宝洁公司人力资源管理
企业人力资源管理外包风险评价及控制策略研究
Management经管空间企业人力资源管理外包风险评价及控制策略研究① 浙江商业职业技术学院 皇甫静摘 要：本文从经济全球化背景出发，探讨了企业人力资源外包的原因。
在总结国内外先进企业人力资源外包的经验之后，对其风险进行的评价，并在此基础上提出了相应的有针对性的控制策略。
关键词：人力资源 外包 风险评估 控制策略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-109-021 企业人力资源管理外包的时代背景随着世界经济一体化的程度不断提高，世界越来越趋向于成为一个整体的市场。
资源(包括自然和人力)和市场打破了国家和种族的界限而成为一体，整个世界构成了一个大的经济循环体系。
企业在这样一个世界经济循环中为了使得自己的经营成本能够降低，产品质量得以提高，凸显自己的核心竞争力，专业化的分工成为一种必然趋势。
这正是自然经济和商品经之间的区别。
也是商业经济较之于自然净更为优越的一个表现，同时证实了事物否定是自我否定这样一个哲学观点。
企业人力资源管理的外包正是在这样的一个背景下产生的，这是世界经济发展的大势所趋。
只有这样才符合资本的运动规律即趋利最大化。
一切与此相违背的企业最终都会被淘汰出局，而在此过程中能够作为时代弄潮儿而引领时代发展的企业将在这一过程抢占先机，获得更好的发展前景。
我国企业必须清楚的认识到这一点。
这既是企业人力资源管理外包的时代背景也是企业人力资源外包产生的原因。
然而获益与风险共存，企业人力资源外包的管理模式刚刚被引入中国，相对于外国在这方面无论是从理论的成熟程度还是实践上的成功案例均较为缺乏。
有关企业人力资源外包的风险究竟有哪些？应该如何控制？作者拟通过本文进行探讨，以期对企业人力资源外包实践提供有益的借鉴。
2 国外先进企业人力资源外包的经验1980年前后，由英美企业改革引发的业务外包之风慢慢被其他国家所接受，因为其反映了商品经济的发展的规律要求，所以迅速成为全球企业发展的趋势。
人力资源策略管理是组织变革的着力点——以流通领域分销商职能变革为例
但是随着竞争的 货” 就是在这个 阶段产生的一个 新名词 ， 虽然 制造 应我国医药市场多头型分布模型 ， 市场结 构 型态 会 转 变 为 相 对寡 占市 场 分 布 ， 商对于这种跨地区销售的打击始终没有停止过 ， 但 演变 ， 是窜货也从来没有得到过真正的治理 。其真正的 打的是国际化 的规模经济战。分销商的职能要改 Ｏ后 ， 国际医药企业特别是医药流通 根源在于不科学 的、 人为的地区划分引起 的渠道重 变。加入 ＷＴ 大量侵袭 医药流通领域 ， 形 叠。第三个阶段是按照渠道划分经销 商。目前它 业企业大举全面进入 ， 成通 路格 局 的破坏 。从 ２０ ０ ３年瑞 士裕 利集 团 的裕 正在 慢慢 地形 成［ （ ９－１； 。 １Ｐ９ ２ 一 ］１ ００ 现在 ， 多数 地区 的经 销商还处在 第二个 阶 利 医药 股份有 限 公 司与 中国 新 兴 医药 科 技 发 展 总 大
势的结合将是 未来企业经营必定面临的主题 ， 并对创造我 国医药经销 商新 职能优 势的改善政 策提 出一 些意见 。
［ 关键词 ］分销商 ； 管理 ； 力资源策略 ； 变革着 力点 职能 人 组织 ［ 作者简 介］高永 惠， 林工学院管理 学院副教授 ， 桂 硕士 ， 广西 桂林 ，４０４ ５１０ ［ 中图分类号 ］Ｆ４ ２１ ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章编号 】１０ — ４４２０ ）８ ０８ — ４ ０４ ４３（０６０ — ００ ０
成战略伙伴 关 系的价值链管理 ， 这个变革 的实现 ， 只有通过以“ 才能本位制度” 为核 心的人 力资源策略主 导其 职能管理 的使
命 与功能的扩 张才能达到 。用宝洁（ 中国） 司分销商的职能 变革 作实证 ， 明人 力资 源的职能 管理 不能如 以前 那样是静 公 说 态的 ， 而是要超前的、 态的 ， 力资源人 才要 通过操作组 织变革 来配合企 业经营战略发展 的效率展 开 ； 动 人 组织能力与竞 争优
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指公司公司将各业务单元全部与人力资源管理有关的行政事务性工作（如职工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新职工培训、职工投诉与建议办理、咨询与专家服务等）集中起来，成立一个服务中心。
该中心为公司全部的业务单元供给人力资源管理服务，业务单元为其支付服务花费。
经过人力资源的共享服务中心的成立提高人力资源的营运效率，更好的服务业务单元。
