第三章 跨国公司战略管理
跨国公司的全球经营战略摘要:本文通过对跨国公司全球经营策略中标准化和本土化的优劣势比较，探讨了企业应该选择适当的经营战略来满足不同国家、地区市场的特有需求，也就是要走一条标准化与本土差异化相融合的道路，即全球本土化的战略模式，并引发了对企业开展跨国经营的一些思考。
正文：随着经济的进一步发展，经济全球化已经成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产经营活动都将被纳入全球经济之中。
全球将形成一个统一的网络化的市场体系，在全球范围内开展经营活动成为了跨国公司的必然抉择。
但针对跨国公司经营策略的选择，一直存在着标准化和本土化(差异化)的争论。
前者认为企业选择标准化经营战略可以通过规模经济和经验曲线实现成本的大幅度节约，而后者则认为企业选择本土化经营战略是着眼干满足各国、各地区当地市场所特有的需要。
究竟这两种经营策略孰优孰劣？跨国公司在实施全球经营时又该如何选择？本文将对此进行探讨。
一、标准化是一种常规的做法标准化指的是跨国经营的公司在一个国家、地区或全球市场上提供统一的产品。
在其他情况相似的条件下，公司通常会选择标准化。
有专题研究也表明，公司在海外市场更倾向于经营战略的全部或部分标准化。
主要因为采用这种经营策略有如下的好处：1．获取规模经济，实现价格优势。
研发和大批量生产标准化产品会给企业带来产品开发和研究以及制造过程中的规模经济，如果能实现相当程度的规模经济性，则在降低成本的同时也能降低售价。
增强企业在全球竞争中的竞争力和推动世界各地顾客接受该企业的产品。
如果企业降低成本和价格同时提高质量，顾客将偏好世界标准化的产品。
这种成本的节约不仅表现在生产和研发方面，而且表现在采购、分销、促销、广告和物流等方面。
另外，标准化能改善计划和控制，更好地利用人员。
从而为管理方面带来规模经济。
2．塑造统一形象，形成世界品牌。
采用标准化经营的企业通过设计世界通行而且统一的技术先进、性能功效优良的产品标准。
然后为此产品设计一套在大多数国家和地区都不至于与当地文化发生冲突的品牌名称和品牌标志。
采用能被大部分消费群体共同接受的传播媒体，通过周密的CI形象设计，在世界范围内进行信息传播和沟通，从视觉。
听觉等不同层面对消费者进行刺激，使消费者对产品形成一个统一的、个性鲜明的、难以忘记的品牌形象。
从而增加消费者对该品牌的忠诚度。
当然，标准化经营策略忽略消费者需求的差异性。
认为全部消费者只存在一种相同的需求，置个性需求于不顾，把那些对公司来说也许是很重要的细分市场抛在一边，这种做法在为企业带来规模经济效益的同时，也为企业带来了潜在的危险。
毕竟每个消费者的需求是有天然差别的，特别是在当今这样一个崇尚“个性”和“自我”的时代。
标准化经营不能满足不同消费者的差异需求正是它的致命弱点。
一、本土差异化经营策略的竞争优势本土化经营是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化经营战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求。
而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。
具体来说，相较于标准化的经营策略，本土差异化的经营有这样的一些特征：1．有利于融入当地文化，更好地满足当地消费者需求。
文化是一个地区特有的精神财富，是历史形成的特定价值观，消费行为往往在很大程度上取决于文化。
本土化一方面避免了外来文化的特质差异，尤其是文化差异所形成的隔阂，以及这种文化的强制和侵略。
另一方面，经营本土化根据不同市场的状况，从消费者实际需求出发制定经营战略。
这不仅符合以消费者为中心的经营理念，而且更容易满足消费者不断改变的市场需求。
2．有利于企业进行全球资源的有效配置。
本土化意味着企业高度融入了当地。
能充分享受当地市场生产成本和制造成本的优势，同时还可以充分利用东道国的资金。
技术和人力资源等，企业通过全球范围内对各类资源进行调配，减少总成本，提高总效益，以至于在曰趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
3．准确把握当地市场需求，获得当地竞争优势。
本土化的市场经营策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力，从市场角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，所以消费需求的变化必然潜藏商机，跨国公司将世界市场按照国家细分，将市场经营计划的权限下放到各个分公司，根据各个市场中的消费需求情况定制经营计划，所有的行动和手段都合乎当地的需要和偏好，这可以使各国市场中商机得到最大利用。
但本土差异化经营也存在其特有的劣势。
首先，实施差异化经营的公司往往很难形成成本优势。
由于差异化经营要求公司根据差异化需求，制定差异化经营组合，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应和利用区位优势。
其次，本土差异化经营易于导致品牌认知偏差。
在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略，分销策略和促销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。
最后，本土差异化经营不利于企业在全球的协调控制。
为进行差异化经营，分公司需要有较大的自主权。
这虽然有利于发挥分支机构的创造性。
但同时也面临着全球协调控制的难度。
二、跨国公司国际市场经营策略的选择正视全球经济一体化的现实，跨国公司必然以全球范围作为公司战略决策的出发点。
但在具体实施经营过程中，在分析标准化与本土化两种经营手段利弊优劣的基础上，考虑到不同地区的差异情况。
跨国公司往往需要综合地使用标准化与本土化的经营手段，并根据实际情况决定差异化与标准化的比重。
因此，提出了“全球本土化经营策略”的概念。
这实际上就是要求公司在“全球化思考，本土化行动”的战略思想下实现全球“全球标准化经营”与“本土差异化经营”的双轨运行。
