浅谈国际工程EPC项目的合同管理
浅谈EPC总承包模式与项目成本管理
浅谈EPC总承包模式与项目成本管理摘要：随着建筑市场的发展、国家宏观调控政策以及推行工程总承包模式相关办法的出台，EPC工程总承包项目大潮来临，企业承揽相应项目日益增多，为提升公司总承包管理能力，助力企业高质量发展，提高盈利水平，本文梳理了工程前期EPC总承包模式与项目成本管理的关系，同时就某EPC项目当前存在的问题进行了阐述，引导后续项目规避相似问题。
关键词：EPC；成本管理；设计优化；BIM应用一、EPC总承包管理模式及优缺点EPC（工程总承包项目）是近年来国内工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备采购、施工等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。
EPC管理模式优点很多。
首先EPC更有利于项目整体统筹和协同运作，且具备有效把握设计与施工衔接、减少采购与施工中间环节等优势，并解决在施工过程中的实用性、技术性、安全性之间所产生的矛盾，令工作范围和权责更为清晰；EPC模式下，总承包单位可以在设计阶段进行可施工性研究，让经验丰富的施工专家尽早参与项目，充分利用他们的施工经验，为早期决策提供信息，适当影响业主、设计者和材料、设备的供应商等。
通过实施可施工性研究可节约工程成本6%-10%，缩短工期8.7%-23.3%。
其次在合同总价和工期方面，EPC可实现投资支出和工程建设时间的相对固定，更有利于项目进度控制；采用EPC模式，正是充分实现了设计和施工深度交叉，在设计的同时进行设备材料的采购，从而有效地缩短了工期，同时也利于这三个环节之间的相互协调和匹配。
第三是最大限度地发挥工程项目管理各方优势，将业主从具体事务中解放出来，去关注影响工程的重大因素，保证项目实施和管理在大方向上目标统一。
EPC项目主要缺点包括：业主通过EPC合同条款对总承包方进行约束，实际过程中的参与度和控制力度均较低，从而将工程的大多数风险转移给了总承包方。
EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法第一章总则第一条：为规范和强化EPC总承包项目合同的管理，确保项目合同的履约和质量，维护各方的合法权益，依据相关法律法规和合同约定，制定本管理办法。
第二条：本管理办法适用于EPC总承包项目合同的签订、履约和管理等方面的工作。
第二章合同签订第三条：EPC总承包项目合同的签订应当符合国家法律法规和政策要求，合同内容应当明确、合理、具体，确保公平公正。
第四条：合同签订前，承包商应当对项目进行充分的调研和评估，确保自己拥有必要的技术和能力来完成项目。
第五条：合同签订应当明确工期、质量、付款方式、索赔条件等重要条款，避免合同履约过程中的纠纷。
第三章合同履约第六条：承包商应当按照合同约定的工期和质量要求，按时按质完成工程项目，并保证工程的安全可靠。
第七条：合同履约过程中，若发现任何问题或风险，承包商应当及时向项目经理报告，并采取措施进行处理，确保项目的顺利推进。
第八条：若发生不可抗力或其他正当合理的情况，影响项目履约的，承包商应当及时向甲方报告，并寻求双方共同解决方案。
第九条：甲方应当根据合同约定及时支付工程款项，承包商也应当按照合同约定的要求提交工程质量验收报告。
第四章合同变更和索赔第十条：在项目履约过程中，如需对合同内容进行变更，双方应当提前协商一致，并由双方签署书面变更协议。
第十一条：合同履约过程中，若发生索赔事件，双方应当先行协商解决，如协商无果，可通过法律途径解决争议。
第五章合同管理第十二条：甲方应当建立健全EPC总承包项目合同管理制度，明确各个环节的责任和流程，确保合同的有效执行。
第十三条：承包商应当建立健全项目合同档案，记录项目的各个阶段、各方的沟通与事务，并按要求备案。
第十四条：甲方和承包商应当进行定期的项目合同履约检查，发现问题及时整改，确保项目的顺利进行。
第六章法律责任第十五条：违反本管理办法的行为，一旦发现，将依照国家法律法规和合同约定，承担相应的法律责任。
EPC总承包项目管理
浅谈EPC总承包项目管理摘要：文章对epc总承包工程项目的特点进行了介绍，从与传统的建设工程承包模式相比较，epc总承包工程项目的管理模式优势，管理模式战略等方面作了全面的分析。
将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。
