬可能是"只听楼梯响;没见人上来";但对于追求上进的员工来说;它却意味着鼓励..口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法..３、保持肯定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人;尽管他们的想法并不总切实可行;但作为管理者;你应该鼓励百家争鸣、百花齐放;让他们说;唯其如此;企业才可生机勃勃..如果你对员工持肯定和引导的态度;员工们就会主动替公司分忧..４、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西;而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲;而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊;其结果无疑会引起敌对情绪;合作便举步维艰..５、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：“老板有次对我说;‘这些都需在下午之前装进盒子;打上标签;装进货箱后运到车库;等你做完了;还有些别的事需要你帮忙..’然后就走开了..这让我感觉自己是程序中重要的一环;老板相信我能做好;我由此得到鼓励;要证明自己能做好;不让他失望..”６、不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度;也能缔造公司内部健康、和谐的气氛;使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业..企业薪酬管理的六大病症分析几年以来;笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究;现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响;以期为企业管理者提供借鉴..病症一市场定位偏低公司的工资水平合理;相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力;公司才具备竞争力;才能吸引优秀的人才..但如果公司薪酬较市场水平明显偏低;一方面会造成人员严重流失;不利于公司内部的稳定..那些教育水平较高;素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬;则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司..另一方面也不利于高素质人才的加入..其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时;老雇员又不断离职的恶性循环;这对人力资源是一种很大的浪费..病症二对内不公平研究发现;人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平;然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别;如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则..不同部门之间或者同一部门不同人之间;个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小;也就是工资差别合理..对比现实中企业内部薪酬;常出现以下问题：1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大..某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上..2.与第一种情况相反;有时在同一部门内;上下级之间同属于管理性职位;下级的工资却比上级高许多..3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大..从事相同或类似的工作;承担相应的责任相仿;但两人薪酬却有近一倍的差距..4.公司内部薪酬的不公平;造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等;使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡;严重影响士气;也打击了个人工作的积极性..病症三通过加班增加工资收入毋庸置疑;加班工资在个人总收入中占有较大比重..然而;通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异;则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端..这是因为：1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大;有时甚至以倍数计算;许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整;而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段..2.统一固定加班制度;不能弹性地处理加班的需要;造成平均主义;无法体现按劳分配的原则..总体加班费用支出大;致使雇员整体收入拉低..表现出内部分配的不公平以及与市场较大的收入差异..3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数..从固定工作时间的角度来看;公司工作时间偏长；而实行责任制的公司;平时工作每天8小时;任务紧急的情况下无偿加班..因此;实行责任制的公司固定工作时间要少;但完成的工作任务并不少..雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑..病症四组织结构滞后;岗位不明晰; 导致升职加薪不科学由于缺少科学、客观的评价标准;职位界定不清晰;岗位说明流于形式..升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握;导致以下几种现象出现：1.同一个人可能连升三级;但从事同样工作..2.部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别;薪酬相差较大..3.生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人;而一个助理主管却有好几个助理是其下级;负责管理上百人..4.一个两百人的车间可以有四十多个管理人员..岗位不明确导致每个人责权利的不对等;从而也使内部的薪酬严重失去平衡;使薪酬矛盾加剧..病症五年资成为主要付酬依据年资成为主要付酬依据导致清洁工可以拿比业务骨干还高的工资;也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差数倍的咄咄怪事..年资浅的雇员收入水平与市场水平差距较大;普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平;并且是连续增长;缺少控制..这种情况使个别高薪与低薪同时存在;造成工资分布两极分化..1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低;但这部分雇员经验较好而且相对较稳定;流失少..2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求;但流动性大;积累的工作经验不多;形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足..3.年资长有经验的雇员教育水平不足;教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足;从而造成公司人员素质水平严重失衡;后继乏人;对公司长远的发展存在着负面的影响;难以提高公司的整体管理水平..