而公司公司的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实行，令人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的营运实体，引入了市场运作体制，却为公司内部服务。
它经过服务创立价值，它的实质是由信息及网络技术推进的运作管理模式的改革和创新。
建立人力资源共享中心的目的和意义[1]建立人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低营运成本、提高运作效率和供给优良服务。
1、集中服务、降低成本。
公司公司创立人力资源共享服务中心后，公司内全部业务单元的人事行政工作集中起来一致由共享中心来完成。
共享中心不履行人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依照业务单元的需要，供给服务，集中服务有益于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心经过集中服务，成立一致的服务标准和流程，经过专业分工，打造专业化的队伍来供给专业服务，减少和防止从前分别在各业务单元中的因人力资源工作标准不一致造成的不公正性和履行标准不一致造成的误差。
从而提高人力资源政策履行的公正性，提高职工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的营运效率，也使公司人力资源部门挣脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于职工能力提高，团队建设和战略绩效的落实。
成立人力资源共享服务中心后，业务单元能够更为专注于中心业务的展开，提高业务单元的营运效率，从而使其更为专业化，更拥有竞争力。
国有企业人力资源招聘中的信息不对称问题研究
国有企业人力资源招聘中的信息不对称问题研究摘要：国有企业人力资源招聘中信息不对称问题主要表现在企业信息不对称、求职者信息不对称两个方面，该问题的存在会影响企业优秀人才的识别与引进，且不利于企业综合实力的提升。
为深入了解国有企业人力资源招聘中信息不对称问题的成因，在全国范围内选择了30家大型国有企业中的200位人力资源管理者开展问卷调查，并从每一个企业中选择一位人力资源高层管理者开展深度访谈。
结果发现其原因主要有三个，即信息的稀缺性和竞争性导致不对称问题、社会分工细化加剧信息不对称、市场竞争催生信息不对称问题。
为了降低信息不对称对企业的负面影响，国有企业可以引入区块链技术辨别信息真伪、在求职者与企业之间构建制约机制、深度识别无限趋近“帕累托最优(Pareto Optimality)”、建立信用评价体系。
关键词：国有企业；人力资源招聘；信息不对称人力资源招聘是国有企业人才流入的重要渠道，在当前市场经济不断发展及科学技术日益进步的背景下，国有企业所面临的竞争更为激烈，如何找到符合企业发展需要的优秀人才，成为人力资源招聘过程中需要思考的关键问题。
某种程度上，人力资源招聘工作决定着企业的人才质量，影响着企业的长远发展，而信息不对称问题却时刻影响着招聘工作的开展，这就要求国有企业科学解决信息不对称问题，选择合理的方式降低其对企业带来的负面影响。
一、国有企业人力资源招聘中信息不对称的表现与危害（一）国有企业人力资源招聘中信息不对称问题的表现1.企业信息不对称企业信息不对称指的是国有企业在招聘过程中难以完整全面地呈现自身的信息，导致求职者对企业情况的了解不深入，从而影响对应工作的开展。
通常情况下，企业对自身的情况是完全了解的，但在为求职者呈现信息过程中，往往是呈现自己认为应当呈现的，这些信息很多时候并非求职者需要的，这会导致求职者对企业难以透彻了解，在被成功录用之后，发现企业所提供的工作环境、工作内容、薪酬待遇等与自身期望并不相符，从而出现离职倾向。
胜任力模型在人力资源管理应用中存在的问题及对策分析
胜任力模型在人力资源管理应用中存在的问题及对策分析【摘要】胜任力模型向传统的以知识和技能为基础的人力资源管理方式提出了挑战。
基于胜任力模型的人力资源管理不仅能够甄别出优秀人才，而且可以提高人才使用效益。
在充分肯定胜任力模型无可替代的优越性的前提下，对当前胜任力模型在人力资源管理应用方面存在的问题进行了分析，并提出了适当的解决方案。
【关键词】胜任力模型；人力资源管理；问题及对策20世纪70年代初，美国著名心理学家大卫·c·麦克利兰（david c.mcclelland）提出胜任力的概念，并随即风靡美、英、加等国家，成为20世纪80年代的前沿管理理念。
胜任力以其对人力资源管理的重大贡献，获得了众多人力资源管理研究者和企业的关注。
许多企业纷纷引进或建立胜任力模型，以期对人力资源管理及整个企业带来价值，但在实际操作过程中还存在着各种各样的问题，使胜任力模型的在人力资源管理领域的发挥受到限制。
