毕业设计项目进度管理

毕业设计项目时间管理

一、毕业设计项目背景介绍

1.1毕业设计题目

毕业设计题目：超市数据库的设计及优化

1.2毕业设计总时间

毕业设计总时间：16周（112

16=

×天）

1.3毕业设计所需的相关知识

1.3.1项目时间管理

项目时间管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。

项目的时间管理又称项目的工期管理，也有人将其称为项目进度管理。项目时间管理的内容包括确保项目准时完工所需的一系列管理的过程与活动。

1.3.1.1项目时间管理的六个主要阶段

1．项目活动定义

将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

2．活动排序

在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。

3．活动工期估算

项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。

2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。

4.安排进度表

项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。

在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。

关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

5.进度控制

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。

6.巧用工具

目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。

1.3.2数据库设计

超市数据库的设计及优化的内容有以下几大块：项目规划、需求分析、系统设计、实现与部署、运行管理与维护。

项目规划中包括的内容有：系统规划与定义、可行性分析、项目规划。系统规划与定义是面向将要开发的DBAS，通过了解用户实际需求，明确该系统需要实现目标和任务，并从数据管理和数据处理的角度，确定系统中数据库软件的功能、性能范围；在明确了DBAS的任务目标和系统范围之后，需要从技术、经济、操作等方面进行项目可行性分析，评估判断DBAS开发项目在现有技术和经济条件下是否可行，是否能够达到预期目标，以及为保证项目正常进行需要的各种资源和支撑条件，可行性分析包括经济可行性分析、技

术可行性分析、操作可行性分析、开发方案选择；项目规划是项目管理者对资源、成本和进度做出合理估算，并在此基础上制定切实可行的DBAS项目开发计划。

需求分析中包括的内容有：数据与数据处理需求分析、业务规划需求分析、性能需求分析、存储需求分析、安全性需求分析、备份和恢复需求分析。数据库应用系统需求是指用户对DBAS在功能、性能、行为、设计约束等方面的期望和要求。DBAS需求分析是在已经明确的DBAS系统范围基础上，通过对应用问题的理解和分析，采用合适的工具和符号，系统地描述DBAS的功能特征、性能特征和约束，并形成需求规范说明文档。该文档称为DBAS需求分析规范说明书，是DBAS设计和测试阶段的重要依据。

系统设计中包括的内容有：概念设计、逻辑设计、物理设计。其中概念设计包括概念模型设计和系统总体设计；逻辑设计包括逻辑结构设计、应用程序概要设计（Ⅱ）和事务概要设计；物理设计包括物理结构设计、事务详细设计和应用程序详细设计。概念模型设计是依据数据需求分析阶段得到的需求结果，分析辨识需要组织存储在数据库中的各类应用领域数据对象的特征及其相互间关联关系，并采用概念数据模型表示出来，得到独立于具体DBAS的数据库概念模型；数据库逻辑结构设计是指从数据库的概念模型出发，设计表示为逻辑模式的数据库逻辑结构；数据库中的数据以文件形式存放在外存物理设备上，数据库物理结构主要指数据文件在外存上的存储结构和存取方法，它依赖于系统具体的硬件环境、操作系统和DBMS。

实现与部署中包括的内容有：建立数据库结构、数据加载、事务和应用程序的编码及测试、系统集成、测试与试运行、系统部署。

运行管理与维护中包括的内容有：日常维护、系统性能监控和分析、系统性能优化调整、系统升级。

二、超市数据库的设计及优化的工作分解结构

工作分解结构是面向可交付成果的对项目元素的分解，它组织并定义了整个项目范围。与工作范围说明一样，工作分解结构也常常用于建立或确认对项目范围达成共识。工作分解结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述，通常以图表形式表示。

工作分解结构中的每一项工作单元通常被指定一个唯一的标识，这些标识符可以为成本和资源的分层合计提供一个构架。在工作分解结构最底层的子项通常被称为工作包，这些工作包也可以在子项目工作分解结构中进一步分解。