关键词：工程建设epc工程项目管理模式模式战略前言在工程建设承包尤其是国际工程承包实践中，随着科学技术的迅猛发展、建筑业主对建设工程的功能要求的日益多样化，建设工程的规模越来越大，复杂程度也越来越高。
原有建筑市场通用的单一“设计－采购－施工”各个环节分离的传统承包模式，存在工程进度衔接不畅、工程质量、责任难以划分等问题，已经越来越不适应形势发展的需要。
以由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的epc总承包模式应运而生。
奥运期间，国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型和深厚的意蕴吸引着中外游客驻足流连。
这些设计先进的工程，都是工程总承包epc项目的成功典范，代表了现代工程项目管理的主流。
epc模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。
1epc工程项目总承包模式epc总承包模式是目前大型国际工程项目通常采用的管理模式，“epc”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。
这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（fidic）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工合程同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。
2epc工程项目总承包模式的基本特征我国在2003年就出台文件予以推广epc承包模式，与传统的建设工程承包模式相比较，其基本特征可以总结为：2.1 在epc总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。
规范国际工程EPC项目设计管理
规范国际工程EPC项目设计管理EPC 是英文Engineering, Procurement and Construction 的缩写, 中文有人译作"设计、采购和施工"。
笔者认为Engineering一词在翻译时除了含有"设计"的意思以外, 还应有"项目规划、工程策划"等概念在里面。
EPC合同在FIDIC文件里通常叫做"银皮书", 实际上是由承包商负责设计的总承包合同, 也就是承包商要对项目负全责, 属于一种交钥匙项目,正式英文名称叫Conditions of Contract for EPC /Turnkey Projects, 可以说是"设计+施工（D＋B）"合同方式的一种延伸。
EPC的最大特点是固定总价合同, 英文叫Lump Sum Contract或Fixed Price Contract, 与FIDIC"红皮书"的单价合同（Unit Price Contract）不同。
业主与承包商双方要先说好价钱（当然对应着就有一个较长的谈判过程, 而单价合同的这个过程很短, 也相对要简单得多）。
但签约时一定要一次包死, 因此承包商的价格中难免含有一定水分, 或者说留有相当余地, 以达到防范风险的目的, 而不像"红皮书"那样, 以"波纹理论"为原则去处理问题, 只要求承包商考虑已知因素。
在EPC合同的条件下, 承包商承担的风险比"红皮书"、"黄皮书"来得大, 因为把价格一次包死后就很难再索赔, 例如不良地质条件之类的未知因素, 在EPC中是由承包商承担的（而"红皮书"中明确规定属于索赔的范畴）。
这使得承包商在面对一次包死的硬性规定时, 只能想办法从设计上找"费用"。
EPC项目合同管理中的关键问题及解决策略
EPC项目合同管理中的关键问题及解决策略摘要：EPC项目合同管理是保障项目成功交付的关键环节。
然而，在实际操作中，EPC项目合同管理可能会面临诸多挑战，如合同条款与风险管理、工期与进度控制、质量管理与验收标准以及成本控制与变更管理等问题。
本文针对EPC项目合同管理中的这些关键问题，提出了相应的解决策略，以期为EPC项目的顺利实施提供参考和帮助。
关键词：EPC项目，合同管理，风险管理，工期控制，质量管理，成本控制引言：EPC项目是一种综合性较强的工程项目，涉及到工程设计、采购、施工等多个环节。
在项目中，项目合同的签订与执行是确保项目按时、按质、按量完成的基础。
