发展思路及具体内容

城乡一体化发展路径和特点分析

城乡一体化发展路径和特点分析推进城乡一体化是一个庞大的系统工程，萧山作为沿海经济发达地区，经济社会发展水平较高，总体经济实力强劲，区域发展能力迅速，民生改善不断提高。基于这样一个现实，需要进一步科学认识统筹城乡发展的方法路径，建立科学的统筹城乡发展模式，加快实现城乡一体化发展新格局。一、引言党的十六届三中全会全面深刻阐述了科学发展观，强调以人为本，实现全面、协调、可持续发展，并明确提出了五个统筹的具体要求。萧山结合实际，在2003年1月的区第十二次党代会上，提出了加快经济转型、城市转型、社会转型、实现由强县市型向都市型的转变的发展思路。这个思路的提出，使萧山区统筹城乡经济社会发展的思路渐渐凸显。之后，在2003年7月区委十二届二次全会做出了加快推进城乡一体化的决议，使全区基本形成（空间、经济、人口、社会、生态）五个一体化格局，并相继制定一系列配套政策。结合自身经济社会发展现状，按照人口、经济、社会、生态等方面的一体化发展要求，以空间重组为突破口，通过城乡一体化建设的推进来实现城乡经济发展、空间融合和社会进步，改善城乡居民生活条件和发展环境。萧山地处钱塘江南岸，为杭州南大门，东接历史文化名城绍兴。全区总面积1420平方公里，2008年末总户籍人口1202249人，其中非农业人口400929人。辖有22个建制镇，4个街道。城区4个街道总人口269964人，其中非农人口200953人。主城区建成区面积，由1988年萧山撤县设市时的7平方公里扩展到2001年撤市设区前的26平方公里，至2008年达到54.43平方公里，成为杭州实力最强、地域面积最大、人口最多的城区，区域网络化大城区的框架初步形成。2008年，全区实现国内生产总值986.50亿元，三次产业增加值结构比重达到4.1:64.1:31.8。全年财政总收入126.80亿元，其中地方财政收入63.18亿元。2008年全年城镇居民人均可支配收入26452元，人均生活消费支出18569元，恩格尔系数0.356。农村居民人均纯收入12987元，人均生活消费支出10287元，恩格尔系数0.349。城乡居民居住条件进一步改善，城镇居民人均住房建筑面积为33.83平方米，农村居民人均住房建筑面积为73.49平方米。城乡统筹的交通、供水、供电等基础设施比较完备；城乡统筹的养老、医疗、失业和最低生活保障等社会保障体系不断完善，农村各项社会事业全面发展；城市化和工业化水平都比较高，全区城市化率超过了65％，2008年全区实现工业总产值3580.24亿元，成为萧山经济的支柱，尤其是民营经济占到工业总产值的80％以上。城市化和工业经济的快速增长为“以城带乡，以工促农”奠定了坚实基础，使萧山统筹城乡发展，实现城乡一体化有了现实基础。二、路径选择

投资发展部的工作思路及工作职责

投资发展部的工作思路及工作职责一、完善集团投资管理制度建设以健全、完善的风险管理为核心,通过系统、严密的程序,促进集团投资决策程序的优化,形成风险可控、责任可明确、牵涉部门相互制约、符合投资决策科学规律和现代集团化企业投资管理流程的投资管理制度。以科学、规范的投资决策程序与评价体系,对投资业务的前期筹备、论证,中期运营、管理和后期评估、考核进行全面把控。保证集团投资业务实现不仅要成功,而且要方案最优、效果最佳、效益最大的目标。拟定的投资制度应当注重财务、内控、投资、风控和子公司等部门间形成权力、义务和利益间的合理牵制与制约关系,有效扼制业务部门的自利冲动或“业绩冲动”及在缺乏激励机制或监督机制下的不作为倾向,从而促使投资业务能够在理性决策和有关各方全面评估的框架下启动和运行,严格保证投资的安全性、科学性、效益性。在制度设计中,特别注意流程的优化和某些重要岗位的设置及其职能定位。二、加强管控制度设计鉴于近年来发展非常迅速,子公司数量不断扩大,其业务量也不断增加,实力也不断增强.子公司自身具有的“自利”天性会使其在财务上、业务上甚至战略规划上自觉不自觉地希望摆脱母公司的控制, “小金库”、“独立王国”、“两本帐”等现象往往都是在母公司管控不足

甚至缺位的情况下产生的。如何对子公司的重大业务进行监控如何统筹规划子公司的资源和未来发展战略如何保证子公司的投资不会脱离母公司的合理监督在这一过程中,母公司对子公司的管理与控制就显得越发重要。如果子公司发展方向错误、重大投资失误、业务运作能力不能满足市场需要或战略发展需要,也势必影响母公司的稳健与正常发展。实行母子公司管控,需要对集团母子公司情况进行分别调研和分析,(甚至有必要的话需和子公司部分高层和中层管理人员进行访谈),结合其运营模式、资源情况,设计一套合理的母子公司管控制度。投资发展部应当定位为实现集团母子公司管控的主要职能部门之一,发挥投资分析、项目管理、战略规划、管理诊断、经营分析、经营计划管理、内部控制等方面的核心与牵头作用。但是,在实现母子公司管控职能的同时,还不应当仅仅定位于消极的“管控”,还要对子公司和整个集团的投资发展业务起到积极促进、主导或协助的作用。具体的职责与拟开展的工作任务如下. 三、投资发展部拟开展工作和应实现职能随着工作的熟悉和逐步深入,将逐步推进以下工作(当然某些设想现阶段看可能仍是远景的,在投资发展部完全健全、制度平台完全建立及随着集团业务扩大和相应的专业人员配备比较完备后,将逐步实现其预设的全部职能)。 1. 投资管理包括项目前期筹备、立项、项目策划、项目评估与论证、项目报批与