2.1工作分解结构的过程

（1）确定项目章程或合同

（2）与项目干系人讨论所有主要工作领域和工作阶段

（3）分解项目工作

（4）画出类似组织结构图的树状WBS图

（5）定义子项目或生命周期阶段

（6）将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的分组或工作包

（7）验证上述分解的正确性

（8）在验证分解完全确认后，建立一套编号系统

2.2超市数据库的设计及优化的内容表与时间安排

下表是超市数据库的设计及优化的内容表与时间安排，其中的时间包含学习理论知识

的时间，在系统规划与定义和可行性分析阶段更多的时间是用于学习理论知识和调研分析。

表一：超市数据库的设计及优化的内容表与时间安排

序号二级内容三级内容四级内容时间（天）时间（天）

规

划

与

分

析系统规划与定

义

任务陈述

确定任务目标

确定系统范围和边界

确定用户视图

可行性分析经济可行性分析

8 技术可行性分析

操作可行性分析

开发方案选择

3 提交调研报告0

4 项目规划确定项目目的目标和范围

根据DBAS软件开发模型

制定合理的DBAS项目计

划

5 提交开题报告0

需

求

分

析数据与数据处

理需求分析

7 业务规则需求

分析

性能需求分析数据操作响应时间

2 系统吞吐量

允许访问的并发用户

每TPS代价值

9 存储需求分析初始数据库大小 1

数据库增长速度

10 安全需求分析安全控制级别 1

数据视图和视图访问权限

安全认证机制

11 备份和恢复需

求分析备份数据库的时间和备份

周期

1 确定备份方式

系

统

设

计概念设计概念模型设计22

系统总体设计

13 提交中期报告0

14 逻辑设计逻辑结构设计10

应用程序概要设计（Ⅱ）

事务概要设计

15 物理设计物理结构设计10

事务详细设计

应用程序详细设计

实

现

与

部

署建立数据库结

构

17 数据加载 2

18 事务和应用程

序的编码及测

试

19 系统集成、测试

与试运行

20 系统部署 1

运行管理与维护日常维护

数据库备份与恢复

完整性维护

安全性维护

存储空间管理

并发控制及死锁处理

22 系统性能监控

和分析

DBMS自动收集和存储统

计数据

监控系统

23 系统性能优化

调整

24 系统升级改进应用程序 1

数据库重组

DBMS和OS版本升级

25 准备答辩工作 5 5

总时间105 105 2.3超市数据库的设计及优化的内容工作分解图

图一：超市数据库的设计及优化工作分解图（WBS 图）

数据库增长初允系制1133根1132确1131日备安业数项1130可系统规划物1330逻1320数建任确确确开操技经速度1242

始数据库大小1241 每TPS 代价值1234 许访问的并发用户1233 统吞吐量1232 数据操作响应时间1231 定合理的DBAS 项目计划1143

据DBAS 软件开发模型1142 定项目目的目标和范围1141 系统性能优化调整1530 系统性能监控和分析1520

常维护1510

系统升级1540

份和恢复需求分析1260

全

需求分析1250

存储需求分析1240 性能需求分析1230 务规则需求分析1220 据与

数据处理需求分析1210

数据库的设计及优化1000

运行管理与维护1500

实现与部署1400 系统设计1300

需求分析1200 规划与分析1100

目规划1140

行性分析1120

与定义1110

理设计1340

辑

设计1330 概念设计1310

系统部署1450

系统集成、测试与试运行1440 事务和应用程序的编码及测试1430

据加载1420

立数

据库结构1410 务陈述1111 定任务目标1112 定用户视图1114

定系统范围和边界1113

发方案选择1124

作可行性分析1123 术可行性分析1122 济可行性分析1121 事务概要设计1333

应用程序概要设计（Ⅱ）1332

逻辑结构设计1331

物理结构设计1341 应用程序详细设计1343

事务详细设计1342 概念模型设计1311 系统总体设计1312

数据库备份与恢复1511 并发控制及死锁处理1515

存储空间管理1514 安全性维护1513 完整性维护1512 数据库重组1542

改进应用程序1541

监控系统1522

DBMS

自动收集和存储统计数据1521

DBMS 和OS 版本升级1543

提交调研报告1130

提交中期报告1320

准备答辩工作1600

提交开题报告1150

三、超市数据库的设计及优化的网络图

3.1超市数据库的设计及优化项目的作业程序及作业时间

表二：超市数据库的设计及优化项目的作业程序及作业时间活动名称紧前工序活动时间活动名称紧前工序

活动时间 1110 8 1330 1320 10 1120 1110 8 1340 1330 10 1130 1120 0 1410 1340 2 1140 1130 7 1420 1410 2 1150 1140 0 1430 1420 3 1210 1150 5 1440 1430 2 1220 1210 10 1450 1440 1 1230 1220 2 1510 1450 3 1240 1230 1 1520 1450 3 1250 1240 1 1530 1510，1520 1 1260 1250 1 1540 1530 1 1310 1260 22 1600 1540 5 1320

1310 0

图二、超市数据库的设计及优化的网络图

四、超市数据库的设计及优化

图三超市数据库的设计及优化的内容时间甘特图中的标识号是按三级内容来安排的。从甘特图可以看出设计数据库的每一个步骤都是依赖于前一个步骤，但如果按照四级内容来做甘特图，可以发现每一个二级内容下的三级内容的步骤都可以同时进行，但是由于资源只有一个人，所以不能使两个任务同时进行。从图一中可以看到概念设计所需的时间最多，因为概念设计在整个设计中处于最重要的环节，也是最难的一个环节，概念设计主要成果是得到全局ER 图。ER 方法是最常用的概念模型设计方法，具体步骤为：选择局部应用，分别设计各个局部ER 图，局部ER 图合并。 1110 1310 1320 1330 1120

1130

1140

1260 1430

1410 1420 1600

1230

1250

1220

1210

1150

1540

1240 1450

1340 1530

1510

1520

1440

图三：超市数据库的设计及优化的内容时间甘特图