然而，EPC项目合同管理过程中存在着许多关键问题，需要针对性地制定解决策略，以确保项目的成功交付。
一、EPC项目合同管理概述（一）EPC项目合同的定义与特点EPC项目合同，即“工程、采购、建设”项目合同，是一种综合性的合同模式，通常由业主与承包商签订，涵盖了项目的全过程，包括设计、采购、建设、调试和交付等阶段。
EPC合同具有以下特点：1. 综合性：EPC项目合同将工程设计、物资采购和施工建设等多个环节整合在一起，由一个承包商或承包商负责实施，实现了各环节的协调统一。
2. 一揽子合同：EPC合同是一种“一揽子合同”，即业主委托承包商承担从规划到交付的全部工作，减少了业主的管理成本和风险。
3. 总包责任：EPC承包商对项目的全过程负责，包括工程质量、进度和成本等方面的控制，确保项目能按时、按质、按量完成。
（二）EPC项目合同管理的重要性EPC项目合同管理对于项目的顺利进行和成功交付具有至关重要的作用，其重要性体现在以下几个方面：规范合作关系：EPC项目合同明确了业主与承包商之间的权利和义务，以及双方在项目实施中的责任和义务。
合同的签订和执行使得项目各方有了明确的行为准则，避免了因信息不对称或沟通不畅而导致的合作纠纷。
通过合同明确各方的责任和义务，EPC项目合同管理规范了合作关系，增强了项目各方之间的信任，有利于项目的高效推进。
EPC总承包模式的项目管理要点分析
EPC总承包模式的项目管理要点分析EPC总承包模式是一种将设计、采购和建造过程整合为一个整体，由一个承包商对整个工程进行设计、采购和施工的模式。
这种模式已经在许多国家和地区被广泛应用。
作为一种较为复杂和高度集成的工程模式，其项目管理非常关键。
本文将分析EPC总承包模式的项目管理要点。
一、项目管理流程项目管理是整个工程的核心，EPC总承包模式的项目管理流程通常包括以下几个流程：1、可行性研究：在这个阶段，执行者需要对工程进行可行性研究，确定工程方案的可行性，对整个工程进行全面的分析和评估。
2、前期设计：执行者需要对整个工程进行细致的前期设计，包括施工、质量、安全、环保等方面的细节的规划设计，确保项目顺利进行。
3、采购：在采购阶段，需要对物料、设备和工程服务等等进行统一审批和采购，执行者需要严格审核和管理。
4、施工：执行者需要对施工现场进行管理和控制，包括施工队伍的管理、工期的控制、质量的监督以及现场协调等等。
5、验收：在整个工程的最后阶段执行者需要进行验收，依据规划图纸、合同要求等对工程质量完成程度进行评估。
二、管理要点EPC总承包模式的项目管理需要避免以下几个重要的问题：1、加强设计管理：在EPC工程中设计是项目成功的关键，监管责任人需要确认各个专业设计的方案是否合理，五个专业之间的配合是否协调。
以保证设计质量的高水平，在施工阶段避免出现大的问题。
2、加强采购管理：选取好的供应商和物流渠道是保证整个工程的质量的关键。
执行人员需要对供应商进行质量审查，同时保证物料的价格和供应时间。
3、加强施工管理：在施工期间进行严密的协作，执行人员需要对建筑安全、质量目标进行监管，确保每个节点遵守时间要求，并保证工程的质量、安全、环保等的标准。
4、加强项目监管：在整个工程过程中需要进行全过程的项目监管，执行人员需要根据整个工程的进展情况进行统一的管理和检查，防止出现各种隐蔽质量问题。
5、合理划分工作：合理划分工作，任务的分配和任务的执行人之间的联系也要保持良好的关系，增加任务的互操作性，让项目更加规范。
浅谈对国际工程项目管理的认识
浅谈对国际工程项目管理的认识什么是国际工程项目?通过对本课程的学习，我们知道，所谓国际工程项目，一般是指某种特定的建筑工程，或指某一项具体的建设工作，如建设项目的研究、规划、和咨询设计、或施工安装等工作；它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程；就一个项目来说，从咨询、融资、招标、投标、施工、监理到培训等各阶段或环节的主要参与者来自不止一个国家;它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。
它是符合国际咨询工程师联合会(FIDIC）的一系列规则、满足《世界银行贷款项目采购指南》规定而进行管理的工程项目.本类项目以市场机制为基础，经长期不断总结完善已形成了一整套标准管理模式，且按照市场经济的发展规律不断改进，代表着发达国家当代最先进、最发达的市场经济的竞争性生产关系。