具体的做法可以从这样几个方面人手：1、国际市场宏观细分，各子市场内实行标准化。
世界上有众多的国家和地区，每一个国家或地区的市场需求都有其独特性，并构成一个独立的子市场，尽管无视市场差异会导致经营的失败，但企业也不可能为每一个国家或地区设计差异化的产品和经营计划。
折中且有效率的做法是对国际市场进行宏观细分，即根据某种标准将整个世界分为若干子市场，每一个子市场由许多国家或地区组成，它们具有基本相同的经营环境。
针对各个子市场的不同特点和需求，企业实行差异化的经营策略，但在每一个子市场内部则实行高度标准化的策略。
2、产品标准化，促销本土化。
相对而言，企业在国际促销方面很难实施标准化的运作。
这是因为：各国文化背景之间存在着巨大的差异。
而促销是经营组合诸因素中对文化差异最敏感的一个。
语言与教育、宗教、审美观、广告媒介甚至政府规定等诸多方面的不同。
导致企业更倾向于采用差异化的促销策略。
可口可乐饮料在所有国家中的定位都是一样的。
它表现了一种开心、美好时刻和享乐的全球形象。
有着独一无二秘密配方的产品和红白两色包装。
但在国际广告中它不得不考虑各国文化的差异，可口可乐公司一个深受好评的广告表现了橄榄球运动员琼·戈丙尼在艰苦的比赛后把他的运动衫赠给一位给他一瓶可乐的小男孩。
但这个广告在北美以外则进行了一些更改。
在南美洲，广告的主角换成了阿根廷球王马拉多纳，而在亚洲则使用了泰国的足球明星尼瓦特。
到了中国之后则使用了110米栏世界冠军刘翔。
3、产品核心标准化，产品外观或附属特征差异化。
技术的发展使得适度的适应战略并不一定意味着失去规模经济方面的优势，跨国公司不断开发出既能不失去规模生产效益又能反映各国消费者特殊要求的生产技术，柔性制造系统使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到满足，并且基本上是在和标准化产品同样价格、同样效率下实现的。
有很多产品其内部构件和基本功能都是一样的，消费者的个性化需求往往仅体现在产品的外观、式样、牌号、包装装潢或附加功能等产品表象上，而非产品内核上。
如美国微软公司的”视窗系列”就是针对全球市场开发的标准化产品，但它随后推出的多种语言版本，方便了各国使用者的操作和运用。
4、品牌形象标准化，产品差异化。
品牌是国际市场竞争的战略制高点，它是竞争的利器。
是推动企业扩张的引擎。
要想在众多的品牌中脱颖而出，企业必须在国际市场上树立统一、独特的企业形象，企业要能通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而使消费者对该企业的产品发生偏好，一旦需要。
就会毫不犹豫地选择这一企业生产的产品。
麦当劳堪称这一策略的典范，麦当劳对其标识、广告、店面装潢和布局等进行标准化。
无论处在哪一个市场，麦当劳都使用相同的标记、相同的包装容器、相同情调的餐厅格局，并对服务标准进行了统一和规范，而它所提供的食物却因地域而有所不同，在法国有葡萄酒，在德国有啤酒，在巴西提供一种以浆果为主的饮料，在东南亚地区供应一种以水果为主的奶昔等等，但无论产品怎样改变，麦当劳的全球品牌形象却是永远不变的。
四、对实行全球本土化经营战略企业的思考1、开展有力的全球市场调查和研究。
公司的全球市场细分和目标市场定位的有效性依赖于公司得到的市场数据的真实性和全面性。
全面正确的了解市场和理解市场才能有效地利用市场和开发市场，所以有力的全球市场调查研究是国际市场经营的基础。
正确和全面的市场调查和研究不止有助于全球市场细分和目标市场定位，而且在之后的经营活动中有助于经营计划的当地适应性调整，从而避免了经营计划的错误。
2、从文化境遇中学习，缩小文化差异，增进文化了解。
在各国经营环境各要素的差异中最大的差异应该是文化差异，而且文化差异对消费者行为的影响最深刻、最无形，所以经营管理者应该对文化差异保持警惕，并且从文化境遇中学习差异，缩小差异。
增进不同文化的了解。
经营者如果能比较快地了解东道国的文化和非文字行为，他就能较快地克服文化；中击。
而最佳的学习途径就是集中应付文化境遇，特别是那种在处理经营事务过程中频繁出现的境遇，使经营人员搞清楚不同文化背景下的人们的行为的涵义，换句话说，就是使他能适应各种文化境遇，最终达到跨文化的交流。
为他制定经营策略。
采取经营措施打下良好的基础。
3、企业组织形式的变迁。
全球本土化经营战略既要求全球协调，也要求一定程度的国别适宜性。
企业组织形式上也需要全球协调和国别适应性的配合。
在这一点上雀巢公司实施的“模块组合经营战略”值得借鉴。
雀巢公司设在瑞士日内瓦的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定。
而行政权则基本属于各子公司主管。
他们有权根据各国的差别需求决定哪种产品是否上市。
鉴于雀巢公司的经验。
跨国企业可以在组织结构上将整个公司的经营部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于所在市场。
各个子市场主管有权采取独特的策略。
，同时又接受公司总部的协调。
使企业形成“扁”、“瘦”型的网络组织。
在此基础上。
每一个独立经营的业务单位都可以通过各种方式利用其外部资源，对外部资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。
4、人力资源管理方面的配合。
战略管理-第三章跨国公司的全球战略跨国公司经营与管理教学课件
海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。
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2011年�海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%�
海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%�海尔酒柜品牌和制造商零售全球
份额为16.1%�海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%�上述
产品全球份额都较2010年有大幅提升。在智能家居集成、网络家电、数字化、