企业发展思路一在发展求生存,以创新求变革,为企业的的发展做大(精)

企业发展思路企业哲学：企业矛盾的对立统一论，处理方法的唯物辩证论。认为企业是社会的经济细胞，是在充满着矛盾的环境中运行，在自身内部的矛盾运动中发展。这些矛盾处理好了，就可以成为企业发展的动力，反之就会成为障碍。为此，我们要恰如其分地把握这些矛盾，避免极端化，使矛盾在对立中达到统一，在不对称中形成完美，在不平衡中趋近公平。方法论：应用五步工作法：1、分析事物全过程。2、花50％的时间深入调查研究。3、分清主要矛盾与次要矛盾，矛盾的主要方面与次要方面。4、找准突破口。5、全面系统运营。发展规划：以提高经济效益为中心，以加强资金和成本管理为着力点，以新产品开发和装置技术改造为提升点，外抓市场、内抓管理，用高新技术培植新兴产业，促进企业持续快速健康发展，通过稳定尿素，开发复肥，建好精细化工园区，形成以化肥、化工助剂、化工原料三大系列产品为主体的独具飞达特色的专业化、系列化、多元化的产品格局，把公司发展成为国内一流的综合型现代化大化工企业。发展思路：

2007年，遵循一个方针：即企业经营方针；创新两个机制：即人才机制和分配机制；强化三个重点：即战略管理、基础工作和监督考核：实施四大战略：即低成本战略、品牌战略、差异化战略、多元化战略。企业宗旨：飞达化工与科技俱进优质化肥让绿色延伸经营理念：求精创先和谐发展管理风格：重视知识以人为本上下同欲明礼诚信勇于创新敢为人先精心筹划严细管理工作作风：深入调查研究不断对外学习事先精心筹划严细务实管理管理理念：精心筹划精细管理诚信做人用心做事全新思想：没有危机是最大的危机发展是消除危机的根本途径细节决定成败培训是最大的福利

加快推进我国城乡一体化发展进程的思考

加快推进我国城乡一体化发展进程的思考十七大报告明确提出，要“建立以工促农、以城带乡长效机制，形成城乡经济社会一体化发展的新格局”，在实践中，随着城乡一体化的推进，问题也凸显出来，出现这些问题的根本原因就是对城乡一体化内涵的认识存在着误区。城乡一体化的认识误区对城乡一体化的认识误区，已有不少专家、学者不同程度地进行了阐述，但总体感觉深度不够，对其相互关系的分析不够清晰，很有必要进一步加以明确。这些误区主要有如下四个方面。误区一：城乡一体化就是城市化。城市化发端于19世纪中上叶以英国为代表的资本主义工业革命时期，是由于工业化引起的人口自发迁移到城市，是由工业“积聚效应”引起的农村居民变为城市居民的人口集中过程。城市化是工业化和产业分工的结果。而城乡一体化是指统筹城乡这两个系统的经济社会相互补充，相互促进，相互协调，共同发展，不是忽视城市与乡村在空间发展和经济基础上的区别，盲目地把农民转非变为市民，把农村变为城市，不是简单地提高了“城市化率”就代表推进了城乡一体化。这种认识不仅曲解了城市化，更

曲解了城乡一体化。城乡一体化发展必然会推进城市化进程，城市化是城乡一体化发展的必然结果，而不简单地等同于城乡一体化。误区二：城乡一体化就是新农村建设。纵观当前国内一些地方政府和部门关于城乡一体化的措施、报道，认为城乡一体化就是简单的城市反哺农村，在物质和资金上给农村大力支持，帮助农村修路盖楼，解决农民子女教育、生活、出行等就是在搞城乡一体化，把新农村建设的政策、文件、措施稍加改动就变成了城乡一体化的政策、文件、措施，这显然是片面的。城乡一体化与建设新农村既有联系，又有区别。二者的联系在于，城乡一体化包涵新农村建设，是整体和局部。城乡一体化发展了，新农村建设也必然发展了；新农村建设工作做得好，必定能促进城乡一体化发展。二者的区别在于，城乡一体化是更高层面更大范畴的旨在打破城乡二元体制、统筹城乡协调共同发展的重大战略。而新农村建设的着眼点是“乡”，基本不包括“城”，主要是针对“三农”问题提出的，在经济社会发展中的地位、作用要低于城乡一体化。推进城乡一体化发展首先应该把重点放在“乡”，应该通过提升“乡”的地位、作用，逐步打破分割壁垒，缩小城乡差别，实现城乡要素合理流动和分工优化，协调发展，而不能用新农村建设代替城乡一体化。误区三：城乡一体化就是城乡一样化。这个观点主要体现为

