第七章 组织行为
组织行为学第七章 工作压力及压力管理
问题
压力是什么？ 压力会给我们带来什么影响？ 如何面对压力？
本章结构
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5
什么是压力？ 压力产生的来源 压力的个体差异 消极压力的后果 工作压力管理
小结
7.1 什么人福利的 情况的适应性反应。 例如：过度操劳 工作的不安感 信息负荷过重
不够用，看中个人利益所得
B型性格特点：比较放松、不紧张、能合理安排自己 的时间 A型性格的人容易引发先天性冠心病，B型性格则发 病率较低，经研究这与他们的行为反应模式有很大
的关系。
面对压力一种典型的表现：
工作狂
7.4 消极压力的后果
压力带来的积极效果能够有效刺激个体工作效率的 提升，但我们应该把更多的关注点放在如何去应对 压力带来的消极后果上去。
该症状有三个发展阶段
阶段1 惊觉 高
阶段2 抵抗
阶段3 衰 退
处 理 能 力
正 常 阶 段
低
时间
惊觉阶段
人们由于受到威胁性、挑战性的知觉影响会引起
身体各个部分生物性能的反应，比如：呼吸加速、
心跳加快、血压升高、肌肉紧张等生理反应。
过度反应会使机体产生休克和死亡，适度反应 会让机体进入抵抗阶段。 例如：在压力作用下不同个体的反应
经过研究发现，消极压力带来的后果主要包括三
个方面：
生理后果
心理后果 行为后果
生理后果
面对压力，处理不当，容易产生生理疾病。 心脑血管疾病
心理后果
工作倦怠：情感耗竭 喜怒无常 精神沮丧 效率低下
行为后果
逃避 缺勤 人际冲突 犯罪
第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
组织行为学—第七章群体内部互动行为
第七章群体内部互动行为一、协同效应1群体促进效应：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高的现象2社会惰化效应：指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。
1）导致社会惰化效应的原因：a）群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责（如果把别人看成是懒惰的、无能的，就会降低自己的努力程度）b）群体责任的扩散（当个人觉得自己的贡献无法衡量时，群体的效率就会降低）3协同效应：由两种以上的特质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。
论述协同效应（考论述题）为什么群体内部互动过程对于理解群体行为非常重要呢？1）社会惰化现象证实了群体可能带来的损失。
社会惰化现象所代表的是负协同效应。
群体互动的结果小于个体努力累加之和2）另一方面，在研究实验室里经常使用研究小组来完成工作任务，因为研究小组可以利用小组成员的多种技能，从事研究者个人无法单独从事的一些研究。
也就是说，他们的协同效应是正向的。
他们互相作用过程的所得大于所失。
二、群体压力与从众1群体压力：实际上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一个群体中所感受到的心理压力是不同的。
2从众行为：在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的倾向。
3个体认为很重要的群体，是参照性群体，其特点是：1）个体了解群体中的其他人2）个体认为自己是这个群体的一员，或者渴望成为这个群体的一员3）个体感觉到群体中的成员对自己很重要。
4影响从众行为的因素：1）个人因素（智力因素、情绪的稳定性、自信心、个性特点、人际关系）2）环境因素（群体的气氛、群体的竞争性、群体的凝聚力、群体成员的共同性、群体目标、群体的规模）三、群体沟通1沟通：沟通是信息的传达和理解的过程，同时也是情感交流的过程。
2沟通的过程：沟通信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈。
沟通作为一个过程或流程看，如果在这个过程中存在偏差或障碍，就会出现沟通问题。
1）信息源把头脑中的想法进行编码而产生了信息，被编码的信息受到四个条件影响：技能、态度、知识和社会-文化系统2）信息事实上是经过信息源编码的物理产品3）通道是指传送信息的媒介物，由信息源选择。
组织行为学第七章组织变革与组织文化课件
解冻
再冻结
变革
组织行为学第七章组织变革与组织文化
3
按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻， 然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻 结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态， 要打破这一平衡状态，解冻是必要的。可通过如下 三种方式中的某一种来实现：
➢对情境因素的认识
1、大规模危机出现
2、领导职位易人