项目进度计划控制管理

一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。自然环境因素方面工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、

项目进度管理研究报告

【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。【关键词】项目管理进度管理研究展望一、项目管理研究动向现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80 年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近 20年得到了快速的发展。随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT 、石化、制药、电力、交通等行业。（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。（4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。二、项目进度管理的研究现状及研究展望虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的

工程项目进度管理施工项目进度控制

工程项目进度管理——施工项目进度控制原理一、施工项目进度控制概述（一）施工项目进度控制的概念施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工申的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。（二）施工项目进度控制方法、措施和主要任务 1．施工项目进度控制方法施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2．施工项目进度控制的措施施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施?经济措施和信息管理措施等。组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作员任．建立进度控制的组织系统．按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系．确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等．对影响进度的因素分析和

预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。 3．施工项目进度控制的任务施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务．编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务．编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务．编制季度、月（旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。（三）影响施工项目进度的因素由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有： 1．有关单位的影响施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。 2．施工条件的变化施工申工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。 3．技术失误

计划跟踪与进度控制

计划跟踪与进度控制当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差

(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实际完成百分比。

(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)

项目进度管理知识研究

项目进度管理知识研究 [内容摘要] 随着我国经济发展的日益增长,建设项目的数量和规模逐年增加,同时要求施工工期越来越短,项目进度管理作为工程进度控制中的重要环境显得尤为重要。 [关键词]项目进度管理;研究;应用一、项目进度管理国外研究现状国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。美国的H.L.Gantt 在二战间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一。但是甘特图不能明确地表明任务间的关系,也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题。1956年,美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作,研制了关键路径法CPM(Critical Path Method),这一数学模型根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期,并标识哪些任务是关键任务,项目的进度监管只需对这些关键任务的进度进行重点监控,就基本可以保证项目的如期完成。使用结果表明,用确定的工期比其它方法确定的工期缩短两个月,且不需另外增加费用。 1958年,美国海军特种计划局开发了PERT(Plan E-valuation and Review Technique)技术研制北极星导弹研制计划,使原计划10年的工期缩短为8年,成本控制方面取得显著效果。近年来,在网络计划领域一直都非常热门的研究课题就是资源约束下的项目计划问题RCPSP(Resource Con-strained Project Scheduling Problem)。Stinson(1978)给出了对可再生资源约束下活动不可中断的工期优化单一模式RCPSP问题的整数规划模型,之后相当大一部分工作集中在此类模型的解法上。1964年Wiest(1973 Davis,1991年Gavish和Pirkul)等就分别利用线性规划和动态规划的方法对问题进行了系统的研究和求解,Sevkinaz Gumusoglu等人提出基于Primal-dual relationships的线性规划模型的店铺直送等。二、项目进度管理国内研究现状

