交货期管理

第一讲适应市场的交货期管理体系

从暴利到微利的转变

近些年来，许多生产制造企业遇到了前所未有的困难，就是交货期迟缓的困难，企业不能按时交货。之所以出现这种现象，是因为企业所在的市场环境发生了根本性的变化，即由过去的暴利时代进入了现今的微利时代。

1.微利时代的企业现状

在微利时代，企业内部经常出现停工待料、质量不稳定、设备故障增多、客户整日抱怨、员工大量流失等现象，这使得企业的管理人员、生产人员、销售人员都十分苦恼。这种情况的出现是因为时代虽然已由过去的暴利时代进入了微利时代，但企业内部的管理体制却没有及时地调整去适应市场。

2.微利时代生产制造企业要靠核心竞争力

在暴利时代，只需要“老板”与“商人”，强调的是适销对路，只要产品有市场需求，企业就能获得很高的利润。而在微利时代，由于市场竞争的加剧，产品的利润率已经大大降低，企业只注重适销对路已经不能存活，这就需要企业的管理者从“老板”、“商人”的层次提高到“企业家”的层次，并形成企业的核心竞争力。只有这样，才能战胜对手赢得市场。

那么什么叫核心竞争力呢？核心竞争力就体现在：人无我有，人有我优，人优我廉，始终保持自己的领先地位。而要保持这种领先地位，就必须注意核心竞争力的三个方面： 质量

质量是企业永远追求的主题，更是企业打开市场的敲门砖！同时，质量还决定了企业能否在市场中生存。

成本

在具备良好质量的基础上，企业的产品还必须有更低的成本。站在消费者的角度考虑，在购买相同质量产品的同时，消费者当然选择价格更低的产品，所以，企业必须想方设法降低自己的成本，使产品的价格达到更低。

交货期

在质量和成本都得到较好控制的同时，企业还必须注意交货期的长短。更短的交货期能够节约客户等待的时间，让客户对企业更有信心。

【自检1-1】

阅读下面的材料并回答问题：

某公司的董事长是个文盲，但他在15年前就已经是个亿万富翁。那时，他管理企业很简单，出纳员找他签字审批，他就在单子上画一个圈，或打一个叉。

而15年后，这个当年的“大老板”却发现自己不会管理企业了。

请从市场暴利时代和微利时代的角度分析这种变化的原因：

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

见参考答案1-1

企业中对交货期理解的“误区”

有人认为，交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是通过企业各个部门的协作来实现的。

企业对交货期理解的典型“误区”是认为不能按时完成订单生产，不能按时交货，认为之所以这样都是生产部门无能所致，受到老板、客户的批评就怪生产部门惹的祸。这种想法是错误的，它的错误在于完全把责任归咎于一个人或一个部门，其实交货期的管理是需要整

个企业的协作来完成的。

企业现场混乱的表现

企业的生产现场混乱是交货迟缓的主要原因。这些混乱现象表现在：

1.没有生产计划

生产部门没有生产计划是非常可怕的，如果生产作业只是依据销售部门接的订单，那么，其工作量就完全取决于销售部门的订单数量。与此同时，生产部门又存在盲目接单的现象，这种不顾生产部门的生产能力盲目接单的行为，往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出。

2.生产计划不完整或变更频繁

即使企业的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。

3.在制品、半成品过多

此种情况是指企业的在制品与半成品过多，生产作业现场基本无序。

在制品、半成品太多，是指由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费的体现。消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。

消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。

【案例】

上海大众的零库存管理

上海大众零库存管理的第一步就是消除中间环节的半成品仓库。半成品仓库的出现，是由于上道工序过快，下道工序相对较慢，形成产品的短暂堆积造成的。

面对这种情况，上海大众采取的措施是：当短暂的堆积出现的时候，下道工序，比如第二道工序立即报警。这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，实现物流一个流。

从上述案例中可以看出，消除半成品仓库最简单的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。

4. 物料管理存在问题

企业的物料管理存在的问题主要包括：

物料存放杂乱无章。

所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。

5.生产顺序安排不合理

企业的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。

6.生产人员无端受到指责

企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。车间生产人员经常无端受到指责。

7.生产进度不清

企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。

8.各工序生产能力悬殊

由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。

9.原材料、辅助材料浪费

企业用料控制得不好，造成浪费现象严重。

企业存在的上述现场混乱的表现是谁的错？这并不是某个人的错，而是由于市场已经进入到确保交货期及时的时代，但企业的管理体制却没有适应订单生产的需要，没有对企业的交货期进行管理与设计所造成的。

传统生产与现代生产组织形式的区别

要做好存货管理，就必须明确它的条件和环境，明确传统与现代生产组织形式的区别。

1.计划经济形式下的存货生产

传统的经济形式叫做计划经济。在计划经济中，市场是卖方市场，企业的生产是基于存货的生产，企业想生产多少就生产多少。产品特点是品种少、批量大，企业的生产是量性的生产。

2.市场经济形式下的订单生产

现在是市场经济时代，是基于消费需求产生的买方市场，企业的生产是基于客户订单的生产，客户要企业生产什么，企业就生产什么，客户要企业生产多少，企业就生产多少。产品特点也变为品种多、数量少、交货期短，企业的生产转变为柔性生产。

【案例】

过去的国企与现今企业的比较

过去的国有企业，处于国家统筹的计划经济时代，企业想做多少就做多少，做多了不怕，有仓库储存，因为是卖方市场；生产上是今天做不完，明天再做，属于存货生产。

现今的企业，销售部经理经常在产销协调会议上讲：“今年的客户订单，产品品种由过去的50种增加到200多种，数量由过去的单一品种数量1万个减少到1000个，交货期由过去的两个月减少到一个月，希望生产部门抓紧组织生产……。”