国际工程项目管理（International Project Management）的基本思想就是鼓励市场竞争，创造一个“公开、公平、公正”的市场竞争环境，通过竞争促进建筑市场的发展。
国际工程项目的一个基本原则就是牢固地建立业主、工程师、承包人三方当事人的相互关系，以确保投资效益和有关当事人的正当权益。
工程项目管理的目的就是通过管理取得效益，达到使工程项目投资增值的目的.国际工程项目的管理特别能体现出管理效益，这也就是国际工程项目咨询管理市场经久不衰的根本原因。
改革开放以来,尤其是加入WTO后,我国对外承包工程与劳务合作事业有了很大发展.特别是近年贯彻“一业为主,多种经营”和“实业化、国际化、集团化”方针以来,越来越多的煤炭施工企业走向了国际市场.如何迅速提高国际工程施工水平,提高参与国际建筑市场的竞争能力,早日实现与国际工程施工惯例接轨，这是我国建筑施工企业亟待解决的一个问题.国际工程市场以市场经济的思维方式为出发点，讲究高效、透明，合同覆行运作比国内同类工程要复杂的多。
浅谈海外工程总承包(EPC)管理
◆齐峰 （ 苏州 中材建 设有限公司 江苏省 ）
【 摘要 】 随着经济的 飞速 发展和 国际地位的 不断提 高 ， 我 国的综合 品牌 是提升企 业形 象的主要标 志 ， 对 于市场而 言 ， 一个企 业 国 力 不 断加 强 ， 逐 渐 与 世 界 发 达 国 家接 轨 。我 国采 取 Ｅ Ｐ Ｃ 模 式 加 的品牌就意味着在 向消费者 提供 有价值 的服务 。如今 ， 随着市场 强 自身的经 济实力 ， 不 断“ 走 出去 ” ， 最终成为世界 一流强 国。 经济竞争 愈加激 烈 ，在产 品和服务 方面都对 企业提 出 了新 的要 【 关键词 】 Ｅ Ｐ Ｃ项 目 管理 工程 总承 包 求 。一般在企业 的经营管理中 ， 在质量 、 价格 方面不能依靠制造差
一
越 多 企 业 的选 择 。
一
ห้องสมุดไป่ตู้
、
Ｅ Ｐ Ｃ 管 理 模 式 相 关 理 论
效率 的运转起来 ，那么不仅需要企 业对 市场经济变化 的准确分析 和判断 ， 还需要企业 内部实行合理化 、 科学化的管理模式 。 目前有一
部分企业逐渐扩大 了海外业务 ，跨 国经营的活动也逐渐丰富起来 ， １ ． 设计 ， 是指 工程 总承包上 按照业 主对安 全质量 以及操 作性 与此 同时 ， 面临的机遇和挑战也越来越 多。 在这一 阶段中， 如果不对 和维护 性 的要 求 ， 对 工程 进 行初 步设计 ， 并 按照合 同规定 提供 相 企业 内部管理模式进行适时调整和完善 ， 而是继续保持着传统的管 关 的计 算方法 、 设计 文件 和图纸 、 数 据表 、 材料 请购单 等文 件 ， 当 理体制和落后的经营观念 ， 那 么将会在一定程度上阻碍了企业的深 业 主提 出 自己的要求 的时候 ， 需要根据 业主要求进 行修改并 提供 化发展 。 只有不断学习和引入先进 的管理理念 ， 完善国际化 Ｅ Ｐ Ｃ的 详 细设 计方 案 ， 任何 不偏 离合 同的都 需要与业 主进行 商议 ， 业主 管理模式 ， 才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。 批 准之后才 能执行 。对 于一些专 利装置 ， 需要参考 专理商 的标准 （ 三） 未能形成技术创新管理体系 。 和规定 ， 除非 业主 的标准 更加严 格 ， 如果 业主 的要 求更 加严 格 的 企业 的竞争核心关键在 于技 术创新方 面的竞争 ， 只有 在管理 话， 需要得 到专利商 的批准 。 技术方面不断进步 和提 升 ， 才能有效 的 占领 国际市场 。只有不断 ２ ． 采购， 采 购的工作 内容有很 多 ， 首先要 核对所需 的设 备材料 创新 才能实现长久 的进 步 ， 才能在激烈的竞争中脱颖而 出。目前 ， 的数量 和种类 ， 向供 货商进 行资 讯和报 价等 ， 货 比三家选 择合 适 有 些企业还没有充分认识 到提高创新技术管理体 系的重要性 ， 因 的供货 商 ， 并监 督供 货商进 行制 造与交货 ， 严格控 制材料 和设 备 此没有对创新技术制定 出有效 的实施方案 ， 导致企业没有 条件引 的质量 ， 确保 购进合 格产 品 ； 其次要 将材料 和设备从 交货 地 点运 进当今建设领域 的世界先进 核心技术 ， 无 法提升公 司对外 工程承 送 到施 工现场 ， 在设 备材料 出现 问题 的时候 ， 及 时进 行 沟通 和协 包 的核心竞争能力 ， 也不能将先进技术 经过研究钻研形成 自有技 调进 行处理 ， 同时做好档案 的建立 和管理工作 。 