今后五年的发展思路及发展战略

重庆金田电子（集团）有限公司今后五年的发展思路及发展战略根据集团公司全体股东对公司至2015年发展的总体目标要求，今后五年集团公司的发展思路是：遵循一个方针：即企业经营方针；创新两个机制：即人才机制和分配机制；强化三个重点：及战略管理、基础工作和监督管理；实施四大战略：即低成本战略、品牌战略、差异化战略、多元化战略。（一）发展目标和发展战略今后五年集团公司发展的主要目标是：以政府鼓励行业（如土地治理、三农项目）投资经营为主业，积极稳妥地做好现有煤矿企业；优先发展安防产业；加强资本运作，力争实现企业上市；着力提升企业核心竞争力，确保公司资产安全运行、保值增值和优化配置，成为构架严密、体制完善、运转高效，具备一流管理水平、配备一流人才队伍、培育一流企业文化、创造一流经营业绩的投资经营类大型民营企业。按2010年经营计算，到2015年集团公司总资产力争新增5亿元人民币，净资产力争新增1亿元人民币。为实现上述发展目标，我们必须实施三大发展战略： ——实施资本运营战略。以资本运营为核心，优化、组合各生产要素，创新投融资体系，通过企业上市，发挥优质资源，提升价值创造能力，确保公司资产保值增值，为投资建设和经营管理提供资金保障。

“ “ ——实施产业拓展战略。依托集团公司成立 15 年来的产业项目资源优势，以产业间的内在联系为基础，以现有政府鼓励项目为主业，积极发展安防产业，通过合理规划，投资土地治理项目、智能交通和物流等衍生附加服务产业，拓展产业投资领域，提高投资效益，实现经营的集约化、专业化、网络化、品牌化。 ——实施人才提升战略。建立起科学合理的人才开发选拔机制、培养引进机制、激励竞争机制、分配使用机制，创造人尽其才、才尽其用的良好发展环境，不断激发员工自主创新活力，全面改善人才结构，提升队伍素质，培养出一支适应集团公司投资建设、经营管理和资本运行需要的一流人才队伍。通过资本运营、产业拓展和人才提升相互促进，使产业资本、金融资本和人力资源不断循环，全面提升集团公司价值，形成充满活力的发展局面，凝聚强劲的发展动力，全面完成股东们提出的各项目标任务，实现集团公司资产保值增值和企业的可持续发展。（二）转变发展方式，走科学发展之路党的十七大报告把加快转变经济发展方式作为实现未来经济发展目标的关键。对金田集团而言，转变发展方式，走科学发展之路，着重要做到“两个转变”，即：从“量”的扩张向“量”、质”并举转变，从投资建设型向投资建设、经营管理和资本运营型转变；实现“三个创新”，即发展理念、发展方式和发展路径上的创新。创新发展理念。从“又快又好”到“又好又快”、好字优先”，强调在速度、质量和效益之间寻求良性平衡。要实现更大更好发展，就要转

试论城乡一体化过程中存在的问题以及解决的对策

试论城乡一体化过程中存在的问题以及解决的对策 1、城乡一体化的含义、重要性、目的、意义我国在改革开放后，特别是80年代末期，由于历史宏观因素，城乡分离发展，形成了城乡之间的隔离，造成我国城乡社会发展两极分化的局面，从而产生各种经济社会矛盾，而后为了促进经济社会发展，提出了城乡一体化的思想，主要体现在城乡之间的经济联系和社会进步的要求。随着社会经济的发展，城乡一体化已经成为事关经济社会科学发展，和谐发展的重大问题。因此对于城乡一体化过程中存在的问题要重视起来，及时的提出解决对策，保证城乡一体化的进程。城乡一体化是把城市与乡村、城镇居民与农村居民作为一个整体进行统筹规划、综合研究，通过体制改革和政策调整，促进城乡经济一体化、社会一体化、生态一体化和信息一体化。改变长期形成的城乡二元经济结构，实现城乡在政策上的平等、产业发展上的互补、国民待遇上的一致，让农民享受到与城镇居民同样的文明和实惠，使整个城乡经济社会全面、协调、可持续发展。厉以林认为：城乡一体化应该是双向的，即农村居民可以迁往城市，在城市工作或经营企业；城市居民也可以迁往农村，在农村工作或经营企业。还有学者认为城乡一体化是指相对发达的城市和相对落后的农村，打破相互分割的壁垒，逐步实现生产要素的合理流动和优化组合，促使生产力在城市和乡村间合理分布，城乡经济和社会生活紧密结合与协调发展，逐步缩小直至消灭城乡

之间的基本差别，从而使城市和乡村融为一体的过程。总之，城乡一体化是城市和乡村在经济、社会、文化等方面相互融合渗透的过程。 1、城乡一体化过程由于历史的原因,我国城镇化水平既严重滞后于发达国家和相当部分发展中国家,也滞后于我国的工业化进程,“城乡二元结构”和“三农”问题十分突出。但是,我国的城镇化水平却在曲折中逐渐提高。根据我国经济社会的发展状况,我国城镇化可划分为4个阶段：一、1949年—1978年城乡不协调发展格局 1949年以来，结合自身国情，在计划经济时期，我国实施了优先发展工业的战略，建立了计划经济体制和农产品统购统销制度、人民公社制度和户籍管理制度，初步建立了比较完整的工业体系和国民经济体系，使城市经济得到了较快发展，但是由此也产生了一系列的问题，户籍制度把农民和土地绑在一起，城乡之间缺少市场联系，城乡二元化开始形成。新中国成立初期，实行“一化三改”，优先发展重工业，强化了城乡二元化，而后随着工业发展的快速推进，导致了城乡差距逐步拉大，加剧了城乡不协调发展。二、1979年—1989年城乡一体化起步以党的十一届三中全会为转折点,我国进入了改革开放新阶