因此;一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献;但绝不应让年资左右一个人的工资水平..病症六薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成;即一个人的工作报酬由哪几部分构成..一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬即本薪、奖金、津贴、福利、保险..1.基本薪酬..在公司内部;员工之间的基本薪酬差异是明显的;一般能升不能降;表现出较强的刚性..企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平;解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高;对这部分人薪酬失去了弹性..2.奖金..薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金;薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金..绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节..3.津贴..津贴设置不合理;对一些特殊的工作岗位缺少补偿;同时也使薪酬失去了其灵活性..4.福利..福利应是人人都能享受的利益;它能给员工以归属感..福利特别强调其长期性、整体性和计划性..福利制度的不完善及缺少整体规划;经常是浪费了资金却没效果..。
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薪酬数据分析应注意什么？薪酬的数据分析是薪酬管理的重要组成部分和环节。
如何做好薪酬数据分析，也关系到薪酬管理的好坏。
对薪酬数据进行分析，目的是通过薪酬数据的对比，了解目前公司的薪酬管理情况及薪酬管理衍生或附带的其他情况，便于追根溯源，从而预防和解决存在的相应问题，为薪酬管理奠定很好的基础。
薪酬设计流程可分为调研诊断、外部薪酬数据收集、内部薪酬数据收集、内外部薪酬数据分析、薪酬福利设计、薪酬测算、薪酬方案实施共七个部分。
其中前三个主要以收集资料为主，是薪酬数据分析的基础，后三个主要是以运用为主，是薪酬数据分析后的具体体现，薪酬数据分析在薪酬设计流程中起到承上启下的作用。
一、调研诊断调研诊断主要目的是了解项目需求，建立思路框架。
此阶段涉及数据收集，主要通过问卷调查、资料清单、面对面访谈、分类资料等方式来收集资料。
调研诊断关注点是尽可能全面收集资料，且保证资料的完整性。
二、外部薪酬数据收集外部薪酬数据收集主要关注对标企业的一致性、内外部薪酬等级的一致性和薪酬结构各部分的一致性三个问题。
1.对标企业选择一致性外部薪酬数据收集有两种方式，一是企业内部自己收集，这种方式需要企业内部管理薪酬的人员了解本行业内不同企业的人力资源情况和相关的薪酬数据，相对较难，且几乎不现实，但成本较低；二是通过外部薪酬数据调研机构收集数据，相对容易，但成本相对高。
不管采用何种方式进行外部薪酬数据收集，势必会对对标企业的选择进行衡定，一般而言，外部薪酬数据统计机构选择的是行业内平均的薪酬水平，选择的企业至少5家，相对而言，针对性不强。
这就要求企业关注行业内相同规模、相同业务范围或业务板块、相同区域内的对标企业，只有这样，外部薪酬数据收集才能针对性强，才能知己知彼。
2.内外部薪酬等级的一致性对标企业选择一致后，因外部薪酬数据统计机构对行业内不同岗位划分的薪酬等级的标准差异性，可能与企业的薪酬等级对应不一致，所以，薪酬数据收集时一定要关注外部薪酬等级与内部薪酬等级在数据的一致性和对应性，不能以薪酬数值大小来确定企业内部不同岗位的薪酬等级。
薪酬管理的注意事项
薪酬管理的注意事项 薪酬管理的注意事项 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业有200多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的销售额从700万下降到200万。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样，就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润。人工成本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 1、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的'重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 2、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 3、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 4、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。 6、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 7、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。 薪酬管理的注意事项 [篇2] 一、注重公平的薪酬调查 作为企业管理的hr部门，需要定期对员工的薪酬进行调整，但是一定要注重体现公平性，而这本身就是对员工一种很好的激励。 二、将薪酬和绩效挂钩 绩效薪酬属于浮动薪酬的组成部分，主要作用就在于激励性，而将员工的薪酬和绩效挂钩，则可以很好的实现企业薪酬激励的作用。 三、薪酬差距需要合理 这主要牵扯到薪酬管理体系的内部均衡问题，过大的差距和过小的差距都是不合理的，适当的差距可以激发员工的竞争意识，这有利于激励作用的发挥。 四、福利影响薪酬管理激励 所谓薪酬福利，不仅仅只有薪酬才有激励作用，福利同样不能忽视。 五、长期激励很重要 企业要做好薪酬管理激励，需要拥有长期的激励措施，目前很多公司都在实施期权和股权的激励方式，而且这种方式的效果是非常好的。
薪酬调查的实施步骤及要点
薪酬调查的实施步骤及要点1. 简介薪酬调查是一项为了了解公司内部员工薪酬状况的重要调查工作。
通过进行薪酬调查，公司能够更好地了解员工的所得情况，并根据调查结果进行薪酬制度的优化和调整。
本文将介绍薪酬调查的实施步骤及要点。
2. 调查前准备在开始薪酬调查之前，需要进行一些准备工作，以确保薪酬调查能够顺利进行。
2.1 确定调查目的首先，需要明确薪酬调查的目的是什么。
是为了了解员工的薪酬满意度？还是为了比较行业薪酬水平？明确调查目的能够帮助确定后续的调查内容和方法。
2.2 设计调查问卷根据调查目的，设计合适的调查问卷是必要的。
问卷应该包括关于员工个人信息、薪酬情况、满意度等方面的问题。
在设计问卷时，要注意问题的清晰度和简洁度，以确保员工能够快速准确地回答。
2.3 确定调查对象确定需要参与调查的员工范围。
可以选择全员调查，也可以选择抽样调查。
无论使用哪种方法，都需要保证样本的代表性和可靠性。
3. 调查实施薪酬调查的实施是整个调查过程中最关键的步骤。
以下是一些调查实施的要点。
3.1 宣传与说明在开始调查之前，需要对员工进行宣传和说明，让他们了解调查的目的、重要性和机密性。
这可以通过公司内部通知、会议或邮件来进行。
3.2 保障员工隐私在调查过程中，要保证员工的隐私权，确保调查结果的保密性。
可以通过匿名调查的方式来收集员工的回答，减少对员工的识别和追踪。
3.3 提供充足时间给员工充足的时间来完成调查问卷。
可以设置一个截止日期，让员工有足够的时间来思考和回答问题。
3.4 支持和鼓励在调查过程中，及时提供支持和解答员工的问题。