以上的比较，展示了传统生产方式与现代生产方式所处的市场环境的不同。作为企业，应该适应这种变化，由过去单纯的量性生产转变为柔性生产。

企业要明确传统与现代生产组织形式的区别，打破旧观念，消除仓库的存在，要建立一个新的体系——在订单生产情况下的生产组织，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局。

建立生产管理与现场管理体系

1.模式化的作用

现今的时代是一个模式化的时代，一套好的管理模式是提高企业核心竞争力的关键。

【案例】

模式化的作用

海尔公司当年收购安徽红星电视机厂时没有投资一分钱，而是利用原来的设备、原来的厂房和原来的员工，只是派去三个老师，带去一套模式，就令这个企业一年后起死回生。

麦当劳、肯德基，它们的总部都在美国，但它们的连锁店却开遍全世界。他们依据长达几万页的培训手册，形成了同样的模式，一样的品位，一样的服务。

由此可见，模式对于一个企业成长壮大的作用是很大的，也是企业形成核心竞争力的关键。

2.建立生产管理与现场管理体系

企业必须围绕品种多、数量少、交货期短这样的规则建立一个适应订单生产的灵活的生产管理体系和“用眼睛看得见的工厂”。

图1-2 生产管理与现场管理体系实绩示意图

【图解】

企业生产管理与现场管理体系围绕品种多、数量少、交期短这个订单生产方式展开，去建立流程和组织的相关制度，并通过现场完善5S活动、看板管理、目视管理等手段清除半成品仓库，理顺物流的管理。最后，实现交期目标责任制考核，进行评价与总结。

最终形成企业的核心竞争力：高质量，低成本，快交期。

3. 确保交货期的三个重要条件

流程

组织

制度

第二讲客户满意的交货期管理流程

21世纪谁快谁就是赢家

1.时间+速度的时代已经来临

随着市场的不断演变，生产管理经历了三个时代，不同的时代对产品的管理就有着侧重点不同的要求：

管理时代

20世纪20年代是管理时代，这个时代以低成本为竞争手段，当时企业通过科学的管理降低成本、提高效率来赢得市场，其次重要的是质量，最不重要的是交货时间。这个时代的代表是美国。

质量时代

进入20世纪六七十年代，质量时代来临，这个时代以产品的高质量为竞争手段，效率是第二位的，时间仍然处于第三位。质量时代的代表是日本。

【案例】

丰田打败福特

福特汽车说“永远做黑色的轿车，我不会改变”。而丰田汽车说“你要什么样子的汽车，我就做什么样子的汽车”。结果丰田公司把福特公司打败了。

由此可见，提高质量在质量时代竞争中的重要性。

时间+速度的时代

在以“低成本和高质量”为重点的竞争之后，到21世纪进入了“弹性和速度”的管理优化阶段，这个阶段是个性化时代，就是效率加质量等于个性化需求。在这个时代时间和速度是第一位的，谁快谁就是赢家，流程成为管理优化的焦点。

【案例】

花生油与肥皂

日本的资源非常贫瘠，但它经过流程改造以后，大量应用柔性和成组技术，提高了多品种产品的生产能力和集中加工能力，生产速度非常快。

日本的商人在中国连云港以低价购买一整船花生，但船在海上还没有驶回日本就回到了中国，因为他们已经将花生榨成油，将油渣做成了肥皂。他们回中国卖肥皂来了。

日本的经济发展之快是与其快速的生产速度分不开的。

2.流程成为管理优化的焦点

在时间+速度的时代，流程成为管理优化的焦点。做好流程的管理，就能提高速度，保证交货期，提高竞争力，所以企业需将业务流程再造作为管理优化的焦点。

业务流程再造

1.何为业务流程再造

业务流程再造（BPR）最初于1990年由美国著名企业管理大师迈克尔·哈默提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。1993年，迈克尔·哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了《企业重组——经营管理革命的宣言书》。

业务流程再造是21世纪企业的一场革命。21世纪是速度时代，企业要想做好交货期管理，要想具有竞争力，就要依靠速度，而速度的提升是依靠成功的业务流程的，所以企业必须进行重组，构建业务流程。

业务流程的再造是指将旧的系统根据职能，进行观念重组和组织重组，形成新的系统。业务流程再造的重点是流程缩短，将不必要的程序省略，直接进入实质性操作阶段。

图2-1 业务流程再造实施体系结构图

2.构建企业的“高速公路”

在企业中有三大体系，第一是流程，第二是组织，第三是制度。企业的“高速公路”建设需要涵盖这三大体系。首先，建立流程，确定目标地、所经路线、到达时间；其次，建立组织，要开好车；然后再建立制度。制度是高速路上的隔离带，它可以保证车辆在路上安全行驶。三者合一，叫做交货期体系。

业务流程是企业构建交货期体系这条“高速公路”的重要环节，它有利于企业缩短业务流程，加快业务实施，减少时间耗费，提前交货时间。这样才能超越客户的期望，赢得客户的信任，企业的竞争力才能真正形成。

【案例】

海尔业务流程再造的效果

海尔当年生产一台冰箱需要3天时间，现在只要4个小时，这就是流程再造后的效果。

海尔想成为世界五百强的企业。按照惯例，要成为世界五百强企业，首先要具备一个申报条件，就是要具备国际品牌。但海尔不是国际品牌，是中国著名品牌。国际品牌在当今世界只有美国人有资格评价，说海尔GOOD，就说明海尔好，因为美国人具有消费导向意义。那么海尔是如何把家电送到美国人手里，让美国人说海尔GOOD呢？

销售人员找到了沃尔玛总裁李〃斯科特先生，想通过沃尔玛的形式，把家电销售给美国人，但却遭到了斯科特的拒绝：“我对你们中国的家电不感兴趣，如果你向我们推销中国的工艺品，有多少要多少，因为那是你们民族的东西。”海尔人有志在必得的执行力，他们认为打进美国市场是个战略方向问题，也是走向世界的问题。于是海尔成立了一个项目公关小组，到美国针对斯科特先生进行调查，了解他的弱点。通过了解发现，斯科特先生从未来过北京，他们觉得机会来了。