十四五规划主要内容中的五个关键内容

十四五规划主要内容中的五个关键内容制定国企的“十四五”规划，精简下来有以下五个关键内容。一、“十三五”发展规划内容回顾与总结系统梳理总结公司“十三五”期间工作及取得的成就，重点分析公司“十三五”规划主要目标和关键战略指标的完成情况，深刻剖析规划实施过程中出现的问题及原因，提出做好“十四五”发展规划的对策和意见。图1：“十三五”发展规划回顾与总结举例二、战略分析——“十四五”规划期间企业内外部环境分析通过对企业内外部环境的分析，确立企业战略发展目标、使命愿景、战略定位以及企业总体规划等。

图2：战略分析过程举例三、确立“十四五”规划发展目标体系结合内外部分析及对标研究，依据上级的战略和重点，明确公司发展定位，建立“十四五”规划发展目标体系。图3：企业十四五规划战略目标体系确立四、“十四五”规划发展目标分解和重要工作举措制定

战略目标及“十四五”规划发展目标确定后，利用战略地图将“十四五”规划目标体系中各个要素及其因果关系清晰地描述出来，并通过以下六个步骤绘制出动态角度的战略地图，进行“十四五”规划发展目标分解和重要工作举措制定：（1）找出目标差距，（2）调整客户价值主张，（3）为持续性结果规划时间表，（4）确定战略主题（少数关键流程），（5）确定和协调无形资产（人力/信息/组织资本），（6）确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算。图4：“十四五”规划发展目标分解和重要工作举措制定五、“十四五”规划组织实施保障 1、建立规划实施的组织保障

着力加强管控能力建设，以战略为导向明确自身的功能定位，选择适当的管控模式，科学设立企业管理机构，完善管控制度，统筹安排和协调企业的战略规划实施；其次根据企业的产业结构和布局，围绕企业目标，建立专业化的战略管理和投资管理单元。 2、构建规划实施信息保障（预算和控制体系）完善以战略为导向的预算管理，将战略实施过程转化为企业的预算管理和执行过程，使企业战略、规划、计划及个人目标有机地结合起来，以实现对战略实施的全过程与互动式管理；以预算为基础，建立战略规划实施的控制体系，及时对战略实施过程加以控制。 3、全面加强党建工作进一步加强党的建设，提高党的建设科学化水平，以科学理论指导企业党的建设，以科学制度保障党的建设，以科学方法推进党的建设和思想政治工作创新。增强党内生活和党的建设制度的严密性和科学性，推进党的建设科学化、制度化、规范化。 4、完善企业文化建设在企业现有的品牌战略的基础上，进一步检验、丰富企业文化内涵，借鉴和吸收权属企业优秀的企业文化，对其共同的文化基因加以提炼，构建引领、激励和凝聚下属成员企业的核心价值观、经营理念、企业使命及发展愿景。

企业发展思路

企业发展思路日期：2009-02-19 08:43 浏览：376 莱阳制鞋业经过多年的发展和调整已经到了一个重新组合、重新定位的时间了。莱阳制鞋业经过八十年代的创立发展，九十年代中期至今销售思路的二次变革是制鞋业的第一次调整重组。随着经济形势的变化和全国制鞋业的发展整合，莱阳制鞋业已经是技术落后、工艺老化、款式变化迟钝、档次低下的情形了。重新组合、重新定位已经成为莱阳制鞋业发展的首要问题。对此问题认识的是否充分将直接影响企业今后的发展。因此我们公司根据自身情况、形势和发展的需要确定了自己的发展思路。根据我们的现状和形势的要求在以下几个方面做一下阐述。2002年下半年的厂房建设和业务的变化（非典影响）使我们的资金和经营状况变的异常艰难，从而造成公司新的策划和发展思路难以执行和实现，不得不重新设计策划自己的发展思路。原来的经营模式是低档次的，已经因形势、工艺、市场、价格等因素（低档市场同南方制鞋业的竞争已无优势，因工艺变化价格方面已无法竞争——单双注射成型女革鞋12.00元左右、男革鞋18.00元左右，我们的成本均在20.00元以上。市场低迷无续，利润微少——平均纯利不超过2.00元/双、产量较低，几百双/天，南方几千双/天。）的影响失去了开发的价值。因销售网络是现成的，在调整阶段继续生产一些低档鞋也是可以的，但应谨慎投入避开同南方鞋的正面竞争，尽快开辟出一条新的发展道路。

2003年是我们重大变革后的第一年，因对形势变化的应对能力不足和投资过大及盲目性，使公司出现许多新问题，走了不少弯路，同时也出现了许多新的发展机遇。首先，2003年下半年国内知名品牌加工业务的开展，这不能不说是目前最适合我们发展的道路。其次就是和韩国合资合作的事宜。这两种业务的开展会成为公司发展的契机。国内知名品牌加工业务应该说是公司目前状况下最合适的发展道路。目前公司可发展此项业务的有两个品牌（名称保密）。具体方式首先是公司开发出新产品，将样品发给代理商，代理商看样定货，代理商留取一定数量的质量保证金后，其他业务在没有质量问题的情况下收到货后立即付款。公司的利润是10%。业务量的多少取决于开发新产品的能力、数量和款式等因素，只要我们能开发出足够好的、多的、适应市场的产品，业务量就会有保障。有利的方面是：（1）销售有现成的市场；（2）投入资金不会很大，资金的回收有了保证和及时到位；（3）提高和培养了自身对新产品的开发能力；（4）品牌鞋工艺精细的要求使员工的技术和素质会有很大提高；（5）借鉴品牌厂家的销售模式和管理经验为我们自己的品牌的运作和策划总结出适合自己的方式，为公司的发展打下一个良好的基础。