3、组织新而小
4、组织文化弱
组织行为学第七章组织变革与组织文化
23
➢实现文化变革的策略
1、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素 2、向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组 织的生存就会受到致命威胁
3、任命具有新观念的新领导 4、发动一次组织重组 5、引如新故事、新典礼来传播新观念 6、改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬 制度，支持新的文化价值观
➢彼得斯和沃特曼(麦金 瑟7-S结构)
• 经营战略 • 组织结构 • 管理风格 • 工作程序 • 工作人员 • 技术能力 • 共同价值
组织行为学第七章组织变革与组织文化
13
结构
战略 技能
共同 价值观
人员
体制 作风
组织行为学第七章组织变革与组织文化
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➢现代观点：
结构 层次
表现 形态
表层文化
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
组织文化
中介文化
制度文化 规章制度 组织结构
管理文化 管理机制 管理水平
生活文化 教育培训 娱乐活动
深层文化
观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
第七章组织行为学综合案例分析—西游记取经团队
写在取经前面的话
• 选题缘由 1.《西游记》乃为我中华普及度最高、流传最广、受众最 多的一部作品（此处没有“之一”），材料丰富，便于收 集，且易于观众中产生共鸣与互动； 2.四个性格迥异，经历、背景各不相同的人却组成一个 高效团结的取经团队，远去万里之遥的西天成功求取真经， 这非常值得我们从组织行为学的视角来探索分析个中根由
团队这玩意
• 说来话长了： • 你得了解个体吧？！ • 完事还有群体吧？！ • 他们为啥能成为一个团队你不能不清楚吧？！ • 谁老大谁老二（角色）你也得知道吧？！ • 不能让沟通、激励、决策、凝聚力神马的把你整
蒙圈了吧？！ • 最后你不能光顾着玩了，得学到点什么吧？！
一、读懂你的心之师徒四人性格分析 二、长大后我就成了你 三、听组织的话 四、向西、向西、再向西 五、搭班子是有讲究的 六、唐僧是怎样炼成的
系。 D.沙僧——倡导者，支持者——协调和实干，协调
冲突与矛盾。
• 团队规范 A.目标明确 B. 优秀的团队领导者 C.良好的团队文化——以情感人，以德化人，团队有
家的氛围，增强凝聚力。 D.团队成员多样化—— 优势互补、能力互补、个性
互补。 E. 内部分工明确，协同合作 F. 相互支持和信任，积极沟通
被妞泡了！
三、听组织的话
多功能型团队
•团队成员——唐僧、孙悟空、 猪八戒、沙僧
•团队目标——普渡众生，广播善缘，克服重重困难 去西天取得真经，弘扬佛法。
• 团队角色 A.唐僧——领导——凝聚与完善，把握团队整体发
展方向。 B. 孙悟空——创造者，推动者-组织者——创新与
推动。 C.猪八戒——维护者——信息和监督，处理人际关
行动敏捷，易冲动。 C 猪八戒——多血质——活泼好动，喜欢交往，
组织行为学纲要_第七章组织中的领导行为
组织行为学纲要_第七章组织中的领导行为本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。
第一节领导行为概述一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。
1.领导的属性1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。
2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。
私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。
2.领导的职能1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。
领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。
组织行为学第七章群体决策
二、群体决策的程序
直觉决策（灵感决策），其原理是： 平时思维加工（很重要） 储存 游离的知识单元 问题触媒 知识单元的突然汇聚
灵感（一用就准）
第二节制约群体决策的因素与解决思路
决策群体的规模 群体思考（群体盲思） 地位差异 环境影响 成员特征 反对者
一、决策群体的规模
1、规模大的利处：异质情况下规模给决 策带来更多的主意、方案、建议、集思 广益。
估自己的意见。 （4）高地位者应当避免对重大决策问题
预先表达倾向性意见。
四、环境影响
1、影响机制： 环境—→与会者心态—→决策效果 2、影响因素 （l）座次安排：座次上的主次格局易形成