一、胜任力与胜任力模型胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，包括动机、特质、自我概念（包括自我形象、态度或价值观）、知识和技能，是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
一般来说，胜任力有3个重要特征：（1）与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；（2）能够区分优秀员工和一般员工；（3）与任务情景和岗位相联系，具有动态性。
胜任力模型是指承担某一特定职位、角色所应具备的胜任特征要素的综合，即针对该职位将表现优异的要求组合起来的胜任特征结构。
最著名的胜任力模型是麦克利兰的冰山模型（如图1所示）。
图1 胜任力冰山模型水上部分代表浅层的特征，如知识、技能等。
深层的胜任力特征，如价值观、态度、自我形象、个性、品质、内驱力和社会动机，这是决定人们的行为及其表现的关键因素。
至今胜任力模型的构建已经形成了一套相对规范、成型的理论和方法，取得了不可估量的效益。
人力资源管理-1
第三节 人力资源管理理论
•
人力资源管理的目标是增强企业竞争 优势和实现员工自我价值。有效的人力资 源管理，是增强企业竞争优势的关键途径， 帮助员工实现自我价值是人力资源管理的 重要目标。
• •
二、人力资源管理的任务 以人为本 人力资源管理活动包括以下内容：
（一）人力资源战略与规划
根据公司的总体战略目标，分析自己 的经营环境变化对人为资源的供给和 需求的影响及状况，利用科学的预测 方法，制定必要的政策和措施以确保 自身在需要的时间和需要的岗位上获 得各种所需的人力资源（包括数量和 质量两个方面），并使公司和员工个 体得到长期的利益。
杰出企业
90年代以及未 来很长一段时间 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
60年代 70年代 80年代
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
成功企业的特质
以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调 查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事 与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练
人力资源管理是竞争优势的源泉
1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍 甚至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign)
宝洁的福利薪酬制度
宝洁的薪酬福利制度摘要：宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。
伴随着公司的业务发展,宝洁的中国员工得到了迅速的成长。
如今,在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位,中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地. 宝洁公司之所以日益壮大,这与该企业拥有的优秀员工直接挂钩，那么，为什么那么多优秀员工愿意对宝洁效忠呢?本文将通过对宝洁薪酬福利制度的剖析来揭示这一现象产生的原因。
关键词：宝洁;薪酬福利制度；知识型员工一、下面分析宝洁公司薪酬管理的状况（一）针对全职员工：为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。
公司不断地调节薪酬系统，每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力，表现优秀的员工能够得到相应的回报。
宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外,更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围. 1．住房福利（1）住宿安排考虑到新员工在适应崭新的工作和环境的同时未必能马上找到合适的住所.因此，在宝洁上岗培训结束之后，公司会为新员工安排酒店住宿,限期为一个月，员工可选择入住并且不需要支付房租。
（2)住房公积金根据当地政府保障职工住房基本需要的要求,公司为每位员工缴存了相同于或多于其本人所需缴存数额的住房公积金，为员工将来购房、建房、修房积累下一定的资金。