术， 在一定程度上将会降低企业 的竞争优势。 ３ ． 管理， 工程 承包商要根据项 目的特点制定专 门的施 工计划 ， （ 四） 未能确立 国际化人才培养体系。 对 施工 的各个 方面 进行 纲领性 的规划 ，并按 照规划 对工 程 的设 与大 多数 国外 企业管理人员相 比， 一些 企业技术人员 的跨 国 计、 质量 、 进度 和 费用 材料 方 面进 行控 制 ， 同时协 调各 环 节 的关 经 营管理能力 和水平还需要进 一步 提升 。 目前针对一些不 同的跨 系， 按照业 主 以及合 同 的要求 ， 在保证 质量 的前 提下 ， 保证进度 的 国业务 ， 如果不培养相应的人才体系 ， 那 么将会直接影 响到企业的 达成 以及 费用控制在要求 范围之内。 经济效益。例如应针对性培养一些 国际工程项 目经理、 国际工程咨 （ 二） 国际 Ｅ Ｐ Ｃ管理 特点。 询专家、 合同管理专家 、 费用估算专家等 ， 把这些人才充分利用到企 １ ． 公 平公 正 ， 海外 Ｅ Ｐ Ｃ管理要 求在 在制度 上公 开透 明 ， 经 济 业跨 国项 目中， 将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场 中的竞 上兼顾 效益 ，坚 决杜绝违 反法律法规 以及不公 正现象 的发 生 ， 保 争优势 ， 同时也是公司在国际上树立企业 品牌的战略基础。 证 国际工程市场 的合理竞 争环境。 三、 海外 Ｅ Ｐ Ｃ管理模式 的选择 ２ ． 合约完 整严肃 ， Ｅ Ｐ Ｃ管理涉及 到工程的整个过程 ， 所以 Ｅ Ｐ Ｃ 由于市场经济 中存在 或多或少 的风险 和问题 ，在选择海 外 的合 同包括 的内容包括 了几 乎工程 中所有 的主要 环节 ， 所以 Ｅ Ｐ Ｃ Ｅ Ｐ Ｃ管理模式 的过程 中会遇到不可避免的阻碍 。我们需要观察和 管理 的合约必 须要完整 、 严肃 ， 帮助业主和承包商完成项 目。 采取相应 的措施来控制盒减少风险等造成 的损失。就要从 以下几 ３ ． 人才 国际化 ， 对于实现 Ｅ Ｐ Ｃ管 理 ， 人 才是非常 重要 的 ， 只有 个方面对 Ｅ Ｐ Ｃ模式进行分析和探究 。 培养 出高素质 的人才 ， 才能够在 Ｅ Ｐ Ｃ管理 中胜任 ， 才 能进 一步 完 （ 一） 企业成本管理。 善 企业 的项 目以及 帮助企业 自身更好 的发展 。 Ｅ Ｐ Ｃ模式 主要 是充 分发挥市 场机 制 的作 用 ， 在设计 、 采购 和 二、 海外 Ｅ Ｐ Ｃ管理现状和 问题 施工等方面采取最经济有效 的措施 ， 提高 自身 的市场 竞争力 。企 （ 一） 没有进一步提 升企业 品牌 。
epc项目全过程管理合同5篇
epc项目全过程管理合同5篇篇1甲方（发包方）：____________________乙方（承包方）：____________________根据《中华人民共和国合同法》及其他相关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿、公平、诚信的基础上，就甲方委托乙方承担EPC项目的全过程管理工作，经友好协商，达成如下协议：一、合同标的本合同涉及的EPC项目全过程管理包括但不限于项目设计、采购、施工、试运行等阶段的管理工作。
乙方应根据甲方的要求，全面负责项目的实施和管理，确保项目按照合同约定的质量、进度和成本完成。
二、合同双方的权利和义务1. 甲方的权利和义务（1）甲方有权要求乙方按照合同约定履行EPC项目全过程管理的义务。
（2）甲方有权对乙方的项目实施过程进行监督、检查。
（3）甲方有义务按照合同约定支付乙方的管理费用。
（4）甲方应提供项目相关的资料和信息，并确保所提供资料的真实性和完整性。
2. 乙方的权利和义务（1）乙方有权获得甲方支付的管理费用。
（2）乙方应全面负责EPC项目的实施和管理，确保项目按照合同约定的质量、进度和成本完成。
（3）乙方应根据甲方的要求，制定详细的项目实施计划，并严格执行。
（4）乙方应对项目实施过程中遇到的问题和困难，及时向甲方报告，并提出解决方案。
三、项目管理内容和要求1. 设计管理（1）乙方应组织专业设计团队，负责项目的概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计。