论城乡一体化发展的基本内涵及主要途径分析

会计中国乡镇企业改革开放以来，我国经济和社会发展取得了举世瞩目的巨大成就，国民经济快速发展，社会事业不断进步，人民生活水平逐年提高，综合实力明显增强，但还存在不和谐的因素，其中农业经济落后工业经济，农村发展滞后城市发展，城乡存在社会事业发展不协调、基础设施建设不平衡、社会保障不同步、居民收入差距拉大等仍然是制约我国全面、协调、和谐发展的主要矛盾，成为困扰我国走向城乡和谐发展的障碍。尽快解决这些问题，不仅关系到广大人民群众的切身利益，而且关系到经济社会的全面、协调、可持续发展，关系到全社会的和谐与稳定。统筹城乡经济社会发展，推进城乡一体化建设，逐步改变城乡二元经济结构，是党中央以科学发展观为指导，科学把握世界各国现代化发展的一般规律，深刻总结建国以来特别是改革开放后我们党处理城乡关系问题的经验教训所做出的重大战略决策。这个决策跳出了就农业论农业、就农村论农村、就农民论农民的传统思维方式，拓宽了加快我国现代化进程的视野和思路。因此，统筹城乡经济社会发展、推进城乡一体化是新形势下解决“三农”问题的根本途径，是社会主义新农村建设进一步深化和提高，是涵盖农村和城市整体发展更高层次的目标。一、城乡一体化的基本内涵城乡一体化是指在生产力高度发达的基础上，城乡之间通过资源和生产要素的自由流动和优化配置，相互协作，优势互补，以城带乡，以乡促城，互为市场，互相服务，城乡经济、社会、文化和生态日益融合、持续趋优的动态发展过程。其实质是破除城乡分割和对立，加强城乡联系，推进城乡平等与融合发展，形成农业现代化、农村工业化、农村城市化、生态和谐化、社会文明化整体推进的发展格局，实现城乡经济、社会、环境的和谐发展，使城乡共享现代文明。城乡一体化的基本内容：一是城乡规划的一体化；二是产业布局一体化；三是城乡就业和社会保障制度一体化；四是城乡基础设施建设一体化；五是城乡社会事业发展一体化；六是城乡政策措施一体化。二、城乡一体化的一般规律１．城乡一体化是社会生产力发展的必然产物。１７６０年的产业革命，导致了城市化的兴起；１８５１年英国成为世界上第一个城市化水平超过５０％的国家，也成为当时世界上最先进、最发达的国家。２０世纪５０年代，欧洲、北美等发达国家城市化水平达５０％以上，成为引领社会生产力的“排头兵”。时至今日，发达国家城市化水平高达７０％以上，已率先基本实现了城乡一体化。２．发达国家城乡一体化发展道路及其规律。１）当城市化水平低于３０％时，城市文明普及率与城市化率是同步的，即城市的文明只有城里人享受，农村基本上保持小农经济的生产方式，农民依然过着自给自足的生活；２）当城市化水平提高到３０％后，城市文明逐步加快向农村渗透和传播；３）当城市化水平达到５０％时，城市文明普及率呈加速增长的趋势，城市文明普及率将达７０％，城乡差别明显缩小，城乡融合步伐加快；４）当城市化水平达到７０％后，城市文明普及率将达１００％，即实现了城乡融合、城乡一体化、城乡现代化。当城市化水平在５０％以下时，城市化以“量化”过程为主，主要以农村人口城市化来推进整体城市化；当城市化水平达到或超过５０％时，城市化逐渐转向“同化”过程为主，以城市文明的扩散来推进城乡一体化可见，实现城乡一体化需要具备一些基本条件即：１）工业化基本完成，迈向后工业社会；２）城市化发展从市区集聚化阶段进入郊区扩散化阶段；３）农业现代化初具规模；４）中心城区和郊区之间快速交通网络一体化格局逐步形成；５）城乡平等发展体制初步形成。三、我国经济发展的阶段性特征及发展趋势世界银行关于发展阶段有一个粗线条的划分：一个国家人均ＧＤＰ的水平在２８０美元以下，称为低收入的穷国，一个国家的人均ＧＤＰ达到１０００美元左右，叫下中等收入的发展中国家，指这个国家摆脱了贫困的陷阱，进入经济起飞、工业化加速的时期，这时经济体制加速转轨，社会结构加速转型，利益格局大幅调整，各种社会矛盾容易迸发。根据国际经验，这个时期，发展中国家和地区有两种发展前景，一是有可能保持经济持续快速增长势头，实现全面、协调、可持续发展；二是也有可能出现城乡差别、贫富差距过度扩大，社会失衡动荡，陷入有增长、无发展的“拉美陷阱”。如果到１６００美元，叫中等收入的发展中国家，如果到３０００美元，叫上中等收入的发展中国家，如果到８０００美元以上，叫高收入的发展中国家，指该国家以工业化为内容的现代化完成了，即现代的新兴工业化国家，再往上发展叫后工业化时代，再细分为中等发达国家和主要的最发达国家。论城乡一体化发展的基本内涵及主要途径分析周颖杰３０