项目进度管理制度通用版

管理制度编号：YTO-FS-PD235 项目进度管理制度通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards

项目进度管理制度通用版使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 1 目的和范围为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。 2 引用标准 GB/T50326-2006 建设工程项目管理规范四川省岳池电力建设总公司质量管理手册四川省岳池电力建设总公司安全文明施工管理制度 3 职责 3.1 项目经理 3.1.1 作为项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。 3.1.2 在项目进度计划控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对承建项目工程的施工进度检查。

工程项目进度管理开题报告

开题报告一、选题背景及意义（一）选题背景随着国民经济的快速发展，建筑业这个行业也已经进入高速的发展中，工程项目管理也就在项目干管理中逐渐被人们认识和重视，在项目管理中被大力推行。改革开放以来，我国的经济、科技、文化等各个方面得到了极大的发展和提升。经济的迅猛发展也带动了城市发展的脚步，鳞次栉比的高层建筑逐渐布满了大大小小的城市。建筑工程项目的不断增加，也极大地促进了建筑行业的发展，其逐渐成为现代社会不可或缺的一个行业。然而建筑行业的不断发展也在一定程度上加剧了其行业内的竞争，施工单位想要在激烈的竞争中占据一席之地就显得越发困难。除了要保证施工质量之外，对施工进度的管理也是衡量一个施工单位水平及管理水平的重要标准。能够在保证质量的前提下，以最短的时间完成项目建设，逐渐成为了施工单位竞争的重要砝码。因此，施工单位加强对其施工进度的管理就显得非常的重要[1]。 (二）选题意义工程项目进度管理，也称为项目的时间管理和工期管理，是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施[2]。有关项目进度管理的概念有以下几种解释：工程项目进度管理是指通过组织、协调、规划、控制等方法对工程项目的实施进度进行掌控，以期在预定的工期时限内保质保量完成施工和相关工作[3]。工程项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限进行的管理[4]。项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程[5]。由上述定义可以看出，进度管理作为项目管理的关键一环，对项目的有效开展起着举足轻重的作用，在项目工作范围确定的前提下，确定合理的工作顺序，

施工进度计划控制措施

四、施工进度计划及控制措施

目录 1总说明 (2) 2.施工进度计划表 (3) 2.1 联合设计 (5) 2.2 设备制造和设备采购 (6) 2.3 系统室内调试 (7) 2.4 其他说明 (8) 3进度管理 (8) 3.1进度管理职责表 (8) 3.2进度管理程序图 (9) 4施工进度控制措施 (9)

1总说明 ⑴本投标人将严格执行制定的详细施工进度计划，当施工进度发生偏差时，我们将及时进行调整和修改，并呈报监理工程师审批。 ⑵经监理工程师批准的施工进度计划，作为控制本项目工程进度的依据，并据编制的月/周进度计划报送监理工程师审批。 ⑶根据工作进度计划，认真做好施工前各项准备工作，等待监理工程师发出的开工指令。施工进度计划管理是工程项目控制重点之一，它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施。严格把握工程进度，做到遇到影响工程的情况及时调查、分析、解决、调整，充分做好施工前的各项准备工作，确保工期按期完成，为此本投标人将采取以下主要措施： ⑴充分运用网络技术，精心组织进行交叉施工，抓住外场设备的安装调试及计算机软件的设计编制工作两个环节，确保其工序的连续性，同时发挥内部统一协调的优势，充分利用施工的时间空间上的可能，进行立体交叉作业，合理确立各专业工序的先后次序，确保各专业人员合理调派、配合解决各工序协调问题，确保总工期的实现。 ⑵尽量减少现场安排的施工周期，加强设备及系统的试验室单机调试和系统调试工作。利用实验室设备集中、测试试验仪器仪表设备条件齐全，容易模拟环境条件变化因素，将问题暴露在现场安装前尽早克服解决，做到设备到现场安装测试一次成功，加快现场的单机系统调试工作，确保和主体工程的同步施工与开通。 ⑶充分发挥企业的雄厚技术力量，精密机械装备和先进的仪器仪表等优势。将本工程作为我们的第一重点工程来抓，在人员、机具和仪表上都优先安排。 ⑷系统调试工作是一项技术复杂、标准严格、程序性强的系统工作，它涉及工程中各个施工环节。所以，对系统调试的测试内容、仪表配置、测试步骤、开通程序和配合要求等，将制定具体方案，建立一个强有力的工作班子，做到精心安排、统一指挥，令行禁止。施工进度计划的控制是根据计划文件、工程进度、工程控制图表等，通过统

