大型跨国公司的战略管理模式
跨国公司的全球战略
▪ 利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、 股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人 事安排、公司形象、政府关系、环境保护
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▪ 以利润为最重要的指标：
投资收益 全 纯率 部 利＝ 资 润 10本 ％ 0
销售收益 总 纯 率 销 利 ＝ 售 润 1额 0％ 0
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▪ 2.对跨国公司全球战略方案执行控制的基 本要素
▪ （1）战略评价标准 ▪ （2）实际经营成果 ▪ （3）经营成果评价 ▪ （4）战略调整
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▪ 3.全球中心战略
➢ 全球性系统决策
➢ 产品与地区结合
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▪ 三、按战略成功关键因素的不同来划分 ▪ 低成本战略
➢ 价格求廉和数量求多 ➢ 成本—规模良性循环
▪ 差异化战略
➢ 差别产品或不同的印象 ➢ 品种求新与质量求优
▪ 重点战略
➢ 战略目标集中于国际市场的某一部分 ➢ 国际市场细分
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▪ 二、按战略主要涉及的地区范围来划分
▪ 1.本国中心战略
➢ 在母公司的利益和价值判断指导下制定战略计划
➢ 总部中拥有众多且有实力的计划人员
➢ 上游部门活动的增加价值比重大
▪ 2.多元中心战略
➢ 以一个地区为主，特别是从东道国需要出发
➢ 从财务上监督控制全球战略，总部计划人员很少
➢ 下游部门活动的增加价值比重大
克服出现的各种阻力
▪ 在空间上分解 ▪ 宣传教育，以及组织、人事等方面的改革
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▪ 三、全球战略的控制
跨国公司战略联盟概述
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
服务
客户 管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
跨国公司管理
一、跨国经营：产品的生命周期？1、新产品创始阶段；2、产品成熟阶段；3、产品标准化阶段。
二、国际薪酬的主要构成？文化的层次？（1）1、基本工资，基本工资是国际薪酬的基础；2、出国服务奖励/艰苦补贴；3、津贴，津贴是为了维持跨国公司驻外人员的生活水平而发放的；4、福利（2）1、国家文化，是一个国家政治边界内占主导地位的文化，通常代表拥有众多人口或最大的政治或经济权利的人们的文化；2、经营文化，不仅体现在商业惯例方面，而且体现在与经营相关的准则、价值和观念方面；3、职业文化，是同一职业群体人们相同的准则、价值观、信念以及期望的行为方式；4、企业文化，是一个组织或团体的成员所共享的一些准则、价值观和观念。
三、国际市场进入的方式种类？1、出口进入模式，是企业进入国际市场的重要模式；2、投资进入模式，随着经济全球化和2、各国经济的开放，越来越多的国家采用此方式；3、契约进入模式，包括采用许可协定、3、特许经营形式，签订制造合同、管理合同，实施交钥匙工程和进行双向贸易。
四、跨国公司的主要经营特征？1、跨国化，是其经营的主要特征，也是判断一家企业是否属于跨国公司的重要参考指标；2、规模化，其经营规模庞大，对外直接投资存量是衡量跨国公司在国外生产能力的指标；3、多元化，其经营范围十分广泛，已由单一的产品生产经营向综合性、多元化方向发展；4、内部一体化，是指跨国公司将企业除生产以外的许多活动，都通过组织内部交易完成。
五、国际经营环境的要素？国际经营环境要素有国际法律环境要素，国际经济组织对跨国经营活动的影响要素，国际行为准则以及道德规范要素。
跨国经营的国家环境要素：政治环境，经济环境，法律环境，技术环境，社会文化环境。
六、跨国公司国际经营战略的主要内容？战略思想：一般以规范的语言形式表明公司在一定的经济社会中应有的使命、宗旨和作用。
战略目标：指跨国公司在一定时期内国际经营活动的方向和所要达到的发展水平。
战略措施：指为实现国际经营战略目标而采取的行动方案或手段。
第七章跨国公司组织管理案例案例
2．企业国际化发展程度
高
全球性产品 分部结构
产 品 多 样 化 程 度
全球性市场 矩阵结构
国际部结构
全球性地区 分部结构
低
国外生产比例
高
3、产品市场类型
主要面对的是消费品市场，一般宜采用分权式 的组织结构； 主要面对的是技术密集型产品，宜采用权力集 中式的组织结构； 一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式。
总部
亚洲
欧洲
产品事业部1
产品事业部2
此处的日本子公司经理 同时受到亚洲公司和产 品事业部1的领导。
4、全球矩阵结构
不同之处 每个战略业务单位主管必须向两个上级汇报； 每个战略业务单位有来自两个部门的员工； 最高管理人员面临双重结构，必须平衡来自两个方面的 要求。 优点 有可能实现全球效率、本地适应性和全球学习的目标。 缺点 双重领导； 责任容易模糊； 协调任务繁重； 结构复杂、管理费用高。
启示
做好集权与分权的统一； 各主线管理者不应过度地追求控制权，不应过 于短视，相互之间应该存在某种默契，关注公 司整体利益和各自的长远利益。
通常有所偏重。
第三节 跨国公司组织结构的选择
一、跨国公司组织结构选择的影响因素 选择原则： 1、多样化与一体化原则 2、集权与分权原则 3、成本与效率原则
第一节 跨国公司组织结构的演变
一、跨国公司组织结构设置的原则