投资发展部的工作思路及职责

投资发展部的工作思路及工作职责工作思路：一、完善集团投资管理制度建设以健全、完善的风险管理为核心,通过系统、严密的程序,促进集团投资决策程序的优化,形成风险可控、责任可明确、牵涉部门相互制约、符合投资决策科学规律和现代集团化企业投资管理流程的投资管理制度。以科学、规范的投资决策程序与评价体系,对投资业务的前期筹备、论证,中期运营、管理和后期评估、考核进行全面把控。保证集团投资业务实现不仅要成功,而且要方案最优、效果最佳、效益最大的目标。拟定的投资制度应当注重财务、内控、投资、风控和子公司等部门间形成权力、义务和利益间的合理牵制与制约关系,有效扼制业务部门的自利冲动或“业绩冲动”及在缺乏激励机制或监督机制下的不作为倾向,从而促使投资业务能够在理性决策和有关各方全面评估的框架下启动和运行,严格保证投资的安全性、科学性、效益性。在制度设计中,特别注意流程的优化和某些重要岗位的设置及其职能定位。二、加强管控制度设计鉴于近年来发展非常迅速,子公司数量不断扩大,其业务量也不断增加,实力也不断增强.子公司自身具有的“自利”天性会使其在财务上、业务上甚至战略规划上自觉不自觉地希望摆脱母公司的控制, “小金库”、“独立王国”、“两本帐”等现象往往都是在母公司管控不足

甚至缺位的情况下产生的。如何对子公司的重大业务进行监控?如何统筹规划子公司的资源和未来发展战略?如何保证子公司的投资不会脱离母公司的合理监督?在这一过程中,母公司对子公司的管理与控制就显得越发重要。如果子公司发展方向错误、重大投资失误、业务运作能力不能满足市场需要或战略发展需要,也势必影响母公司的稳健与正常发展。实行母子公司管控,需要对集团母子公司情况进行分别调研和分析,(甚至有必要的话需和子公司部分高层和中层管理人员进行访谈),结合其运营模式、资源情况,设计一套合理的母子公司管控制度。投资发展部应当定位为实现集团母子公司管控的主要职能部门之一,发挥投资分析、项目管理、战略规划、管理诊断、经营分析、经营计划管理、内部控制等方面的核心与牵头作用。但是,在实现母子公司管控职能的同时,还不应当仅仅定位于消极的“管控”,还要对子公司和整个集团的投资发展业务起到积极促进、主导或协助的作用。具体的职责与拟开展的工作任务如下. 三、投资发展部拟开展工作和应实现职能随着工作的熟悉和逐步深入,将逐步推进以下工作(当然某些设想现阶段看可能仍是远景的,在投资发展部完全健全、制度平台完全建立及随着集团业务扩大和相应的专业人员配备比较完备后,将逐步实现其预设的全部职能)。 1. 投资管理包括项目前期筹备、立项、项目策划、项目评估与论证、项目报批与

公司管理经营发展原则和思路1

公司管理经营发展原则和思路一、企业文化原则xx之道”企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。按照“守法经营、规范运作”，“大政府、小企业”的原则开展各项工作。按照“高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人”，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团

队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照“管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的”处理管理与专业的关系。按照“五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错”选拔任用干部。按照“构架扁平化、流程简单化、优质高效”，完善管理流程和人员配置。按照“规范化、人性化、半军事化”，“换位思考、关爱员工、尊重个人”和“大门敞开、来去自由”，开展人力资源管理。按照“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”开展经营工作。按照“高档次、高门槛、高效益”和“一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品”，

实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式“六大”转型。按照“资源共享、平台共用、优势互补”，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照“突破传统、打破常规”和“主动创新、群体创新、持续创新”，开展变革创新工作。按照“安全第一、环保优先”和“源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行”，开展安全环保工作。按照“科学、安全、质量、环保、效益”，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照“明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策”的要求开展工

企业发展思路

企业发展定向 1.公司发展前景（目标） 2.公司发展制度(无规矩不成方圆) 3.公司业务方向（创造思维） 4.售后服务（重中之重） 5.公司培训体制（员工奋斗的思想） 6.企业的文化，是企业的灵魂和精神引导。 7.企业文化是建立一个载体，展示企业的一个窗口，内外沟通的桥梁，是持续发展的动能，可提升企业品牌形象。 8.诚信为根，感动客户。 9.品质管理，企业发展的永恒信念 10.品质工程源自管理 11.品质建设需：遵章守制、提升工程品质、风采。 12.魅力家园、快乐生活、美满的鑫星人 13.如何加强工程品质管理？公司如何加强品质管理？如何确保施工品质？ 14.营销方案01.科学管理02.集思广益03.创新模式04.提升品质05.加大鼓励 15.管理体系 1.1 人力管理，财务管理，业务管理，行政管理，公司内控股管理。使公司有章可循

16.企业从产品，配套，服务打造优质、创建诚心产品、真心产品、节能产品，环保产品 17.打造中国行业的一线品牌同样要求我们坚守感想敢拼要有雄心壮志和锲而不舍的精神，只有这样我们的目标才会实现 18.品质管理与提升的意义（1）提升品质不断满足客户需求（2）提升品质是打造一线产品的需要（3）提升品质是构造企业核心竞争力的需要。我们优势在哪里？人才？资金？规模？ 19.创新思维是具体计划和实施方案 20.品质管理是全员行动、企业和各单位要制定、具体的考核标准和考核要求、品质管理的执行情况、全面检查与落实 21.实行奖罚体质、互相学习。 22.学文化、学技术、学管理、学经营细化分析 1科学管理集思广益新模式提升品质加大激励 2管理体系人力资源管理、财务管理、业务管理、行政管理、公司内部控股制度