项目工期目标控制方法和保证措施

无锡高铁商务区安置房建设工程进度管理与控制措施一、工程进度管理控制要点为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理：（一）制订科学合理的工期总控计划；（二）制订科学合理的阶段目标控制计划；（三）制订周密细致的材料设备采购计划；（四）制订切实可行的专业分包进场计划；（五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现；（六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。（七）严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工；二、工期计划目标控制的方法与措施（一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。（二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。（三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再

工程施工项目进度管理研究——以JY项目为例

研究生毕业论文题目：工程施工项目进度管理研究——以JY项目为例学号姓名专业 EMBA 指导教师院（系、所）管理学院年月日

摘要我国自改革开放以来，城市建设发生翻天覆地的变化。工程项目管理也正逐步加强，但与国际的管理还有很大的距离。工程项目管理主要包括七方面内容：进度控制、成本（投资）控制、质量控制、合同管理、安全管理、信息管理、以及组织协调。其中进度控制是合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施，是各大工程企业非常重视的管理层面。从国际的角度看工程项目进度管理的研究状况，虽然国内外对有关进度的控制问题都有些论述，但对施工阶段进度控制并不系统、全面，而且可操作性不强。为了系统、全面地解决施工阶段进度计划与控制问题，因此，很有必要对进度控制有关管理进行研究与分析，也是开展此课题研究的目的。本文首先系统性地论述了工程项目进度管理最新的内外研究现状和相关基本理论知识；接着以贵州省盘江集团JY项目的实际情况，分析出其在进度管理方面所存在的问题，并对问题进行分析且提出相应的解决方法；然后从大体上着重从适用的、可操作性强的角度全面而系统地论述了建筑工程施工进度计划到实施、检查、改进的动态控制。采用WBS的分析方法，将项目的目标层层分解，对现有的进度管理模式进行改进与选择，确立进度的指导思想，以及对项目进度计划前期工作、项目协调管理的主要内容以及项目管理的控制内容，包括项目管理控制原则和项目管理的措施等进行了有益的探讨。从而使得项目进度控制的目标与企业的总目标保持一致。本文因具有鲜明的针对性、较强的可操作性和实际应用的研究价值。

因此，对人们更近一步的了解工程项目进度管理等相关的知识，指导从事该相关工作方面的人员，具有很大的参考价值以及指导意义。关键词：项目管理；操作性；理论；措施；指导意义 Abstract Since China's reform and opening up, city construction occurredchanges in turn the world upside down. Engineering project management is strengthened gradually, but with the international management and great distance. Project management mainly includes seven aspects: the schedule control, cost (investment)control, quality control, contract management, security management, information management, and organization and coordination. The schedule control is an important measure ofreasonable arrangement

软件开发论文：软件开发项目进度管理研究

软件开发项目进度管理研究 0.引言软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。 1.项目工作分解一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础。 1.1项目工作分解的作用项目分解的作用主要体现在两个方面： (1)便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。 (2)便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的

依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。 1.2项目工作分解结构的依据、原则和方法项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务（合同）范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分；每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元;相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性，?项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果；自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。 1.3项目工作分解结构一般步骤工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图（也可以使用单位标准模板或以前项目的模板）,编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。