（3）医疗福利公司为员工提供医疗福利，员工只须支付小部分的门诊费用和极少部分的住院费用。
2. 福利保险（1）人寿保险和人身意外伤害保险员工自正式加入公司起享受人寿保险和人身意外伤害保险两项人身保险。
保险费全部由公司负担。
此保险是在员工发生人身意外或伤残的情况下,向员工的亲人或员工本人提供经济上的资助以渡过难关，恢复经济来源。
两项险种最高赔偿金额为 72 倍的员工基本月薪。
人力资源管理中问题及对策
人力资源管理中的问题及对策探讨摘要：如何在合适的时间、合适的地点、用合适的人选，最满意地完成工作，并且使从事人员获得最满意的薪酬，企业获取最大的利益，这是一个企业获得成功和持续发展的关键。
本文在阐明人力资源管理若干理论问题的基础上，分析企业人力资源管理工作中存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：人力资源管理；问题；对策中图分类号：f272.92文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）10-0072-01一、人力资源管理的若干理论问题1.人力资源管理的概念及其特性人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。
它具有以下几方面特性：(1)能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位；(2)时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡；(3)思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征；(4)全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。
2.现代人力资源管理战略的内容主要有：(1)全球化竞争战略：经济全球化的发展趋势要求企业建立最具核心竞争力的人员结构和组织机构来满足发展的需要；(2)全面质量管理战略：通过高质量的人员技术、组织机构和人力管理，生产出满足顾客需求的产品，转变企业产品至上的思想为从顾客需求出发的思想认识，建立全面的质量管理体系；(3)绩效改善战略：包括员工绩效改善、组织绩效改善和管理性质的改善。
二、人力资源管理中存在的问题在我国，特别是一些大中型国有企业在改革过程中，对人力资源管理作用的认识存在偏颇，其人力资源管理者未充分理解人力资源管理的重要职责是协调和监督，而视之为权力集中部门，从而造成权限集中、管理脱节、有失公平和激发矛盾等问题，严重影响了企业的战略实施和改革的顺利进行。
人力资源管理中存在的问题主要体现在：1.人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。
cho畅谈hr如何打造雇主品牌()
C H O畅谈：H R如何打造雇主品牌主讲嘉宾：华信惠悦大中华区沟通业务总监李怀璞女士沃尔玛中国人力资源副总裁王培女士万科集团人力资源副总经理付凯先生原宝洁中国人力资源经理许锋先生主办单位：益策学习机构中国营销专家网时间：2005年4月22日上午主持人：各位来宾，各位南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，女士们、先生们，大家早上好！二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习与成长速度的竞争。
开创南中国大型学习平台之先河的"益策学习机构"，本着“从战争中学习战争”的品牌理念，从2002年2月创办至今，已迅速成长为国内最具影响力的学习平台，被称为“南中国学习管理第一课堂”。
其属下知名子品牌“南中国HR精英论坛”，就是为了聚首HR精英，研讨变革对策，把握管理发展走势，促进企业成功！俱乐部经过近三年的发展，已经举办超过40场颇具影响力的交流活动，聚集了近千家南中国地区的精英企业，被公认为是本地区规模最大、最具权威性的管理交流平台，也是国内为数不多的优质管理交流平台之一，得到了众多企业的赞赏。
在通往成功的道路上，您需要一个起点，我们给您一个平台；您需要一次跋涉，我们给您一个制高点；您需要破解迷局，我们为您邀请专家指点迷津；您需要学习的快乐，我们为您打开知识的宝库。
在学习与交流当中，我们已经与卓越相伴，已经迈向成功。
欢迎您参加第41期南中国HR论坛，与我们共同分享学无止境的快乐。
今天我们讨论的主题是HR如何打造雇主品牌。
进入二十一世纪的企业竞争已经日益白热化，企业竞争中人才的竞争是关键的竞争点，雇主品牌是一个新引入的管理概念，雇主品牌与产品品牌有什么区别，如何打造这个雇主品牌，HR在这个打造的过程中，发挥着哪些重要的作用，我们今天的论坛，将为大家来分享这个主题。