（2）设计应满足甲方的需求和项目的实际需求，确保项目的可行性和实用性。
2. 采购管理（1）乙方应根据项目需求，负责设备的选型、采购和供应。
（2）乙方应确保采购的设备质量符合国家标准和项目需求。
3. 施工管理（1）乙方应制定详细的施工进度计划，并严格执行。
（2）乙方应组织施工队伍，负责项目的施工和安装。
（3) 乙方应对施工现场的安全和环保负责，确保施工过程中的安全和环保达标。
4. 试运行管理（1）乙方应组织项目的试运行，确保项目正常运行。
EPC项目的合同谈判
EPC项目的合同谈判在EPC项目的前期开发阶段，承包商需与业主进行合同谈判，谈判结果直接关系到项目的实施，也直接影响承包商的收益。
EPC合同文件EPC合同文件通常包括合同协议书、专用条款、通用条款、雇主要求、设计施工规范、现场条件以及相对应的附件内容。
在合同协议书中，通常包括项目的合同模式、合同价格、合同工期、管辖法律、仲裁及合同使用语言等。
合同协议书作为EPC项目合同的首要文件，其法律效应优先于其他合同文件，当后续文件与合同协议书发生冲突时，以合同协议书为准。
在EPC合同文件中，专用条款作为对通用条款的修订和完善，其内容较多、信息量庞大，涵盖了EPC项目管理中的大部分工作内容，包括业主的义务、承包商的责任、履约担保、设计、承包商文件、设备材料及工艺、合同工期、误期损害赔偿、竣工试验、业主接收、价值工程、法律变更、合同价格、工程款支付、合同终止、风险、责任限度、保险、不可抗力以及争端解决等，是EPC合同文件的核心组成部分。
雇主要求在EPC项目合同文件中，还有一个非常重要的合同文件，即雇主要求。
雇主要求作为业主对项目的总体要求，主要涵盖了项目的工作范围、设计标准、技术要求、图纸及审核、施工标准、验收程序、培训等工作，可以说，雇主要求贯穿项目始终。
与其他合同模式有所不同，在EPC项目中，业主通常对项目需求仅限于文字性的描述。
这些文字性描述有时较为具体，但大部分时候都是概括性语言。
在业主尚不具备完整的雇主要求时，承包商要主动争取雇主要求的起草权，帮助业主完成雇主要求的起草工作，并提交业主进行确认。
在帮助业主起草项目的雇主要求时，承包商要把握适度原则，既雇主要求中关于工作范围、工作内容、技术参数、技术标准和验收移交等都要有明确规定，但同时，承包商也要充分考虑自身在设计、材料、施工、测试和验收等方面的工作能力，确保技术参数和技术数据的可满足。
预付款在EPC项目合同中，预付款作为业主提前支付给承包商的无息借款，其付款比例对承包商调动各种资源意义重大，同时，对承包商的现金流和公司财务收益也非常重要。
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浅谈国际工程EPC项目的合同管理随着“一带一路”建设，越来越多的中国建筑企业“走出去”，参与到国际工程的竞争中。
而国际工程中，ECP模式项目占据相当比例。
如何做好国际工程EPC项目合同管理，值得每个项目管理者深思，也关系到项目的最终成败。
下面笔者根据自身的相关工程经验，与大家一起探讨国际工程EPC项目中的合同管理。
一、合同文本的选择笔者曾参与和接触的多个国际工程EPC项目，在招标文件中，业主选用的合同文件一般采用FIDIC合同体系，但文本选择不尽一样，主要有Conditions of Contract for Construction（红皮书）和Conditions of Contract forEPC/Turnkey Projects（银皮书）两种。
二、合同中的一些关键条款由于篇幅的限制，本人仅选择与承包商密切相关的一些条款，结合合同履行中的一些经验教训，进行简单阐述。
1.合同价格及付款EPC项目合同一般采用固定总价合同（Lump Sum Contract）。
银皮书里承包商的一般义务中指出：工程应包括为满足业主要求或合同隐含要求的任何工作，以及（合同虽未提及但）为工程的稳定、或完成、或安全和有效运行所需的所有工作。
在工程实践中，只要招标文件（图纸、清单、技术规范等）中任意位置有提及，即认定是承包商工作内容，且费用视为已经包含在工程总价中。
因而承包商需要承担工程量及报价风险。
承包商在投标时，一定要详细研读招标文件，了解图纸及技术文件的详细要求，认真检查核对清单的完备性及准确性，重点检查清单中是否有缺项漏项，核对重要设备的参数及大宗材料设备的数量。
如有疑义，应在招标文件规定时间内以书面形式提交澄清答疑。