项目计划、统计与进度管理制度

项目计划、统计与进度管理制度为了加强对项目工程施工要素计划控制，促使各项工程按计划实施特制定项目计划、统计与进度管理制度。一、计划是工作的先导。因此，必须重视计划管理工作。做到事前计划，事中落实，事后总结，以促进施工计划目标的顺利实现。二、计划工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性。项目部应加强计划管理工作，做到计划工作专人负责，逐项落实，定期检查，及时调整。工程进度计划管理三、统计工作应坚持实事求是的原则，按实填报，严禁弄虚作假，不得提前或有意拖后上报已完工作量。四、为了维护计划统计工作的严肃性、时效性和准确性，项目部应严格按上述规定的时间及时向分公司、现场监理上报工程量统计报表。五、年度项目施工总体计划每年12月15日前，各项目部应编制下一年度的项目施工计划并上报分公司。年度项目工程施工计划应包括： 1、项目建设规模(面积、建安、造价、层次结构)、投资概况(包括计划投资额及资金筹措计划)； 2、前期工作计划(包括总平面图、设计方案、单体初步设计、施工图设计及图审、征交地、招标等项工作的计划完成时间)； 3、施工进度计划(包括开工时间、竣工时间、结构封顶时间及本年度拟完成的工作量计划)。分公司根据项目部上报的项目工程施工计划，经协调落实后于次月十日前审批回复。年度项目工程施工计划是全年度项目工程施工的指导性计划，也是年终检查年度工作的依据。六、季度计划季度计划是对年度项目工程施工计划的分解。属于二级计划。季度计划(初稿)由项目部负责编制并于每季度最后一个月30 日前上报到分公司。季度计划协调会在该季度第一个月的10日前召

开，召集项目经理、项目部的分管领导、计划员、个劳务承包人参加。七、月度进度计划(三级计划) 月度进度计划是对季度计划的细分。月度进度计划由各项目部项目副经理主持编制，并于每月的30日前上报分公司。月度进度计划包括项目前期工作计划和开工后的施工计划(尚未开展前期工作的项目可不列入月度计划)。每月第一周的周一召开月度进度计划协调会。月度进度计划协调会由分公司主管负责人主持，项目部项目副经理和计划员参加。八、项目部应在月度进度计划协调会后召开月度作业计划会议。月度作业计划会由项目生产经理负责召集。由项目经理、总工程师、各区段工长、劳务施工承包人、现场劳务带班人员、计划统计员及相关人员参加。九、周进度计划对于工期紧，有特殊要求的工程在一定的时间内建立周进度计划，实施动态管理。周进度计划由各区段的现场代表填报，项目部汇总后在每周一上午10点前报送分公司及现场监理。周进度计划内容：上周(周一至周日)计划执行情况及需要协调的问题，进度滞后的有原因。下周计划等，附文字说明。十、周作业例会每周一下午在施工现场召开，由项目生产经理、项目总工程师召集。参加人员：项目经理、项目技术负责人、单位工程施工负责人、质检员、安全员、计划统计员、现场代表。十一、协调会召集人应负责做好会议记录，必要时形成会议纪要，以便会后的备查。十二、统计工作是计划执行情况的具体反映。各项目部应加强对统计工作的领导，提高对统计工作重要意义的认识，指定专人负责统计工作。十三、月度完成统计报表(建安工程)由项目部指定人员编制，并于每月30日前上报至分公司。月度完成统计报表的报告周期为上月26日至本月25日。十四、月度完成统计报表应包括以下内容：

施工项目管理进度管理知识点汇总

一、建设工程项目进度控制的概念：建设工程项目进度控制概述含义：不同利益包括业主和项目参与各方，都有进度控制的任务，但是其进度控制的目标和时间范畴是不相同的。目的：进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。任务：业主方控制整个项目实施阶段的进度；设计方据设计任务委托合同控制设计工作进度；施工方据施工任务委托合同控制施工进度；供获方据供货合同控制供货进度（如采购，加工制造，运货等）。二、建设工程项目进度计划：施工项目进度计划--定义:是规定各项工程施工顺序和开设工时间以及相互衔接关系的计划。是在确立工程施工项目标工期基础上，根据相应完成的工程量，对各项施工过程的施工顺序，起止时间和相互衔接关系所做的统筹安排。施工项目进度计划--分类按不同深度分： a 总进度（计划）； b 项目子系统进度规划（计划）； c 项目子系统中的计划构成进度计划等。按不同功能分： a 控制性进度规划（计划）； b 指导性进度规划（计划）； c 实施性（操作性）进度计划等。按不同项目参与方分： a 业主方编制的整个项目实施的进度计划；b设计进度计划； c 施工和设备安装进度计划；d 采购和供货进度计划等。按不同周期分： a 5年建设进度计划； b 年度；季度；月度和旬计划等。（一）施工目标工期的确定以正常工期为施工目标工期以最优工期为施工目标工期以合同工期或指令工期为目标工期