（一）组织结构设置的一般原则
1．服从组织结构的目标 2．合理设置管理范围与层次 3．明确各管理层的职责
（二）组织结构设置的特有原则
第六章 跨国公司的全球经营战略
跨国公司的全球经营战略
第一节 跨国公司经营战略的演变 第二节 跨国公司全球战略的制订与调整 第三节 跨国公司竞争战略选择 第四节 跨国战略联盟 第五节 跨国并购 本章小结 关键术语 思考题 案例分析
第一节 跨国公司经营战略的演变
一、跨国公司全球战略的含义 二、跨国公司全球战略的特征 三、跨国公司经营战略的演变
关键术语
跨 国 公 司 全 球 战 略 ( Global Strategy of Transnationnl CorporaLion) 业 务 流 程 重 组 （ Business Process Reengineering, BPR） 跨 国 公 司 战 略 联 盟 （ Strategic Alliance of Transnational Corporation） 国 际 战 略 联 盟 （ International Strategic Alliance）
三、企业并购的新特点
一、跨国并购的概念
兼并
狭义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业的产权， 使这些企业法人资格丧失，并获得它们控 制权的经济行为。(吃掉对方） 广义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业产权并企 图获得其控制权的行为。（控制对方）
收购
（一）全球性 （二）长远性 （三）纲领性 （四）风险性
三、跨国公司经营战略的演变
第一，从事进出业务活动，进口所需的 原材料、燃料和零部件，出口工业制成品。 这种进口原料加工出口成品的贸易结构， 是公司或企业走向国际化的初级阶段。； 第二，公司设置商品出口部，摆脱对出 门代理商的依赖，开始对外直接推销商品； 第三，公司在国外投资建立零部件基地 或装配线，开始在海外进行生产性活动；
关于跨国公司管理方式的理解
关于跨国公司管理方式的理解09509083 田宝琛随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长,跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台.其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
跨国公司(Trarnatianal Corporadon).又称多国公司(Multi—natiorad Enterprise)、国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration 等。
1974年,联合国经社理事会作出决议,此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产,在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办.也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营,跨国公司是通过输出企业资奉,在许多国家设立分公司,或控制当地的企业成为他的子公司,从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构,形成一个由国内到国外,从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司妥员会认为跨国公司应具备以下三要素:第一。
跨国公司是指一个工商企业,组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务,而不论其采取何种法律形式经营,也不论其在哪一经济部门经营;第二,这种企业有一个中央决策体系,具有共同的政策,此种政策能反映企业的全球战略目标;第三,这种企业的各个实体分享资源,信息以及和社会效益引起世人注目。
大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。
中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。
要实现集团公司“五三一”目标,我们还要付出很多努力。
通过这次赴欧洲培训考察,我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。
大型企业集团管理模式1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础按业务群的思路和扁平高效的原则,中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位,突出主业,专心造船;以非造船主营业务(配套、修船、海洋工程等)的核心企业为主,归并重组为独立的法人主体;对非主营业务,要下决心进行主辅剥离,通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。
企业管理日本在华跨国公司的全球战略选择与成功因素
20世纪80年代以来中国是吸引外国直接投资最为成功 的少数国家之一。 无论从投资流出国还是投资流入国的角度，日本对华 直接投资在西方跨国公司对华直接投资中都占有数一 数二的重要地位 。
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二、文献综述
Roth，Johnson以及Taggart等均认为分析全球 化背景下跨国公司全球战略可采用一体化－本 地化框架（Integration-Responsiveness Framework，称之为IR模型）。
表4统计分析表明，日本跨国公司在华子公司返销母国 市场的比例和来自母国市场的筹供比例均与管理模式 和控制程度显著相关。在中国国内市场的销售比例与 目标实现显著负相关，而出口到第三国的比例与目标 实现显著正相关。