同时，要鼓励员工真实回答，告知他们的回答对薪酬制度的改进具有重要意义。
4. 数据分析与处理在薪酬调查完成之后，需要对收集到的数据进行分析和处理，以获取有效的结果。
4.1 数据清洗对收集到的数据进行清洗，排除重复数据和无效数据。
将数据整理成结构化的格式，以便后续的分析和比较。
4.2 数据分析使用适当的统计方法和工具对数据进行分析。
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薪酬调查应注意的六个问题
「导入」在设计薪酬体系前，应进行全面系统而行之有效的薪酬调研和评估。
1、确认操作程式
A、薪酬调查（发多少）
B、岗位评估（内部公平）
C、调查薪酬管理中存在的问题（略）
D、确定企业薪酬总额（略）
E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式
F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件
2、薪酬外部均衡问题
企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员
工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指
企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。
3、外部均衡失调情况分析
▲高于外部平均水平
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工
作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可
以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成
本。
▲低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工
失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
▲相应对策和措施
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬
水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调
高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平
调整至与外部水平持平。
4、薪酬调查的实操原则
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对
薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调
查时，应把握以下实操原则：
▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。
由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了
解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与
对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。
▲调查的资料要准确
由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说
得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪
酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为
岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
▲调查的资料要随时更新
随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企
业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料
要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。
5、薪酬调查的渠道运用
▲企业之间的相互调查
由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是
企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之
间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈
会、问卷调查等多种形式。
▲委托专业机构进行调查
现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专
业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的
专业机构付一定的费用。
▲从公开的信息中了解
有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信
息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪
酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考
作用不大。
▲从流动人员中了解
通过其它企业的来本企业的应聘人员的面谈或个人资料中，可以了解一些该企业的
的薪酬状况。
6、薪酬调查的实施步骤
实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、
选择调查方式、整理和分析调查数据。
▲确定调查目的
人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计
划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪
酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。
▲确定调查范围
根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：
A、需要对哪些企业进行调查？
B、需要对哪些岗位进行调查？
C、需要调查该岗位的哪些内容？
D、调查的起止时间和控制？
▲选择调查方式
确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。
一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关
企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展
开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。
具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要
提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。
▲整理和分析调查数据
在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗
位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信
息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
「提示」
应注意选取该地区，同行业、类似的企业和性质，特别是生产技术与设备接近的才
有可比性。