地位差异意识，影响沟通。
（2）会场干扰：如电话干扰、环境噪音、 人员的进进出出、温度、空气浑浊等对 与会成员心态带来影响从而影响决策质 量。
二、群体思考（Groop Thinking） (群体盲思)
1、群体思考的概念：群体面临外部环境 高压或在群体內部凝聚力的作用下所形 成的妨碍决策正确性的刻板的一致性的 思维模式。
产生条件：外部高压、内部凝聚力
后果：带来一种强大的压力，压制不 同的意见，整体群体会出现极端转移。
二、群体思考（Groop Thinking）
3、影响：压制异议、成员从众附和、不 可能对决策作深入讨论、形成决策的极 端性转移，不考虑决策的伦理后果。
4、解决办法： （l）鼓励异议 （2）引进外部专家意见 （3）把问题带到外部咨询 （4）有意安排唱反调者，激起充分讨论
三、地位差异
1、影响： （1）高低地位者之间沟通交流困难，影
响对决策的充分讨论； （2）高低地位者的意见受重视不等；低
组织行为学第七章群体决策
§7－1 群体决策的形式、程序
管理及组织行为
五 组织文化建设的心理机制
在塑造组织文化时应注意遵循以下六种心理机制： 1 运用心理定势 2 重视心理强化 3 利用从众心理 4 培养认同心理 5 激发模仿心理 6 化解挫折心理
六 领导者与组织文化
一领导者在组织文化建设中的定位 1 组织领导者是组织文化的塑造者 2 组织领导者是组织文化的管理者 3 组织领导者是组织文化的倡导者 4 组织领导者是组织文化的变革者
二加强组织管理 消除变革阻力
1 组织管理者要相信大多数人是愿意改革的 2 应积极支持员工参与制定和执行改革计划 3 利用群体心理规律克服改革阻力 4 合理安排改革的时间和进度;积极而稳妥的改革 5 处理好群体压力与个人愿望的矛盾 6 增强改革动力以消减阻力如勒温的力场分析;P251
三治理经济环境排除改革障碍
四 组织文化的建设
一涵义
是指组织的领导者有意识地培育优良文化 克服 不良文化的过程
二内容
1 培育先进的价值观念;塑造杰出的组织精神 2 坚持以人为中心;全面提高员工素质 3 加强礼仪建设;促进组织文化的习俗化 4 改善物化环境;塑造组织的良好形象
三基本步骤
1 建立领导体制 2 建立独立部门;设立专门的职能 3 制定计划 4 对组织的现有文化进行评估 5 目标组织文化的设计 6 实施计划
统的变更
二目标
1 完善组织结构
1使组织结构的要素责任 权力 职务 人员 单位按 合适的层次和控制幅度组织起来
2建立科学的人事编配和管理人员的测评考核制度; 保持组织的精悍;增强组织的活力
3制定以职授权 以责定利;职 责 权 利相统一的 组织原则
4使组织有一定的技术 资金 设备和人员储备
2 优化组织的管理功能
海尔服务观：用户永远是对的
组织行为学——第七章
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。
第七章_组织行为学(冲突管理与群体决策)---文本资料
2019/3/18
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群体决策方法：名义群体法
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名义群体法
该方法在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟
通加以限制，不允许参加决策的人相互进行口头沟通。
具体步骤如下： （1）提前通知
（2）沉默准备
观点的数量 观点的质量 社会压力 财务成本 决策速度 任务导向 潜在的人际冲突 成就感 对决策成果的承诺 群体凝聚力
2019/3/18 2019/3/18
中等 中等 低 低 中等 高 低 高 不适用 高
高 高 低 低 低 高 低 中等 低 低
高 高 中等 低 中等 高 中等 高 中等 中等
高 高 低 高 高 高 低 高 中等 低
第二部分 群体行为
第六章 群体行为概述 第七章 冲突管理与群体决策 第八章 有效沟通 第九章 团队建设
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第十章 领导与权力
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第七章 冲突管理与群体决策
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2019/3/18
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冲突的特点
LAN ZHOU UNIVERSITY FUWEINING 美国社会学家刘易斯科塞认为，冲突至少有以下5
种益处：
（1）群体内部的分歧和对抗，能够造成一个社会各部门 相互支持的社会体系; （2）冲突的表露，有助于发泄被压抑的不满; （3）群体间的冲突能增强群体凝聚力;
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