结果表明愿意在华再投资的公司表现出更高的母公司 控制程度；愿意在华再投资的公司表现出更低的中国 情况的适应程度 。
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（四）竞争能力与竞争优势的决定因素
1、专属优势 与全球竞争者相比，日本跨国公司在技术上拥有一定的优势，平均 值为2.20；与本地竞争者相比，其技术优势非常明显，平均值为 1.47。
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表3 日本在华跨国公司对区位因素的评价
中国的区位因素
M*
成功变量
目标实现
再投资决策
法规的完善与执行
4.02
许可证的获得手续
3.70
环境法
3.63
官员的廉洁
3.52
0.15*
0.02+
政府效率
3.46
外资法规
3.42
0.22**
中方履行合同的状况
3.38
跨国企业的本土化战略——以肯德基为例
跨国企业的本土化战略——以肯德基为例摘要跨国企业在进军他国市场过程中，唯有采用本土化战略才能打开他国消费市场。
本文对跨国企业本土化策略进行研究，力求找出本土化战略共性内容。
本文分为四个部分。
第一章为概述，主要介绍了随着世界经济一体化逐步形成，跨国企业承担着重要的经济使命，要想成功地经营，必须采用本土化战略。
第二章为文献综述，对本土化战略定义和意义进行了深刻的剖析。
第三章以肯德基本土化经营战略为研究对象，分析了肯德基整体本土化经营策略。
第四章对全文进行了总结，分析了本土化经营的共性部分。
关键词：跨国企业，本土化，肯德基Multinational's localization strategy- Take KFC for exampleAbstractThe multi-national corporations into the other countries' markets, only the localization strategy in order to open his country to the consumer market. Multinational localization strategy, the study sought to identify the localization strategy common content. This article is divided into four parts. The first chapter is an overview, the main plays an important economic mission as the world economic integration and gradually formed, multinational corporations, to be successful in business, we must adopt a localization strategy. The second chapter is the literature review, a deep analysis of the localization strategy definition and meaning. Chapter III of KFC localized business strategy for the study, analysis of KFC's overall localization business strategy. The fourth chapter of the full text of a summaryanalysis of the common part of the localization run.Keywords: multinational corporations, localization, KFC目录毕业论文声明................................................................................................. 错误！未定义书签。
跨国公司本土化经营战略及其实施
跨国公司本土化经营战略及其实施跨国公司在全球化进程中，通过本土化经营战略的实施，能够更好地适应当地市场的要求，提升企业在当地的竞争力。
本文将从跨国公司本土化经营战略的概念、意义、特点、实施与推进等方面展开阐述。
一、本土化经营战略的概念所谓跨国公司本土化经营战略，是指跨国公司在全球范围内，在本地市场开展经营活动时，注重本地文化、经济、法律、政治、社会习俗等各种因素，尊重当地市场的需求特点，以适时、灵活地开展本土化的经营管理活动，使其产品、企业文化、组织架构、管理机制等更贴近当地市场，实现全球化战略下的本地化经营。
二、本土化经营战略的意义1、更好地满足当地市场需求。
通过本土化经营战略，能够更准确地了解当地市场的需求和消费习惯，开发出符合当地市场的产品和服务，提升市场竞争力。
2、降低经营风险。
本土化经营模式使得跨国公司能够更好地融入当地市场环境，了解当地政策法规和市场变化，从而有效降低经营风险。
3、提升企业形象和信誉。
通过本土化经营战略，跨国公司能够更好地与本地市场沟通，建立良好的品牌形象和信誉，获得当地消费者的认可和信赖。
三、本土化经营战略的特点1、灵活性。
本土化经营战略能够因地制宜，根据当地市场需求和环境特点进行调整和变革，非常具有灵活性。
2、差异化。
本土化经营战略强调尊重和适应当地市场的差异性，能够推出符合当地市场需求的差异化产品和服务。
3、持续性。
本土化经营战略是一个长期的战略选择，需要持续地与本地市场进行交流和互动，不断调整和改进经营策略。
四、本土化经营战略的实施1、深入研究当地市场。
了解当地市场的政治、经济、社会、文化、法律等方面的特点和变化趋势，为后续经营策略的制定提供依据。
