市场利基者的战略思想

市场利基者的战略思想文章分析利基战略思想的内涵及其优势。

提出了对于众多的小企业，如何发挥自己的长处，采取拾遗补缺、挖掘需求、人弃我取等利基思想策略，以赢得企业的健康发展。

标签：利基拾遗补缺挖掘需求人弃我取0 引言大企业的规模优势发展到一定程度之后，其大规模经营中劣势的一面也显现出来了，如机构大、层次多而决策迟缓，生产规模大而转产不便，因而对复杂多变的市场适应力不如小企业。

而每个行业几乎都有这样一些小企业，他们由于受自身规模和实力的局限，专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。

这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”，即补缺基点。

占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。

按照菲利普.科特勒在《营销管理》中给利基下的定义：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。

营销者通常确定利基市场的方法是把细分市场再细分，或确定一组有区别的为特定的利益组合在一起的少数人。

如果细分市场相当大，会吸引许多重量级的竞争者，而利基市场相当小并只吸引一个或极少数竞争者。

1 利基市场战术分析做市场利基者，可以争取在较小的市场上、或者在其他更适合的利基市场上成为领导者。

如果一个企业不想与大公司在国际市场上发生直接矛盾，那么通常要将目标定在大公司不屑一顾的小市场上。

是“以己之长攻彼（竞争者）之短”，而其中的长短也是相对而言，并非绝对数量上的强与弱。

实行这一思想的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。

同时这种战术成功在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。

并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。

总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。

那么怎样才算一个理想的利基市场呢？一般说来，理想的利基市场具有以下特征:①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③市场过小、差异性较大，对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够以此抵挡强大竞争者。

2 利基市场选择作为市场利基者，应该如何努力发挥自己的优势，为企业的生存和发展创造良好的机会和条件？以下是很常见的3种选择利基市场方式:2.1 从“拾遗补缺”中入手“拾遗补缺”就是见缝插针，找到处于市场“缝隙”中的小众客户群。

索尼公司董事长盛田昭夫在上个世纪60年代，曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大圆圈与小圆圈之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。

找到利基市场的关键就在于，如何精心地挑选一个客户群，在看似圆满的市场中寻找缝隙，就是在成熟市场中找到尚存机会的细分市场。

因此对成熟市场的观察、分析和判断，对成熟市场中产品的提供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查，都是获得商业灵感的好办法。

在“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。

中小企业只要看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。

例如，在瑞士有一家名叫“美寿多”的修鞋配钥匙公司，它的所有修配点全都安置在各大百货公司里面，共享大店的流量。

“美寿多”靠这个不起眼的小生意，曾经发展到全世界27个国家拥有3200多个修鞋配钥匙中心，年营业额曾高达数十亿美元。

2.2 从“挖掘需求”入手“挖掘需求”就是无中生有，创造客户新需求，并服务于一个全新的市场。

并非所有的利基市场都在大圆之间。

对于消费者来说，在今天物质严重过剩的年代，满足其需求已经成了轻而易举的事。

但是，满足消费者潜在的欲望或深层的欲望，发现或创造一个全新的市场，并凭借自己足够的资源优势，继而转化为市场优势，这才是企业获胜的重要法宝之一。

这不仅需要企业家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。

消费者有许多藏在意识深层里的需求，连他们自己可能也未曾明确地思考过。

他们偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服务的大提供商难以完全满足。

市场利基者必须努力去挖掘，通过自己的产品与服务，促使消费者的这种需求由潜在走向现实。

它需要的是逆向思考，不随波逐流。

实际理论是，现今社会经济越发达，市场细分就越是趋向“马赛克化”。

正是由于一定的市场被细分成越来越精细的不同部分，就使得有一个或者几个超级企业来控制整个市场的可能性越来越少。

这样，市场利基者参与某个细分市场的开拓和经营的机会也越来越多。

瑞士的钟表业在世界市场独领风骚几十年，满足了一系列的消费者需求——从精确度到款式，从豪华到品位，手表的价位从100美元到50万美元不等。

但在半个世纪里，瑞士制表业的企业设计没有什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。

而在尼古拉斯·G·哈耶克(Nicolas G. Hayek)上任时，瑞士手表业虽然占有这个市场的90%，但却失去了正在增长的中档市场、至于低档市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。