推进城乡一体化的具体措施

推进城乡一体化的具体措施、存在问题及对策建议一、具体措施 1、科学编制规划几年来,为适应经济建设快速发展的需要，我市适时地启动了“城中村”和城边村改造规划工作，完成了曹家营村、赵家营村、武银福村、甲尔坝村和陈户窑村等部分村庄规划的编制和《哈业脑包镇域总体规划》、《新城镇镇域总体规划》、《兴胜镇镇域总体规划》、《麻池镇镇域规划》、《昆区南部区控制性详细规划》、《二道沙河控制性详细规划》，为“城中村”和城乡结合部村镇规划改造和长远发展起到了积极的指导作用，使村镇建设逐步走上了健康、有序、可持续发展的道路。 2005年4月开始，根据自治区政府要求，我局开展了城乡一体化规划编制工作，对规划区内村镇现状情况进行了摸底调查，依据包头市城市总体规划和包头市战略发展规划，结合各区、乡（镇）撤乡并镇工作情况和今后的发展思路，以及村庄经济和区位条件，将城市规划区内147个村庄和2个农场在合理整合的基础上，划定了城中村、城边村、城郊村三个区域，并明确了三个区域的范围及规划编制标准，即城中村：269平方公里，就地城市化，按城市社区标准进行规划；城边村：296平方公里，按其实际情况除部分城市化外，其余的按村镇标准进行规划；城郊村：320平方公里，

全部按照村镇标准进行规划。在此基础上，根据市四区改造建设的紧迫性和可行性先后完成了昆区、九原区15个村庄的控制性详规和修建性详规编制工作，并于2006年2月份通过了自治区专家组评审，2006年7月份自治区政府正式批准该规划。 2007年，指导各旗县区完成了包头市首批100个新农村、新牧区试点村庄建设的规划编制工作，结合撤乡并镇工作的完成，指导九原区完成了五镇一苏木的乡镇域总体规划的编制工作，达茂旗、固阳城关镇总体规划的编制工作。 2、加快建设步伐按照改造规划要求，近几年我们主要完成了下述建设任务，1998年完成了曹家营村、赵家营村搬迁任务；2001年完成了武银福村改造工作； 2004年完成了兴胜花园小区建设；2005年完成了甲尔坝4期改造工程、陈户村一期改造工程和卜尔汉图新村建设；2006年，完成建设的有南海子新村、陈户村二期工程、当铺窑新村等8个村庄；2007年，开始进行的有和平村、王大汉新村、臭水井村、昌福窑、井卜石等城中村改造建设工作。 3、制定法规、规范，严格规划管理为加强城乡规划管理工作，在提高管理人员的业务素质和服务质量的同时，为保证各类规划编制的科学性、合理性，在规划管理过程中能够有法可依、依法行政，更好的维护规划的严肃性，按照国家、自治区有关法律、法规、规范的要

城乡一体化建设情况的现状及存在问题

zz市城乡一体化建设情况的现状及存在问题近年来，zz市抢抓中原经济区建设和zz中心城区第三板块的重大机遇，围绕“福民强市”总体目标，着力走城乡统筹、城乡一体、产城互动、节约集约、生态宜居、和谐发展的新型城镇化道路，引领“三化”协调科学发展。2012年，我市城镇化率达50.4%，高于zz市平均水平2.47个百分点，高于河南省平均水平8个百分点。zz市城乡一体化建设情况的现状及存在问题如下：一、构建布局合理、结构完善的现代城镇体系围绕产城一体、产城融合目标，大力实施“4+8”组团发展战略。“4”即首阳新区、南部宜居区、城市建成区、产城一体化推进区“四大城市组团”建设；“8”即8个镇区建设。一是科学规划，引领发展。我市根据城镇化建设需要，及时编制各乡（镇、区）及市区总体规划，合理安排用地规模、结构、布局及开发时序，引导城镇有序发展；科学编制南部宜居区、首阳新区、产业集聚区等控制性详细规划，高标准打造城市新区。二是产城互动，协调发展。城镇化发展离不开农业现代化的支撑，也离不开工业化的推动。我市充分结合各乡（镇、区）的资源禀赋、产业基础和在城镇体系中的定位分工，逐一对其产业进行科学布局规划，形成以现代生态观光农业、针纺业、机械加工业、轻工业为主的“一镇一特色、镇镇有产业”的产业格局，促进了传统产业的集聚发展和转型升级。三是组团规划，集约发展。紧紧围绕zz作为zz中心城区“三板块”