今天我们有幸请到业界专家跟大家一起分享专家观点，今天活动的最后我们还会有一个互动论坛，邀请大家互动讨论观点。
首先荣幸为大家介绍第一位主讲嘉宾，曾经在宝洁公司工作过很长时间，做到宝洁黄埔厂的人力资源经理，然后进入到美晨这家中国知名民营企业，担当集团的人力资源总监，现在到了华信惠悦，在华信惠悦担任业务总监。
人力资源管理与员工激励
现代人力资源管理的根本特性
简单来说，就是“以人为本的战略性激 励”。 是战略层次上的管理； 是以人为本的人本管理； 是全员参与的民主管理； 是讲究科学和艺术的权变管理。
现代人力资源管理的职能（内容）
组织再造及工作设计 人力资源规划 人力资源招聘引进 绩效考评 薪酬设计与管理 培训与开发 企业文化建设 劳动关系
2. 招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细 致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才； 有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平 衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比 例，在中国主要是平衡男女比例。 3. 培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗 拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户 开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的， 也有技术方面的。
传统人事管理与人力资源管理比较
传统人事管理 晋升重资历 职业方向发展是纵向的 人力资源管理 竞争上岗、能者上 全方位和多元化的职业发展 重视沟通、协调、理解 培训是对员工的关心，是员工福利， 是为了增加员工的人力资本
重视服从命令、听指挥 培训主要为了组织的需要
现代企业人力资源管理
现代企业的人力资源管理，概括地说，就 是依据事先在战略层次上确立的人力资源 规划，从外部劳动力市场招聘引进企业所 需的特定人力资源后，通过制定和实施适 合本企业情况的绩效考评、薪酬分配、教 育培训及民主参与制度，激励使用、有效 开发和控制调动企业人力资源，以最大限 度实现企业发展的既定目标。
案例：摩托罗拉的人力资源管理
摩托罗拉人力资源部有八大职能。
1. 组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的 发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远 发展，预计5年以后本底需要哪些层次共多少名管理 者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少， 如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时， 还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。 在公司业务发生变化时，比如，两个部门要合并， 或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新 设计组织结构。
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宝洁的人力资源管理案例分析
摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。
面对不同的种族和文化,它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在,从而使得整个公司能够高效运转.
关键词：人力资源校园招聘内部提升特色培训薪酬福利
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P＆G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤， 2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司.宝洁公司在全球有技术中心 28个,专利数量超过29000项 .宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业”之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。
面对不同的种族和文化,它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制.