（二）施工项目进度计划编制依据合同规定日期设计图纸和定额资料（工期定额概算定额，预算定额，施工定额施工规划和施工组织设计材料，设备及资金的供应条件施工单位可能投入的供应条件项目的外部条件及现场条件已建成的同类项目的实际施工进度（三）施工项目进度计划编制的基本要求 1.保证拟建施工项目在合同规定的期限被完成，努力缩短施工工期。 2.保证施工均衡性和连续性，尽量组织流水搭接、连续、均衡施工，减少现场工作面的停歇现象和窝工现象。 3.尽可能的节约施工费用，在合理范围内，尽量缩小施工现场各种临时设施的规模。 4.合理安排机械化施工，充分发挥施工机械的生产效率。 5.合理组织施工，努力减少因组织安排不当等人为因素造成时间损失和资源浪费。 6.保证施工质量和安全。

工程项目进度控制方案(计划)

工程进度控制计划 ---工程项目进度控制方案(计划) 工程进度控制计划一：在确保工程质量和安全的基础上，对工程施工进度实行严格控制，以总进度网络计划为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。一、目标确保在计划工期内完成任务，力争提前竣工。二、进度控制的方法： 1、按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路为主要线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。以确保控制节点的顺利完成。 2、按施工单位分解，明确分部目标。以总进度网络计划为依据，明确各个单位的分部目标，通过合同责任书落实相关责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。 3、按专业工种分解，确定交接时间。在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。 4、按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度、旬期和周等不同时间控制单位的进度网络计划。三、强化进度计划管理

1、工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。 2、在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月(周)编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。 3、工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。四、施工进度的控制施工进度计划的控制是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，施工项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置数名项目副经理主抓分项工作。 1、建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。 2、坚持每周定期召开一次由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。 3、各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。四、保证工期的技术措施