之一的发展定位，大力实施城市组团规划，确定了“4+8”的城市发展框架，明确了城市功能和发展方向，避免了“摊大饼”式的粗放蔓延，实现了城市集约节约发展。四是强化审批监管，规范建设行为。严格城镇公交、道路、学校、医院、通信、公园绿地等项目选址及审批，确保公共基础设施早落地、早投用。强化城中村建设行为管理，严厉打击规划区外建设、改变用途、挤占道路等私搭乱建行为，引导城中村向城市建设转变。五是强化资源保护，坚守文化底线。结合城市规划，划定规划紫线，对二里头、南兆域、商城遗址、汉魏故城、邙山陵墓群等文物片区实施重点保护。同时，积极规划建设洛河公园、伊洛河国家湿地公园、首阳山森林公园等公共绿地项目，提升城市整体形象。二、依托城市四大组团建设推进城镇化围绕新型城镇化和产城一体、产城融合目标，加快“四大城市组团”建设，相继引进了浙江广厦、河南建业、杭州励精三大区域合作项目，不断加快城镇化进程。（一）与浙江广厦集团合作，推进首阳新区建设。创新政企联合模式，与浙江广厦集团合作，开发建设首阳新区，核心建设区规划面积10.6平方公里，居住人口20万人。2012年，启动了浙江大厦、公安指挥中心、中州路、府佑路、汉魏路、新阳路等12个项目，总投资38亿元；今年启动了信用联社金融服务中心、邮政大厦、永宁路、府佐路、夏都路等公建、路桥、景观、配套、社区等24个项目，总投资32亿元；2014年，计划完善首阳新区其他路网，启动市民广场、体育中心、文化艺术中心建设。截至

中小企业发展思路与对策

中小企业发展思路与对策一、绪论世界各国和地区的发展经验表明，中小企业是国民经济不可缺少的重要组成部分。在社会经济发展中，中小企业具有许多大企业无法替代的重要功能和作用。中小企业是现代社会、经济、政治、科技与文化生活的最基础组织单元、最具活力的组织要素。中小企业在国家及区域社会经济发展中有着不可替代的重要功能和作用。 Penrose认为，“企业的成长则主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。而其中的“资源”最基本的是人、财、物三种资源。在郑州大学MBA教育中心常务副主任、硕士生导师、郑州大学中小企业研究中心主任孙学敏教授的《中小企业成长与战略研究》著作中提出“企业总是存在未利用的资源”“尤其是人力资源更难以分割，因此人们经常会看到企业中无论何时总存在着一些人的专业能力没有被充分利用的情形。”同时孙教授还指出:成长经济十分强调以人力资源为中心的非物资资源。Penrose还认为“企业的人力资源既是企业扩张的引致性因素，又是扩张速度的限制型因素”激烈的市场竞争、技术的进步使得企业对于自己的前景必须认真考虑，慎重处理企业问题。人作为财富的创造者、企业发展的推动者，对于人的管理已经成为所有企业的重要工作，管理者必须让他的雇员满意，让那些把公司当成自己的企业一样工作的雇员感到满意。加里·德斯勒在其《人力资源管理》著作中认为:人力资源技术影响着企业的利润;人力资源管理在设计和完成企业战略规划方面将起到越来越重要的作用。企业的竞争最后归结为人的竞争，人才的竞争，因此对人的管理直接影响企业的生存和今后发展，人力资源管理应该列入企业重点工作范围，选聘合适人员进行专业化管理。在人力资源管理中尤其是非公经济体制的中小企业在最需要人才的竞争时代在人才的争夺战中虽然有了一定优势但自身还存在一些问题，在某些方面这些问题对于吸引企业所需人才、如何使人才尽心尽力为企业服务还有一定的需要改进和完善的地方。本文从人力资源日常管理和家族式管理两方面进行了初步探讨。二、中小企业发展现状（一）、我国中小企业对经济发展的作用和意义中小企业(指非公经济性质的中小企业)是推动国民经济发展，构造

关于城乡一体化建设的一点思考

关于城乡一体化建设的一点思考摘要：城乡一体化建设是这两年才开始得到普及的一种经济社会发展思路，其的提出与实行是党和国家贯彻落实科学发展观，对中国社会发展方式经验的集体智慧的结晶。本文着重从环境保护的角度对这一发展模式进行思考，评价其的环境可行性。关键词：城乡建设；一体化发展；城市规划 abstract: the integration of urban and rural areas construction is the two years to start get popular a kind of economic and social development train of thought, the proposed and implement the party and the country is to implement the scientific concept of development, china’s social development mode of the experience of the crystallization of the wisdom of the collective. this article emphatically from the point of view of environmental protection on the development pattern of thinking, to evaluate its feasibility of environment. keywords: urban and rural construction; integration development; urban planning 中图分类号：tu984文献标识码：a 文章编号：一、产生的时代背景中国自从改革开放以来，一直走得是城市、农村各自发展的城乡分割开来的城市二元体系结构，这一社会结构在当时是适应了中

XxX公司整体发展规划的思路

XxX公司整体发展规划的思路第1章总则 1.1目的与范围为促进XXX公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，逐步提高各级管理干部的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业抗风险能力，使XXX企业进入规范化、精益化管理轨道，最终稳步进入实现资本运营为目标，为此，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，本人就XXX目前的现状提出以下发张思路，仅供参考。本规范思路规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。 1.2战略管理原则本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则：（一）强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。（二）长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。（三）均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡

地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。 1.3战略管理风险在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险：（一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。（二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。（三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。（四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。（五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。（六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。（七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。第2章战略制定 2.1战略委员会的职责公司在董事长下设立公司战略委员会，履行下列主要职责：（一）负责研究拟订经营战略。（二）对公司重大经营方针、投融资方案和《公司章程》规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议。（三）对前述两款事项的实施情况进行监督检查。 2.2战略委员会的组成公司战略委员会由董事长、总经理、副总经理和主管市场营销、产品研发、生产、供应链、财务和人力资源等工作的高级管理人员组成，主任委员由公司总经理兼任。行政办是战略委员会的办事机构。