公关人员将北京的风景名胜做成画册，并把它拿给斯科特的夫人看，说服她来北京。然后找到斯科特先生，也邀请他来北京，于是促成了斯科特和夫人的来京旅游。他们刚下飞机，公关经理就对斯科特说：“先生，青岛去过吗？那是一个美丽的地方，既然来到北京了，那么也去青岛看看吧。”

斯科特来到青岛的海尔工厂一看，感觉上当了，但仔细一想，这次来中国的费用都是海尔出的，那干脆应付一下，随便说一句话打发他们就好了。于是，斯科特说：“这样吧，你们帮我做17种新型款式的冰箱。”这句话没有时间概念，就是说你一年也可以，两年做好也行。

可是，当在北京7天的旅游结束，又被邀请到海尔时，斯科特震惊了！海尔人介绍说：“先生请看，您要的17种冰箱已帮您做好了，为了让您更好的选择，我们做了25种，您可以在这25种冰箱中选择您最满意的冰箱。”这个速度使斯科特想起当年的飞利浦和日本，飞利浦人会用1个月的时间，日本人会用1个半月的时间，而海尔只用了7天的时间，这个世界太可怕了！就这样，海尔人用实力征服了这位世界顶级零售商。

从这个案例中，一方面可以看出海尔优秀的市场公关能力，更重要的是它反映出海尔流程再造以后，效率的提升是多么明显。

组织结构优先于流程还是流程优先于组织（上）

1.流程优先于组织

在企业中常有一种误区，认为组织优先于流程。在构建流程时，先建立组织，再根据组织构建流程，这是错误的，不适合市场要求的。因为企业处在21世纪的个性化和速度时代，生产是基于客户订单的生产，这就要求企业在构建生产流程时要首先考虑客户的需要，根据客户需求建立相应的流程，再根据流程建立相应的组织。两种构建顺序的出发点不同，所构建的流程也就不同，其生产效率也不同，以客户需求为出发点构建的流程更能适应客户订单的生产方式。

所以，先建组织再建流程的做法是错误的，要先建流程再建组织，流程要优先于组织。

2.流程的权利大于部门的权利

流程优先于组织，流程的权利大于部门的权利。企业的交货期管理中，必须按照流程办事，不能出现越级下命令的情况，否则会影响正常的生产安排。

【案例】

越级下命令的董事长

一家工厂的生产部经理得到通知，说晚上要停电，可是晚上企业还要加班，恰巧发电机又坏了。于是生产部经理给电工班班长小王下命令：下午一定要把发电机修好。

就在小王刚刚把发电机拆开的时候，董事长打来电话：“小王啊，抓紧时间来帮我修修空调。天这么热，空调坏了，我房间里的七八个客人都热得汗流浃背。你什么活也不要干，抓紧时间来给我修空调。”

小王有些不知所措，不修发电机去修空调，就会耽误生产；不修空调去修发电机，就会挨老板骂。后来决定去修空调，毕竟董事长的级别高、权利大嘛。

到了晚上要加班的时候，生产部经理发现发电机还没有修好，就去责问小王：“今天晚上如果不能加班，你要负全责！”小王说：“我不负责，是董事长让我去修空调的，要找你找董事长去吧！”

这个案例就是典型的组织优先于流程、部门权利大于流程权利的案例，由于董事长没有按照流程办事，而是依靠组织的权利越级下命令，造成生产的耽误。其实，要是他按照流程办事，只需要打个电话给办公室主任，叫他抓紧安排人维修空调，事情的结果就会不一样了。

所以在交货期管理中，企业要改变环节，就要先有流程，后有组织，流程要优先于组织，流程的权力要大于部门的权力。

第三讲构建为客户增值的流程（上）

组织结构优先于流程还是流程优先于组织（中）

（一）流程与供应链的关系

1.供应链管理

要做好流程管理，必须将流程管理与供应链管理挂钩。供应链管理（SCM）是指从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。

供应链的四个基础是——供应商、本公司、顾客及消费者。

图2-2 供应链管理基础图

【图解】

供应链管理涉及两条线的管理：一是物流，即从供应商开始，给本公司提供物料，到本公司进行加工，将加工好的产品交给顾客，即代理商，代理商再卖给终端消费者，这是一个物流的过程；二是信息流，在把产品卖给终端消费者的时候，代理商从终端消费者那里了解需求信息，再将信息反馈给本公司，然后本公司再传递给供应商，这是一个信息流的过程。供应链的关系，就是物流和信息流的关系，两者是双向的关系，一去一回。

流程要搭建在供应链管理的基础上，要根据供应链的基础状况，做好四方面的工作： 评估、选择供应商

供应商的评估应该侧重他的早期介入制程能力和开发能力。公司在选择供应商的时候，不去评估自己的供应商，而是先去评价自己的供应商的供应商即原始供应商的供货能力。如果原始供应商有供货能力，那么自己的供应商提供的材料是没有问题的。不但要对原始供应商进行评估，还要帮助原始供应商提高他的员工的技能，并且帮他们进行开发。

自身完善

缩短供应时间、降低成本、品质改善、减少库存，这是在供应链管理中本公司需要做的事情。

配合代理商

在本公司的顾客——代理商有可能要采取降价促销等手段时，及时给予配合。另外，尽量保证自己的产品在生产、运输过程中保持零缺陷，不会碰伤，碰坏。

以消费者为中心

及时了解消费者的心理，清楚他们对种类、品质、价格等方面的要求，尽量使他们满意。这样，客户将永远忠诚于你，永远购买你的产品。

2.联合库存管理的供应链

为了减少运输时间和运输成本，降低不能及时到货的风险，企业需要和客户及自己的供应商组成联合仓库。

联合库存管理是解决供应链各成员单位相互独立库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链的同步化程度、压缩库存浪费的一种有效方法。