2、建立本土化团队。
在当地建立符合本地特点的经营团队，以便更好地适应当地市场的需求和变化。
3、定制化产品与服务。
根据当地市场的需求和消费习惯，推出适合本地市场的产品和服务，提升产品竞争力。
4、本土化营销策略。
制定针对本地市场的差异化营销策略，包括广告、促销、渠道等方面的策略，提升产品在市场中的知名度和销量。
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战我国企业的跨文化管理战略
企业跨国经营面临的文化机遇与挑战：我国企业的跨文化管理战略随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。
企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。
在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。
有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。
跨文化优势（cross-cultural advantage）：企业跨国经营的动因与机遇企业跨国经营主要是指企业以国际市场为导向，直接对外投资，在国外设立分支机构，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。
它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。
企业为什么要进行跨国经营呢？正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样，社会经济生活中也是同样表现。
进行跨国经营是企业有效在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。
著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。
被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷理论就是体现为这样优势的理论。
邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。
具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点：一是为什么出去投资：企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。
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大型跨国公司的战略管理模式
在当今经济全球化的时代，大型跨国公司已经成为了全球经济的重要主体。
在跨国公司的全球化战略中，战略管理模式起着至关重要的作用。
本文将探讨大型跨国公司的战略管理模式及其应对策略。
一、跨国公司的战略管理模式
跨国公司的战略管理模式，涉及到了公司整体战略的定位、组织结构的设计、人力资源的配置、流程管理的规划以及利益协调的方式。
根据公司规模、行业特点以及地域差异等因素，不同跨国公司拥有不同的战略管理模式。
但总体而言，跨国公司的战略管理模式可以分为以下三种类型。
1.国际分工模式。
国际分工模式是跨国公司最早采用的战略管理模式之一。
这种模式是基于不同国家和地区之间的差异性进行分工，将生产的一个或多个环节分别集中在不同的国家或地区。
例如，麦当劳在中国的原材料采购和生产制造是中国总部管理的，产品研发、市场推广和品牌管控是总部负责。
该模式的优点是在降低成本、提高效率的同时，可以根据当地政策和文化差异打造本地化产品和服务。
但缺点是跨国公司的总部控制难度较大，产生了较大的任务重叠和信息沟通成本。
2.全球一体化模式。
全球一体化模式是跨国公司在国际市场上的战略管理模式逐渐向集中化转移的趋势。
该模式强调公司整体的资源配置和管理，企图突破国界限制，将管理机制国际化。
例如，苹果公司在全球范围内布设多个分布式的研发团队，利用全球化供应链网络和全球销售体系进行市场营销。
该模式的优点是具有更强的集中化优势，可以实现资源共享和管理一致性，但缺点是体系内制约大，容易出现创新滞涨和反应迟缓的问题。
3.多元化模式。
多元化模式是跨国公司的一种创新管理方式。
该模式兼顾了公司组织机构和资源的分散化，同时满足了不同市场和产品的差异性需求。
例如，丰田汽车采用了多元化模式，将研发、生产、销售、市场营销等职能分别在多个国家和地区组织。
该模式的优点是可以有效避免资源和任务的过度集中化问题，兼顾了跨国公司组织架构的灵活性和管理效能的需求。
二、跨国公司的应对策略
随着全球化市场的日益竞争，跨国公司在战略管理模式设计上面临着越来越多的变数。
为了在竞争中展现自己的优势，跨国公司应该采取以下几个方面的策略。
1.本土化战略。
跨国公司应该根据当地市场的文化、法律和社会背景，开展本土化的产品和服务设计，遵循“当地为主，全球为辅”的原则，不断提高自身的竞争力。
例如，可口可乐和百事可乐在中国市场对产品口味和包装精益求精，不断推陈出新。
2.创新驱动战略。
创新是跨国公司立足于全球市场的核心竞争力。
跨国公司应该注重技术和管理创新，深入挖掘全球化趋势下的业务机会，不断扩大市场份额。
例如，英特尔公司致力于技术创新，发展了许多具有代表性的微处理器芯片，引领了计算机市场的潮流。
3.人才战略。
跨国公司应该注重人力资源的管理和配置，培养具有全球眼光和综合能力的管理团队，打造团队的协作机制和文化氛围。
例如，谷歌公司注重员工的创造性和团队协作，打造了独特的经营文化和管理模式，取得了巨大的商业成功。
总之，跨国公司的战略管理模式需要充分考虑宏观环境和微观实践情况。
通过本土化战略、创新驱动战略和人才战略的综合使用，跨国公司可以更好地应对全球市场的挑战和机遇，实现持续的竞争优势和商业发展。