哈耶克在选择消费者上，年龄为18～30岁。

他在手表里注入情感是一种有滋味的、招人喜欢的装饰品，像耳环或领带一样。

他卖的是乐趣和花样，设计的是一种反传统的独特形象，甚至表达一种其他方式难以表现的幽默。

它向消费者传递独特的信息：“高质量、低成本、刺激，具有生活情趣”。

由于抓住了消费者，1983年开始实施的企业设计使其公司价值有了巨大增长。

在不到10年的时间里，SMH(Swatch品牌的母公司)的销售额达到20亿美元，利润为2.8亿美元，公司的市场价值超过了38亿美元。

swatch同时被赋予了时尚、艺术、修养、情趣、财富等的价值时，它的空间就是无限的。

顺便说：取得产品的独特性或增值性可以依靠艺术加工、名人或品牌效应，同时，产品要控制产量，使之成为市场上的稀缺物资。

市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样两种主攻方向：为一个专属的客户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”并为他们提供多元产品和服务的维珍集团；持之以衡地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值。

2.3 从“人弃我取” 中入手“人弃我取”是指大企业明明知道这里存在一个市场机遇，确因收益太低而弃之他顾。

这时，利基者如能寻找到这一适合自己的细分市场，用新产品开创新产业，就有可能成为这一细分市场的“领导者”。

如果企业有能力比竞争对手提供更好的令消费者满意的产品或服务，那么该市场就可以作为目标利基市场，这正是“避实击虚”、“人弃我取”思想在市场竞争战略上的应用。

相比格兰仕、美的、海尔等知名大企业，九阳的实力和知名度可以说根本不在一个级别。

自1994年九阳成立，开始生产自己发明的九阳豆浆机以来，市场占有率一直很高，成为一个产品的领跑者。

由于九阳这种差异化的个性化的边缘产品，在小家电领域里没有遇到强有力的竞争对手，使九阳坐到豆浆机这个行业的“老大”位置。

和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳的值得圈点不在于它发明了一个新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。

九阳以一个产品、一种消费理念、一类饮食习惯来宣传文化、提倡健康，以此赢得消费者。

这种扎根于利基市场的战略让九阳成为没有对手的市场领导者。

3 捍卫利基作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点。

以下要做的是：3.1 努力扩大市场份额，“宜将剩勇追穷寇”。

海尔的小冰箱一旦被纽约市场的在校大学生所接受，就可以设法将产品分销到其它区域市场，促成更多的大学生购买海尔小冰箱。

先广种，哪怕薄收，多一个销售据点就多一次销售的机会，为日后的厚收打下基础。

3.2 抓新产品革新、技术的卓越性。

按照经济学的规律，任何一个细分市场一旦具有超额盈利的空间，就一定会吸引不同的市场主体的进入，利基市场也不例外。

通过新产品革新、技术更卓越，使差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间，也就能够市场变得更加强大。

3.3 对创新的保护也刻不容缓。

克朗斯是一个生产罐装机的德国企业，目前国际国内很多饮料、啤酒企业都选择它的罐装机，它的罐装机价格昂贵，利润丰厚，但很多企业都无法进入与它竞争，原因是它围绕罐装机申请了1300多种专利，用专利的办法设立进入壁垒。

3.4 有效而牢固的客户关系。

利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。

一方面，利基企业的服务对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。

越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。

3.5 利基化多元发展。

规模制胜，利基企业往往专注于某一个特殊的狭窄的市场，但过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，利基者要在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，同时与之相辅助的是他们的全球分销系统。

现代营销之父、美国西北大学教授菲利浦科特勒说过：“随着市场的零碎化和消费者意志的强大，未来属于利基品牌”。

作为市场利基者，只要有正确的思路和方法，努力保持自己的特点，发挥自身的长处，一定会在激烈的市场竞争中争得自己宝贵的一席之地。

参考文献：[1]钱明霞编著.小型企业管理.上海人民出版社出版.2002.2.[2]严红，李责著.小企业经营宝典.广东经济出版社出版.2002.2.。