图2-3 联合库存管理的供应链

【图解】

供应/制造联合库存，又叫前臵仓库，这个仓库处于供应商与制造商之间，并由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。供应商负责将物资运进来，之后制造商负责管理。

生产/销售库存，又叫后臵仓库，这个仓库处于制造商与销售商之间，也由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。制造商负责将物资运进来，之后销售商负责管理和销售。

在联合仓库的管理中，只有平衡才是科学的，每天不断地入库和出库，并保证库存在一定的规模浮动，让企业的供应商有安全感，让企业的代理商也有安全感。所以供应链管理，是缩短流程的一种最好的管理形式。

【案例】

沃尔玛与宝洁

宝洁公司把自己的一些产品存放在沃尔玛的仓库，并自我监控库存量，当存量少于一定的数量时，就及时补充库存。

在这个过程中，沃尔玛公司是不过问的，并明确规定，凡是由于供应商供应不及时导致客户由于没有购买到产品而三次投诉的，供应商将被撤出沃尔玛。

所以宝洁及时补充库存，做好供应链管理，这对宝洁公司和沃尔玛来说，都相当于搭建了一条高速公路，提高了双方的效率。

企业经过流程再造以后，形成联合库存管理的供应链，这是一个整体：企业相当于人体，而流程相当于人身体上的神经系统，遍布这个企业的方方面面。流程中，每个点出现问题，都会影响企业整体的运营，这是牵一发而动全身的关系。

3.供应商临界管理法

物料在投入生产时才为公司所有。要做到这一点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法人们把它叫做供应商临界管理法。临界管理法将供应商和制造商的责任划分得很明确。

在供应/制造联合库存的实施过程中，可以在制造商的仓库里为供应商划出一片免费“租界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。

图2-4 联合仓库设置与临界管理法

【图解】

制造商将仓库划分成几个区域，分别租给不同的供应商，并通过企业的或第三方的物流中心执行仓库的监管。

在材料入库以后，仓库和制造商之间存在一条分界线，分界线以前，物料属于供应商，相关的管理、控制等事务企业无需操心；分界线以后，物料属于企业，开始计算财务账。

要确保交货期，在流程建立中，首先要从仓库建立和管理开始。而联合仓库设置与临界管理法就是仓库建立和管理的重要方法。

（二）流程与物料需求计划的关系

在流程的搭建过程中，第一步是建立支撑流程的供应链，第二步是做好物料需求计划。物料需求计划就是必须让客户和供应商在第一时间知道企业明年需要的材料数量，这个计划必须做好。

大多数企业交货期迟缓的原因是因为缺乏预测性，物料需求计划没有做好。有的摸着石头过河，客户来了订单才去现订材料，由于时间不够用，自然就会耽误交货期。

企业怎样才能在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真正需要的物料？这就是物料需求计划（MRP）所要解决的问题，让企业做到销售预测、计划采购以及准时采购。

图2-5 物料需求计划系统流程

【图解】

物料需求计划系统流程的第一步是根据销售预测、潜在客户分析、已签合同分析三个方面来制定主生产计划（MPS）。再根据主生产计划、产品信息、库存信息制定物料需求计划（MRP）。最后根据物料需求计划制定具体的采购计划和生产计划。

1.主生产计划的制定

在物料需求计划中，首先强调的是销售预测，常用的销售预测方法是平滑常数法。平滑常数法的计算公式为：

今年预测销售量＝去年预测销售量＋今年销售增加比例×﹙去年实际销售量－去年预测销售量﹚

其中，明年销售增加比例是因为管理效率的提高引起的销量增加的比例，管理效率越高，该比例越高。

【案例】

2006年销售量的预测计算

某企业2005年的预测销售量为8500万元，实际完成量为7600万元。预计明年的销售增加比例为3%，那么2006年企业的预测销售量计算过程为：

2006年预测销售量＝8500＋3%×﹙7600－8500﹚＝8230万元

需要说明的是，通过公式算出来的预测销量只是个大概的值，还需要考虑到潜在客户的需求。潜在客户是偶发性的，是不在计算的需求计划当中的，企业在制定整个需求计划的时候，要有相对的弹性，让供应商多帮企业储备一点。潜在客户是不可估量的，它有可能是大单，也有可能是小单，也有可能是10家，也有可能是1万家，因此企业要弹性预测。

另外，还需考虑的因素包括已签合同。

通过预测销量、潜在客户、已签合同三个方面的考虑，可以制定出主生产计划。

2.物料需求计划的制定

主生产计划做出来以后，在做需求计划的时候，首先需要考虑产品信息，制定BOM物料清单。不同的工序，需要不同的材料，必须将每个工序需要的加工材料进行分类，并列出清单。

还需要考虑已有的库存，将BOM物料清单与现有库存做比较，并根据未来一年每个月的生产计划制定每月的材料供应清单，再将月供应清单提供给供应商备货，使其能准时供货。同时也将每月的生产计划下达到生产部门、销售部门，做好相关准备。

【案例】

丰田公司再造后的供应流程

丰田公司的材料供应流程经历了三个阶段，如下图所示：

图2-6 丰田公司的供货流程

【图解】

在图中，A、B代表丰田公司的生产厂，a、b、c、d代表4个材料供应商。

在第一种供货流程下，4个供应商分别往A、B两个厂供货，需要占用8辆运输车，而且经常在入库时发生“撞车”现象；

在第二种供货流程下，用两辆车运输等量的材料，采取的方式是两辆车将4个供应商的物料汇集，然后分别运往A、B工厂。这种流程占用更少的车辆，但仍存在不能及时供料的问题；