项目进度管理研究综述

项目进度管理研究综述发表时间：2014-12-26T13:02:33.560Z 来源：《价值工程》2014年第11月上旬供稿作者：潘广钦[导读] 项目进度管理作为项目管理三大核心部分之一，是项目各利益方最为关注的内容，对项目成功与否起着决定性的作用，尤其是工期特别紧的项目潘广钦PAN Guang-qin（达州职业技术学院，达州635001）（Dazhou Vocational and Technical College，Dazhou 635001，China）摘要院项目进度管理作为项目管理的核心内容，直接决定着项目管理的成效。本文在综合国内外项目进度管理研究成果的基础上，就关键链技术在项目进度管理中的必要性和意义进行了研究和探讨。 Abstract院As the core content of project management, project schedule management directly decides the effect of project management.Based on the research achievements of project schedule management at home and abroad, the necessity and significance of critical chaintechnology in project schedule management are studied and discussed.关键词院项目管理；项目进度管理；研究意义；综述Key words院project management；project schedule management；research significance；review中图分类号院TU723 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）31-0086-04 0 引言近年来，随着项目管理技术的不断发展成熟，项目进度管理作为其重要组成之一，也引发了一系列热议。施工单位为保证项目按期完成，纷纷采用先进管理手段，进行项目进度控制。所谓项目进度管理，就是指在项目管理时，利用现代化信息管理手段对项目管理的进度进行控制和调节的一种管理。项目进度管理是项目管理的核心目标之一，直接影响着项目库管理的成败。因此，在实际管理过程中，项目施工方往往借助各种现代化手段，依据项目合同规定进行进度管理和控制，并制定切实可行的管理控制方案，以保证项目进度目标的实现。项目进度管理是一项集项目时间和费用控制、资源优化、作业进度计划与调整于一体的管理方式。项目施工单位必须提高其重视度，积极进行技术创新，运用各种先进手段，不断提升其管理质量和水平，以适应当前项目管理工作的实际发展需要。项目进度管理的目标为严格控制项目时间期限，最大程度地节约时间，缩短工程周期，提高施工效率。随着信息网络技术的不断发展成熟，项目进度管理也面临着新的挑战和问题，企业对项目管理提出了更多更高的要求。在此背景下，如何优化内部管理环境，提升项目管理总体水平，越来越成为施工单位关心的主要问题。本文主要就国内外项目进度管理的总体情况进行了系统地分析和研究，以期为今后的深入研究和开发利用提供良好参考和借鉴。 1 项目进度管理研究的重大意义随着社会的进步和科学技术的发展，企业或组织的很多非重复性工作是通过项目完成的。在这些独一无二的项目中管理效率对于企业或组织来说是至关重要的。随着项目管理学科的诞生，项目管理理论在国内外专家学者的不断探索与实践中得到了飞速的发展和进步，项目管理的理论也在越来越多的企业或组织中得到推广应用。项目管理技术在企业或组织中的广泛应用，很大程度上解决了企业或组织管理中遇到的问题和难题，大大提高了企业或组织的管理效率，产生了巨大的经济效益和社会效益。即便如此，也不能说项目管理理论和技术对于企业或组织的管理是无懈可击、完美无缺。变是绝对的、不变是相对的，项目在运行实施过程中会面临不同的复杂项目管理环境，存在很多不确定的复杂因素。项目在时间和资源方面往往受到限制，这就增加了企业或组织的管理难度，影响项目实施的进度及完成质量，如果不能处理好项目进度管理中遇到的各种问题，必然会增加项目成本，甚至会使企业或组织面临困境，进而可能出现生存危机。复杂的项目管理环境对项目实施的影响也非常严重，它可能导致整个项目完工时间推迟，使企业或组织受到巨额罚款损失，或是造成巨大的经济损失，或是导致不良的社会影响。高效成功的项目进度管理可以提高资源利用效率和生产效率，优化资源配置，缩短项目完工工期，降低项目成本，从而提高项目整体效益。 2 项目进度管理研究现状二十世纪五十年代，为了实施和管理大中型规模项目的需要，项目管理迅速发展起来并发展成为一门学科。进入二十一世纪，随着经济和社会的迅速发展，尤其是信息技术和知识经济的发展，项目管理快速发展成熟，被广泛应用至各个领域。而项目进度管理作为项目管理的重要组成之一，在项目管理中发挥了重要作用，它以项目按期完成为目标，要求对项目进度和日程安排情况进行严格地管理与控制。显然，在进度、质量和成本三大要素中，对于工期要求特别紧的项目管理，进度保证是项目考虑的首要目标，其次是考虑如何采取质量保证措施保证质量安全，最后是成本的降低问题。项目进度管理过程将项目各阶段主要的可交付成果分解成更小的、更容易管理的控制单元，使项目计划更加周密，从而保证项目能“更快、更好、更省”地实现项目目标。对于一个项目来说，如果不制订一个合理的进度计划，不能采取有效措施确保项目活动严格按进度计划执行，就难以保证项目的如期完成。 2.1 国外项目进度管理研究现状项目管理这一概念最早起源于美国，至今已经历了几十年的发展历程，其理论基础和应用实践等较为丰富，项目管理工作取得了显著成果。美国人Gantt 最早提出甘特图技术[1,2]应用于项目进度管理，甘特图技术发展至今仍然是项目进度管理中最常用的方法之一，它以日历的形式将项目的主要内容罗列出来，能够较为清晰地反映出项目活动各时间段的进度信息，为今后的项目管理工作树立了格式标准。与其他技术相比，甘特图技术更为清晰直观、简单便捷、易于绘制。但这一技术难以表达各项目活动间的逻辑关系，同时进行定量分析及定性计算，反映不出任务拖延或资源调配的问题。因此，甘特图技术适用于一些较为简单的小型项目。甘特图形式如图1 所示。