同时在报价清单中一般会要求单列偏离项（Addition or omission），如果有清单项或数量有增减，一定要详细列明。
让我们来看看下面这个案例：某国际EPC项目招标图纸上机房的防火门为甲级防火门，工程量清单中包含机房乙级防火门项。
承包商在投标时未能发现图纸与清单的差异，按乙级防火门进行报价。
在后续工程实施过程中进行材料报批时，承包商按业主及图纸要求，提交了甲级防火门的资料并获得批准。
那么在后续的结算中，承包商应依据什么单价进行结算？在满足索赔时效的情况下，如果是国内工程，应该按甲级防火门的单价进行结算。
但在我们遇见的不少真实的案例中，承包商一般咬着牙，按乙级防火门价格进行申报。
当然，这远不是最差的结局。
业主和咨询商的估价师极有可能会扣除该项费用。
因为清单中的乙级防火门，由于承包商并未施工，应该在结算中扣除该项费用。
而甲级防火门是图纸中要求的，属于承包商的工作内容，承包商无权要求增加甲级防火门的费用。
这就是国际EPC工程项目在总价合同条件下所承担的风险之一。
因此，在投标阶段就必须把各项调研评估工作做细，避免出现低级错误，造成不可挽回的损失。
国际EPC工程的进度款一般按月申报，承包商在每个月末按工程师批准的格式向工程师提交报表，其后，工程师必须在28天内审核完成并向业主发出期中付款证书。
根据银皮书支付条款，业主在收到有关报表和证明文件后56天内（最终报表除外），支付每期报表的应付款额。
同时合同条件规定，承包商有权就未付款项（超期付款）按月计算复利，依据高出付款货币所在国中央银行的贴现率三个百分点的年利率进行计算。
由于此条款的约束，业主极少出现逾期付款的情况。
在M项目中，业主为中东某知名房产开发商，期中付款只计量经验收合格的实体工作，对于到场材料和尚未验收的实体工作不予计量和支付。
在项目后期，由于大量工作特别是机电安装工作主体已经完成，但还不具备系统验收条件，造成能计量结算的实体工作量相比形象进度而言严重偏低，给承包商的资金带来了巨大压力。
因而，承包商在投标时，一定要仔细研读支付条款，及时进行澄清，争取合理的支付条件，比如要求材料进场验收合格后，业主计量支付一定比例的材料款，大型设备在下订单后业主支付部分订货款，或者按照双方认可的形象进度付款。
合同中会规定支付货币，当采用多种支付货币时，会明确当地货币和外币的比例或款额。
若工程所在国通货膨胀严重，对于仅采用当地货币支付的工程，应慎重考虑。
或在澄清答疑及合同谈判时，要求增加汇率补偿条款，规定汇率变化达到一定幅度后的补偿额度。
某公司2010年在某国承建的一办公楼项目，合同金额1.5亿当地币，在项目进行过程中，当地货币兑美元的汇率从2.7：1贬值到9.1：1。
在项目过程中，经过多轮谈判，业主分阶段支付了总计1.2亿的汇率补偿金，项目结束后，经友好协商，业主再次支付了8000万当地币。
谈判过程中的艰辛，着实不易，这还是基于业主方政府背景且双方长期合作积累下来的良好关系，同时还建立在业主有资金且愿意支付的前提下。
1.索赔在EPC项目总价合同里，只要招标文件中任意一处提及的工作，均视为承包商的工作范围，不管清单里是否包含，均不得额外增加费用或进行索赔。
但对于业主提出的设计变更，比如新增工作，材料和设备品种、档次的变化等，可按程序进行索赔。
正确的索赔程序为：承包商应向业主发出通知，说明引起索赔的事件或情况。
该通知应在承包商察觉或应已察觉该事件或情况后28天内发出，否则承包商无权获得追加付款或工期。
在承包商觉察（或应已觉察）引起索赔的事件或情况后42天内，或在承包商可能建议并经业主认可的其他期限内，承包商应向业主递交一份充分详细的索赔报告，包括索赔的依据、要求延长的时间和（或）追加的付款的全部详细资料。
业主在收到索赔报告或对过去索赔的任何进一步证明资料后42天内，或在业主可能建议并经承包商认可的其他期限内，做出回应，表示批准，或不批准并附具体意见。
业主还可以要求任何必需的进一步的资料，但他仍要在上述时间内对索赔的原则做出回应[5]。
笔者参与的P项目，由于业主不断增加工作内容、任意提高档次且拒绝费用补偿；在后期承包商处于较大亏损状态，经使馆及经商处出面沟通协调，业主大股东召开股东会，最终同意补偿承包商600万美元。
此案例中，虽然承包商最终解决了索赔问题，但后续项目中须汲取教训，在没有得到业主批复的费用及工期补偿的情况下，应拒绝作进一步深化和施工。
1.履约担保银皮书合同文件中规定，承包商应确保履约担保直到其完成工程的施工、竣工和修补完任何缺陷前持续有效和可执行。