在第三种供货流程下，设立了一个周转仓库，由一辆车负责将4个供应商的材料运往周转仓库，由另一辆车将材料从周转仓库运往A、B工厂，进一步提高了效率。

这个案例中的周转仓库与联合仓库的原理是大同小异的，良好供应流程的形成对企业效率的提高起着重要的作用。

第四讲构建为客户增值的流程（下）

组织结构优先于流程还是流程优先于组织（下）

（三）流程与库存的关系

在流程管理中，除了供应链管理、物料需求计划管理以外，还要注意库存的管理。在库存管理中，重点是要加强以下三个方面的管理：

1.消除仓库“黑洞”

在库存管理中，有一个新的理念“仓库越小越好，没有最好”，所以企业要控制仓库的规模，消除仓库“黑洞”。

所谓黑洞，在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时所产生的摩擦力，比地球大21亿倍，后来被管理学家拿来命名仓库黑洞，说明仓库也是无底洞。仓库规模越大，占用的现金流越大，这样就会严重影响企业的资金周转和业务拓展。

仓库黑洞的存在，是十分可怕的，必须避免它的形成。

【案例】

存货黑洞广泛存在

情形一：年底的时候，某企业的老板说：“今年公司做了好多单子，觉得很幸福，业务员忙，生产人员忙，我也忙，到年底我感觉鱼满仓了。但把员工的工资、奖金一发完。供应商把货款拿走。这个时候打开账本一看，我没钱了！哪儿去了呢？在仓库里，全都成了存货了。”

情形二：绍兴有一家企业的董事长请存货管理专家来治理企业的仓库黑洞。专家发现，它的仓库里积压着5年前的物料，价格加起来达到8000万元。这些物料都是没有使用价值的东西，却一直在仓库里存放着。

情形三：深圳有家企业在做5S的时候，从仓库里找出一台设备。老板过来问：“这个设备从哪儿找到的？”“从地下室找到的。”“我找六七年了，当年是花25万元买来的。”这台设备在仓库里积压了六七年时间。

这个案例中的三个企业都已经形成了仓库黑洞。

2.设置安全库存量

消除仓库黑洞，设置安全库存量，使仓库只存放最新鲜的有价值的物料，既保证生产所需材料的及时供应，又不存在过多的积压。

例如，一个车间1天做10个产品，7天做70个，那么仓库就存储70个产品的材料。当用掉30份材料以后，就立即采购30份补充进去，使仓库里永远保持70份的状态，库存不大不小，这就叫安全库存。

图2-7 安全库存量

【图解】

整个图形反映了库存量随着时间的变化而变化的情况。当有效存货量逐渐被消耗，达到预先确定的订货数量时，就开始订货，订货数量为有效存量与订货存量的差额。在存货数量达到最低存量时，刚好材料到货，库存量又恢复到有效存量的标准。这样，随着生产的进行，存货量有周期性的不断变化，既保证了生产的顺利进行，又不会产生过多的库存，也降低了资金的占用量。

3 .推行“仓库超市”

推行“仓库超市”的存货管理模式，就是将存货的管理按照超市的方式摆放，并由领料员自行进入仓库领料，一方面可以系统地管理所有的存货，另一方面可以减少人员投入，提高工作效率。

【案例】

仓库超市的建立和运作

某企业是生产摩托车的，有3000多名员工。董事长请了三四个老师帮助他进行仓库规划，因为仓库太零乱了。

老师们看了仓库以后，发现原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库非常分散，仅仓管员就有24名，状况很可怕。老师们经过分析，给董事长提交了一个报告，说要设臵一个仓库超市，原则是仓库越小越好，没有更好。后来董事长同意了这个方案。

通过4个月的搭建，仓库超市成形了。它是什么形状呢？是田字状，分别是原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库，里面的物料设臵都是按照超市的设臵进行的，而且在每个角设了两部运货电梯。由于原始材料太多，把一部分放在供应商那里，需要的时候他就送来。

图2-8 仓库“超市”示意图

【图解】

24名仓管员被裁掉18名，留下6名。第一名仓管员是仓库主管，他有领导能力，担任仓库主管；第二名叫物料控制员，是打单子的，也是掌握从产品投入到产品产出最准确数据的人。物流他也要提供信息。对返工多少，报废多少，库存多少，节存多少，他都要掌握准确的数据；第三名是原始材料管理员；第四名半成品管理员；第五名返修品管理员；第六名成品返修管理员。将他们的工作职责和岗位要求描述得非常清楚，并进行了量化，管理者可以清楚他们每一分钟的工作内容。

仓库超市具体的运作如下：

仓库管理规定，每一个车间有两名专职领料员，领料时必须打领料单，填好物料编码，经班组长或车间主任签字后，再拿来交给物料控制员。

物料控制员留下其中一份清单，然后根据这份领料单内容，再细化到一个螺丝钉三颗电片。之所以细化到这种程度，是为了领料员自己拿料方便。

领料员来到超市门前，推着车进入超市，自己拿料。

在这个过程中又是如何控制领料员不会多拿或少拿物料呢？

管理最大的优点，就是要控制。事实表明，经过控制，领料员既不会多拿，也不会少拿。

第一，不会多拿。因为拿多了，没有全做完，就会在现场形成滞留物，下班检查工作的时候就会被发现，这时就会追究相关人员的责任。所以，领料员不会多拿。

第二，不敢少拿。拿少了，不够用，但不能打领料单了，因为电脑已经按原数计入了，只能打补料单，然后找仓管员给补料。但仓库不是一天到晚都开放的，是有一个固定的放禁时间的。而且公司还明文规定，领料第一原则，补料第二原则，只能在有限的时间内等领料完成以后才能补料。为了不因为补料而耽误生产，从而被追究责任，领料员是不敢少拿的。