校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。
选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。
宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。
有限的几个名额,就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。
宝洁的校园招聘程序为:1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；3、网上申请；4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校.发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系,把他当成自己的同事来关怀照顾。
宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。
用人部门亲自来选人,而非人力资源部作为代理来选人.让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去,避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。
其二，科学的评估体系。
与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性.改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力.其三，富有温情的“招聘后期沟通"，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。
它扩展了传统意义上的招聘过程,使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。
用人-—在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。
160多年来,宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司.公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献,同事员工的国籍也不会影响提升。
宝洁很少请猎头公司,而是坚持内部培养、内部提拔的传统。
内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。
内部提升有很多的优势,首先，内部人员彼此了解。
董事会熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优点把人才牛排刀合适的位置，授以重任也会比较放心。
另一方面，内部选拔的人熟悉情况,企业文化因此能够得到延续.其次，内部提升可稳定军心。
古埃伊教授认为,在很多企业，成为CEO被看作是”工作竞争的特等奖”，这种竞争能激发高级经理做好自己的工作。
从内部提拔CEO无疑保证了竞争框架，让公司高层管理人员认为干得好就能得到那个特等奖，从外部招聘则会打击这部分人的积极性.此外，内部提升还可以防止猜忌造成的人才流失。
从外部招聘CEO,本股上市高层主管会担心新的CEO会带来他自己的工作梯队而不重用自己，因而另谋高就。
一般来说，内部提拔手段CEO 都不会做颠覆性的人事调整,这就保证了工作队伍的稳定。
许多公司只想着“剑走偏锋”，用奇招怪招从别的公司挖人才。
其实，挖字本身有时就包含不正当竞争的意思，这种思想极大地制约了人才培养。
可以这样比喻:挖来的人才如同引来的女婿,与公司本身只是一种契约关系，与公司的亲和力不够，而公司自己培养的人才如同父子,与公司有一种天然的血亲关系,具有极强的亲和力和凝聚力。
现在有的公司常常以高薪，绞尽脑汁挖别人花巨资培养的人才，对公司内部员工的潜力不注意开发，犯不食近水而到远处挖井
的错误.有时却给公司带来“引来女婿赶走儿子”的后果，甚至导致一系列法律纠纷。
有人——在学习中成长:宝洁公司的培训体系在内以一流著称。
无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。
公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针
对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。
其特点有三:一、全员性,公司所有员工都有机会参加各种培训。
二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。
三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训.
人才是一个企业成功的基础,最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。
宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟曾给出了这样一个公司：人才=观念+方法+投入方法为培训体系，投入为资金、人才的投入，观念是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案.宝洁公司的答案是：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的效率明显提高,企业的全员培训将会带来整体效率的提高,从而加强企业的竞争力.从短期来看，培训费用对公司来
说是一个不小的负担，但作为一个企业，应该将眼光放长远,考虑公司的未来发展、长期发展,毅然集中这些难点培训，从根本上打造员工，虽然开始收效甚微，但是从长远的利益而言是非常明智的，实际上是为以后埋下了巨大的财富，实现企业的可持续发展。
但凡世界知名企业,都不会吝啬对员工的培训费用。
留人—-在激励中提升：宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。
每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平,知名跨国公司的薪酬水平。
然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。
具体的薪酬包括两部分：一块是工资，实行年薪制:另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。
比如休假,公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。
员工同时受到了中资和外资企业的福利.此外，在宝洁公司上级会经常过问下属的意见,及时沟通。
同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。
企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。
现实社会中，最为直接有效的激
励方式就是薪酬分配，在缺乏激励的环境中，员工的潜力制发挥出20％—30%,甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80％-90%。
所以如果员工对分配制度或者觉得理所当然,那么这种分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言,是一种巨大的损害.
随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题,非薪酬激励手段被人们广泛的应用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。
所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段（如关怀、尊重、表扬等），激励员工工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要，尊重和认可也许是最基本的精神奖励。
宝洁就非常注重对员工的尊重和认可，使得员工的归属感、价值观与企业价值相吻合，从而形成了对员工更高层次的激励。
“注重人才，以人为本"，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富.宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉,相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”这是宝洁公司对人才重要性的理解.
企业之间的竞争是归根到底是人力资源的竞争。
当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展,必须不断提高竞争力和核心竞争力。
人力资源是一切资源中重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力制度重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有十分重要的意义.。