而缺陷通知期限的定义为，从工程竣工至通知工程存在缺陷的期限，一般为一年。
在M项目中，业主要求承包商提供履约担保至缺陷责任期结束。
这也增加了承包商的资金成本。
不过在其他项目中，经过沟通，在工程竣工后，业主不再扣留履约担保。
因此，在合同谈判时，应明确业主在竣工验收后14天内将履约担保退还给承包商。
履约保函分为无条件和有条件保函，业主通常选择无条件保函，承包商应争取选择有条件保函。
同时，履约保函金额应争取在合同价10%以内。
[1]三、国际EPC项目合同管理的思路及方法1. 投标阶段的合同管理在项目投标阶段，应根据业主招标文件的合同条款，依照公司的合同评审规定以及标准的FIDIC合同条款，进行严格的合同检查和评估[2]。
此阶段主要工作有：（1）掌握总承包的工作范围；（2）分析出招标文件中模糊、矛盾和前后不一致的条款，并利用澄清的机会向业主提出合同条款的意见，关注后续澄清的招标答疑，为合同谈判做好准备；（3）通过分析招标文件中工期要求、付款方式和资金来源等，甄别合同条款的风险，来确定项目所面临的风险；（4）弄清楚项目各项技术要求和商务条件等。
[3]2. 合同谈判及签署阶段的合同管理在合同谈判阶段，应根据合同审查的意见，逐一与业主进行合同谈判。
这个合同谈判的过程可能艰苦且漫长，但必须争取，减小或消除合同上的隐患。
笔者公司与C咨询单位联合中标的G项目，C单位作为咨询单位有着丰富的国际EPC项目合同管理经验，在合同谈判中通过多达4-5轮的沟通与谈判，规避或修改了多处风险条款。
比如FIDIC红皮书通用条款14.7规定进度款的支付期限为56天，这显然不利于承包商的资金回笼和项目进度，通过谈判，最终业主同意调整为14天。
另外对业主故意删减有关延误付款的索赔、汇率波动补偿等条款，C咨询单位也成功地将这些条款落实到最终的合同中，保留了笔者公司应享有的合法权益。
这些，都为项目的最终顺利实施，打下了坚实的基础。
3. 合同执行阶段（1）健全合同管理部门，配备专业人员；完善合同管理流程；对项目部全体员工进行合同交底。
项目上通常设置商务部门，负责对外联络和接洽、商务谈判、合同签订及合同管理，负责造价与结算，对分包进行管理。
（2）加强设计管理。
首先，加强设计阶段各部门间的协作。
在设计工作进行过程中，设计各专业之间，以及设计与施工、采购部门之间应充分沟通协作，避免各专业之间发生矛盾、返工或增加施工难度，同时避免选用非常规、非定型化产品带来的采购困难和成本增加，并最终做到施工图即满足业主及初步设计方案要求、又经济合理且方便施工。
其次，加强对设计变更的管理。
由于施工图是根据业主的招标图纸所进行的深化设计，因此，在项目实施过程中，由于原招标图纸的设计缺陷或业主对原方案进行调整等原因，设计变更不可避免。
承包商可通过主动提出切实可行的设计变更，来弥补量单中报价偏低的工作内容。
对于业主提出的设计变更，在没有得到业主批复的费用及工期补偿的情况下，应拒绝作进一步深化和施工，同时保留所有证据，方便后续索赔。
此外，承包商应建立设计变更台账，对各类设计变更项目、原因、工程量、造价增减额进行统计、分析，严格控制工期和费用。
（3）加强对分包的合同管理。
从公司层面完善分包的合同文本，建立统一的分包管理制度和控制制度，明确分包管理的内容，将总承包合同中的相关工作范围、质量标准、技术要求、配合及赔偿等条款完整地放入分包合同中。
在国际工程中，考虑到用工成本，往往会优先选用一些工程所在国和周边国家的分包队伍来承担某项分包工作以降低成本，但弊端就是难管理，难索赔。
为了更好的管理和控制分包，在签订分包合同时除了将总包合同相关条款作为条件外，还必须要求所有分包提供有效地履约保函来加以约束其行为，确保施工过程中分包在质量和进度方面满足总承包商的要求。
（4）索赔管理。
承包商要高度重视索赔时效，尤其是在业主增加的工作内容，或发生不可抗力，或由于业主的违约产生工期索赔和费用索赔时，一定要按双方签订的合同条件要求的时间内提交索赔报告，否则就会丧失索赔权。
小的索赔报告也应按期限提交，做到规范管理，也作为后面谈判的筹码。
（5）加强合同履行阶段的监督审核。
在项目实施过程中建立合同监督审核制度，对合同履行情况进行监督审核。
同时在项目结束后，进行严格的合同审计。
四、展望综上，做好国际工程EPC项目的合同管理，能较大程度地降低风险，提高企业自身的管理水平和综合竞争力，最终在激烈的国际工程竞争中赢得一席之地。