正是因为领料员不会多拿，也不会少拿，仓管员的清点工作量就会大量减少，运作效率也会提高。

可见，这种仓库超市的存货管理模式，对于企业提高流程管理效率，减少岗位人员有着积极的意义，应该得到推广。

生产制造企业的核心流程——交货期管理流程

企业的流程包括人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，对于生产制造型企业来说，最核心的流程是交货期管理流程。企业要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。在交货期管理流程中有两大流程类型，分别是推进式流程和拉动式流程。

1.“推进式”交货流程

目前，几乎全部的企业都在采用“推进式”交货流程，所谓“推进式”交货流程，是指在生产计划制定以后，按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。

“推进式”交货流程包括的环节有：

销售预测与规划

物料需求计划

安全库存

以上三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好，具体内容前面已经讲述。下面介绍一下“推进式”交货流程。

客户与销售之间的关系

从客户与销售之间的关系开始，企业开始搭建推进式流程。首先要研究客户与销售之间的关系，学会周旋于客户之间并且保护自己。企业的销售人员往往缺乏技能，只是一个传话筒而已，只是简单地将客户需要的数量传达给生产部而已，没有起到一个核心作用。他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，保护自己的企业。

例如，中国制造企业的销售人员会经常把他们企业及其老板的相关信息，都告诉企业的客户，这是不应该有的行为。

销售与生产之间的关系

销售与生产之间的关系即产销链，这个关系也要理清。在接到订单以后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？

所谓常规订单，就是过去做过的，产品尺寸规格型号没有任何的变化，只有两种要求，即数量要求和交期要求。所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。

合同评审

接到特殊订单后，要立即由销售部组织相关职能人员召开合同评审会议，来确认这个单子到底能做还是不能做，做合同评审。

销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。

制定主生产计划

在确定订单能做以后，就要着手制定主生产计划。制定生产计划的时候，要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。

A类客户是指订单比较大的客户，是企业的主要订单来源，是企业的生产支柱，货款不用企业催，他会在规定的时间打款，是黄金客户，是上帝；B类客户，单子比A类小，货款什么时候催，什么时候给，也不错，也是上帝；C类客户，单子更小，又挑剔，毛病很多，货款要催三四次才给；D类客户信誉最差，基本收不回货款。

企业要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从企业成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。

日程安排

在制定好生产计划以后，还要制定过程中的日程安排，包括月度计划、周计划、日计划等。

跟单员跟单与反馈

跟单员在推进式模式中的角色至关重要，他是属于销售部的岗位。他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产环节的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导。这样生产时间就会有所缩短，保证交货期。

产销协调会议

在订单做完以后，要定期召开产销协调会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，找出原因。

图2-9 “推进式”交货流程

【图解】

销售部门同客户周旋，获取客户信息，同时保证自己的家丑不被外扬。

在接到客户订单以后，先做分析，是常规订单还是特殊订单。如果是常规订单，则直接交生产部门；如果是特殊订单，则需要经过各部门的合同评审，在确认能做的基础上，将订单交生产部门。

生产和销售部门共同制定生产计划，确定日程安排。

跟单员在各工序间跟单、协调、催单与反馈。

订单完成后，定期召开产销协调会议，对已完成的订单总结经验，对没能接单的特殊订单做出原因分析。

2.“拉动式”交货流程

所谓“拉动式”交货流程，是指先制定主生产计划，直接将命令下达给最后的生产工序，由最后的生产工序逐步向前催货最终完成生产的流程。它与“推进式”交货流程呈相反的方向。

“拉动式”交货流程包括的环节有：

制定主生产计划

指令下达

包装车间指令下达

上道工序车间指令下达

上上道工序车间指令下达

采购部指令下达

供应商供料

图2-10 准时生产制下的“拉动式”组织结构

【图解】

在接到客户订单以后，资源中心将产品信息与指令直接下达给包装车间，由包装车间逐级向上一级工序车间催货，直到向供应商订购。在包装车间完成订单生产以后，将产品转往周转仓库，并由第三方物流向客户交货。

第五讲与流程相适应的生产管理组织结构（上）

企业的传统组织形式

企业基于流程建立组织，这个过程中，要打破旧的组织形式，形成新的适应流程管理的组织形式。这就需要先了解旧的、传统的组织形式。传统的组织形式主要有以下几种：

1.“土皇帝”式结构——老板组织

“土皇帝”式结构是指企业的全部事务安排全由老板决定，下属的自觉性差，又称为老板组织，这种组织形式对企业的发展是有害的。

【案例】

温州的“土皇帝”

温州一家企业的老板既是董事长又是总经理，如果他不去上班，员工就不知道做什么。所以，老板每天都早早的上班。每天早上，老板的办公室里都会挤满人，全是员工来向他请示工作的。副总经理、部门经理、车间主任、班组长等按照顺序排着队，最后面的是文员、打字员一类的员工。这个老板每天必须把当天要做的事情一一给大家分派下去，否则，这些员工这一天就不知道要做些什么。

这个案例中的老板就好像古代的皇帝上早朝一样，每天处理全部的事务，活得很累。这种“土皇帝”结构对企业的发展是有害的，不但员工的积极性得不到发挥，老板也事必躬亲，活得很累。

2.作坊式结构

作坊式结构是指老板和老板娘管企业的方式，又称“老板娘组织”。这种结构的管理方式是，工厂即使发展到500个员工的时候，仍然是用管50人的方法去管理员工，老板和老板娘说了算，对员工是该打就打该骂就骂，管理十分粗暴。

3.师傅带徒弟式结构

师傅带徒弟式的结构是指技术型师傅虽然带徒弟，但仍以师傅为主，并不放心完全交由徒弟来管理。这种组织结构不能适应现在社会的快节奏和市场发展的需要。

4.能人式结构

能人式结构是指老板不懂管理，招来一个经理人来管理企业，而这个所谓的“能人”经理人只注重制度条文的编写，却不符合企业实际，无法推行。

【案例】

九个经理

某企业前前后后换了9个经理，光是制定的制度就有一大柜子。第一任经理来了，三四个月都在制定制度，制定好了却执行不下去。因为这个制度是从另外一个企业抄来的。后来他只好走人；第二任经理来了，说前任经理的制度不行，结果又重新编，到最后还是推行不了，也走人了。就这样，一共来了9个经理，制定了9次制度，光是文件就有一大柜子，结果哪条制度也用不上。

这就是典型的能人式结构，每个人都会受到跨行的制约，所以就算是一个能人也无法制定出企业完善的制度体系。能人结构已经不适应经济的发展了。

5.欧文福利式公社结构

欧文福利式公社结构，就是大锅饭结构，干多干少一个样，干与不干一个样。目前，中国还存在一定数量这样的企业，员工每天上班就是在熬时间，工作效率极低，交货期根本无法保证。

明确生产部门的组织职能

传统的组织形式不能适应现在订单生产的发展需要，要建立新的组织结构，就必须先了解在一个生产制造型企业都有哪些部门，这些部门的职能是什么，然后才能根据企业的生产流程和职能需要，设立相应的部门。

下面对生产制造型企业的各部门进行一次分解，看看这些部门的职责是什么：

图3-1 以生产为中心的各个部门的职能

1.销售部

销售部的职能包含三部分内容：

市场研究、市场拓展

商务活动、公关活动

销售、接单发货

销售部是企业对外的窗口，它通过三个职能为企业了解外部、传递信息，三部分内容缺一不可。随着企业的不断发展壮大，也可以将销售部的三部分工作内容独立出来，成立市场中心、商务中心、销售中心。

2.技术部

技术部是企业技术标准的发源地，没有技术部，企业的产品生产标准就得不到有效控制，后续的新产品研发也无法实现。技术部包含以下工作内容：

研发

技术

工艺

【案例】

高返工率的根源

某企业产品合格率非常低，只有68.7%。企业里流传着三句话：十天备料，十天生产，十天返工。可见这个企业的返工率实在太高了。

返工率为什么这么高呢？经过研究发现，这个企业没有技术部！

问题就出在这里，由于没有技术部，不存在技术保证机构。员工生产产品本来应该是按工艺、按图纸、按标准操作的，但是因为没有技术部，只是模仿生产，没有一条可以遵循的检验标准。当企业规模很小的时候，模仿生产的质量或许可以得到一定的控制，但是，当企业规模壮大以后，生产规模也变大了，这时没有技术标准就不能有效地控制质量了。

3.生产部

生产部是制造型企业的核心部门，它的职能包括：

计划

生产部门要做多少产品，由谁去做，多长时间能完成，都需要有相应的计划。

在公司比较大的情况下，如果订单交期老是迟缓，可以专门成立一个计划部，在销售部和生产部之间做些协调工作。

制造

生产部门的主要职能就是制造。可以根据生产工序，设立相关的生产车间，但同时要清楚各个工序的工作职责。

控制

生产部的控制职能包括调度和跟单工作。调度协调每道工序的人员安排、工作时间安排等；跟单则是跟踪生产进度，保证按时完成。

4.采购部

采购部门的主要职责包括：

外协

外协人员有两种职能，一是提升加工商员工的技能，现场教他们技术，充当一个工艺员的作用；二是去加工商那里催料。

采购

采购是指给供应商下达采购计划。采购部门存在的主要问题是只找到一家供应商，没有选择的余地，造成公司的经营存在潜在的原料供应风险，一旦供应商停产，制造商也会被迫停产，并且原材料有随时提价的可能。

所以，原材料供应商至少要有两家，最好三家。可以通过他们之间的竞争获得更低的原料价格，这是采购职能的重要方面之一。

5.质量部

质量部的主要职能有：

规划

质量规划是指制定未来的产品合格率目标，制定实现质量的方针、政策，让客户满意。

保证

质量保证就是保证每次向客户提供最合格的、最适应的、客户最满意的产品。客户需要企业提供什么质量的产品，就保证提供什么质量的产品。

进料

进料时的质量控制是指在购买材料时如何进行监控，如果发现不良品，如何退货。

过程

过程质量控制是指从第一道工序开始到最后一道工序，中间的质量有没有不良之处，如果发现不良应该如何解决等。

终端

终端质量检测是指产品做好以后，暂时放在中转仓库中不运走，在出厂以前再做一次质量检测。

6.物控部

物控部的职能包括：

物料控制

物料控制是指在生产人员生产过程中，对其多消耗的材料、产成品、报废品等做比较，评价每个员工当天的业绩，从而让员工日工资的制定有标准可依，可以间接地提高员工的自我管理意识。

仓库管理

物控部的第二个职能是分管仓库的职能，对原材料仓库、半成品仓库进行管理。

7.设备部

设备部的主要职能包括：

维修

维修工作是指根据设备的年限、使用情况制定维修计划，与设备供应商沟通联络，做好售后服务和维修工作，减少设备在运行过程中出现故障和避免造成重大损失。

保养

设备部还要做好保养工作，做好一级保养、二级保养、三级保养，并且要教育员工随时做好设备的保养。

技改

技改就是技术改造，根据生产需要，将流水线设备工装进行改造，以提高生产效率。

8.办公室

办公室的职能主要包括行政和人事工作，在规模较大的企业，也可以将两部分职责分出来，成立专门的行政中心和人力资源部。

行政

行政事务，主要包括日常事务处理、档案管理等。

人事

人事工作，包括人员招聘、员工培训、绩效考核等。

9.财务部

财务部的主要职能包括：

预算

财务预算，包括未来的总收入预算、总费用预算以及项目收益预算等，可以为董事会决议提供财务参考。

成本

成本分析，利用历史成本进行比较，得出现阶段成本水平的变化情况，并在财务角度找出原因；成本控制，在设备需要维修的时候，根据重置成本与维修费用的对比得出是否值得去维修。

会计

出纳

第六讲与流程相适应的生产管理组织结构（中）

生产组织结构设计原则

企业生产组织的建立需要依靠职能，还需要依据一定的原则，要围绕一定的原则来设计企业的生产组织结构。这些原则包括：

1.相互制约的原则

要进行组织结构设计，就不能超越原则，一旦超越原则，设计就不可能合理。组织结构的设置必须体现相互制约的原则，让各部门、各岗位之间互相制约，以控制风险、弥补过失。

【案例】

董事长兼总经理

在民营企业中，经常会有这样的现象：董事长兼总经理。董事长兼总经理这种现象，就没有体现出权力制约的原则。他说怎么办就怎么办，很可能由于一时冲动造成重大决策的失误，这样会使企业存在着很大的风险。

董事长与总经理最好要分开，企业组织的建立，最好采取专家经营，由经营专家提出经营决议，拿出意见，供股东参考，进行决策。这样就可以避免由于资产所有者自己的水平有限而造成决策失误的风险。

聘请职业经理人来管理企业，他的道德风险可以通过各种手段得到控制：

能力测评。能力测评公司可以做到把合适的人放在合适的工作岗位。老板不必担心总经理会跑，不必担心他的能力有限，也不必担心他不出力，能力测评公司通过能力测评帮老板解决这些后顾之忧。比如一个董事长找来一个总经理，就可以请这样的公司，请专家来诊断这个人能否胜任总经理之职。

审计和董事长签字。对于聘请的总经理是否正确地使用资金，可以通过审计的手段来检查，并且可以通过“大额资金支出要由董事长签字”的方式以提高大额资金的使用安全。

聘请管理顾问。董事长可以聘请顾问，请教经营管理上的问题，并以此作为决策的参考，这样就可以避免总经理提议方案的单一性，降低由于董事长不懂经营而造成被总经理蒙骗的风险。

【案例】

仓库的设置

图3-2 仓库的设置

【图解】

仓库，在大型企业中叫做资材部，该部职责分管原材料仓库、半成品仓库、成品仓库；第二种形式是公司相对较小，可以专管专项，由采购部负责原材料仓库的管理。需要采购的时候，采购部再去采购，采购完以后直接将原材料放入仓库，这流程非常短。对中小型公司来说，流程越短，信息越快，所以中小型企业的采购部分管原材料仓库是非常合适的。

在小型企业中，也可以由生产制造车间分管半成品仓库，理由是什么呢？半成品仓库的形成是由于上道工序过快、下道工序过慢所形成的短暂的堆积。按照组织设计的原则，仓库放在生产制造车间分管是最科学的。因为生产制造车间要对上道工序提供的半成品进行再检测。

为什么生产车间不能管理原材料仓库呢？如果由生产车间管理原材料仓库，就会出现不合规章的原材料领用情况，因为没有别的部门的制约，自己说了算。

销售部分管成品库，可以对生产车间的产品质量进行检测，从而对其形成制约。

在仓库的管理人员设臵上，设有主管和助理，下设危险品仓，工具用品仓，电子仓，五金仓，塑料仓，包装材料仓，原料仓，半成品仓，成品仓，搬运组和文员等。主管和助理之间形成了相互制约的作用。

可见，合理的仓库设臵结构体现了相互制约的原则。

2.相互服务的原则

部门之间既存在相互制约的关系，也存在相互服务的关系。

销售部与生产车间

销售部与生产车间，需要一个人来进行跟单，叫做跟单员。销售部把生产计划给生产人员，接下来还要安排跟单员到车间去跟单，跟单要对单子负责。并不是说销售部把单子接过来，交给生产人员去做，生产人员做完与否，与销售部没有关系。在公司里，在交货期中，

如果哪个单子迟缓，就要对销售部和生产部进行制裁，所以销售部是有责任的。

技术部与生产车间

技术部需要派工艺员到生产车间去，指导工人按工艺标准完成生产；而技术部又需要生产车间的工艺员进行信息反馈。这体现了技术部与生产车间的相互服务。

质量部与采购部

采购部进料的质量检测需要质量部派检验员来完成。

物控部与生产车间

物控部的物控员需要了解从产品投入到产品产出中间的返工、报废情况以及不合格品率，及时地把握了解现场中的一些物料的运作情况及损耗情况。这就需要生产车间的相关人员及时反馈。

设备部与生产车间

生产车间的机器维修、保养和技改都需要设备部来进行。

办公室与生产车间

办公室的纪律检查工作需要生产车间的纪检员进行协调服务与配合。

财务部与生产车间

财务部的成本核算员，当天公布车间员工的日工资，让员工明白自己今天的收入。

图3-3 相互服务的原则

3.定性与弹性的原则

公司在设置组织的时候，是可大可小的，要留有空间。生产企业的组织结构设置好以后在三年中最好不要改变，但三年以后是可以按照职能的分工将组织进行细化的。定性要根据部门的职能，而弹性则可大可小，这就是定性与弹性原则。

例如，公司规模小的时候，行政和人事工作都划归在办公室就可以了。但是当公司壮大以后，就需要将原来的办公室细化了，因为原来办公室的人员已经不能满足现在公司的服务需要了。这时就应成立行政部和人力资源部，来代替原来的办公室，现在的行政总监代替原来的办公室主任。

还有，公司规模小的时候，设生产部，下面包括计划和制造两个部分。当公司壮大以后，就要专门成立一个大的机构，即计划部和制造部两个职能部门，他们的领导就叫生产总监，代替原来的生产部经理。

上面的两个例子都体现了公司在设置组织时候的定性与弹性原则。

4.垂直指挥的原则

在组织结构设计中还要考虑垂直指挥原则，不能越级指挥。在垂直指挥原则下，上级对下级只能越级检查，但不能越级下命令；下级对上级只能越级申诉，但不能越级报告。所以，