海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始�逐步发展到 产品出口和对外直接投资�其国际化程度在不断提高。 其国际化发展过程可分为三个阶段。 1�引进外国先进技术�实施名牌战略�1984-1991年�
20世纪80年代初�中国家电行业冰箱厂蜂拥而起� 海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭�管理混乱� 缺乏竞争优势。为摆脱亏损�取得有利的竞争地位� 青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产 技术�生产世界一流的冰箱�创冰箱业的中国名牌。 1985年�青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程
系统�全面进军国际市场�实现全球竞争。海尔在销售中努力过
质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地
区�海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立�海尔
蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外�海
尔建立了的全球的电话服务体系�让海尔的用户无论身处世界何
地�都能享受到海尔的星级服务。
大规模集成电路、新材料等技术领域�海尔也处于世界领先水平。“创新驱
动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案�实现企业与用
户之间的双赢。
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“三个三分之一”�也就是全球市场的发展规划。海尔产品
1/3国内生产国内销售�1/3国内生产国外销售�1/3国外生产国
跨国公司战略管理
跨国公司战略管理跨国公司战略管理【摘要】随着经济全球化形势的不断深入和世界各国跨国公司的蓬勃发展，跨国公司已经成为一支不可忽视的力量，深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
跨国公司面对激烈的竞争环境，为了求得长期生存和不断发展，对公司的生产经营活动实行总体管理，即公司战略管理，其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。
本文首先对跨国公司战略管理进行简要概述，接着介绍了跨国公司战略的类型及选择，分析了跨国公司战略管理的过程，最后介绍跨国公司战略联盟的管理。
关键词：跨国公司、战略管理、战略类型、战略联盟一、战略管理安素夫认为战略是决策的基准，是企业为了应变外部环境而对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。
跨国公司的战略管理指在全球竞争的基础上，通过对本企业面临的外部环境和自身内部条件的分析，确立跨国公司的战略模式、战略目标、经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的过程。
战略管理既是总体性规划，又是一种新型管理化过程。
一些学者的看法是，在做出重大业务决策时，据以考虑全球性机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。
也就是说，跨国公司的战略与公司的长期、全局性计划密不可分。
跨国公司战略管理的特征有：长远性、稳定性、竞争性、系统性、全球一体化。
长远性是战略的制定主要依靠公司的长远目标，在做出重大决策时，首要考虑的是公司整体的长远利益，这是战略管理的主目标，其次才是考虑中短期利益与长期利益的平衡，这是战略管理的子目标。
战略的长远性决定了已制定的战略在一段时间内是不变的，及战略管理具有稳定性。
全球一体化是其最显著的特征，主要表现在跨国公司具体战略的制定和评估必须基于全球视角，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。
对跨国公司来说，进行战略管理的意义在于：强化了公司在世界市场上的整体功能，为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段；使企业更快、更好地接受变化、适应变化，为预计和应付环境变化提供途径；为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具；为企业提供新的中枢管理，使企业能达到其既定目标。
跨国公司的战略与管理
跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围，并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。
这些公司以自己的管理、技术和产品优势，在全球范围内开展业务活动，成为国际经济合作和发展的重要力量。
在跨国公司的发展过程中，战略和管理扮演重要角色。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具，用来应对国际市场的竞争和变化，进而实现企业的长期发展目标。
这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。
1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的，主要包括研究消费者和市场需求，尽可能地满足顾客需求，并保持优势地位。
市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场，提供有价值的产品或服务。
2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源，构建核心能力和优势，以获得竞争优势。
核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。
一个企业能利用自身资源打造核心能力，并将其运用至全球市场中的程度，将决定其在同类企业群中的地位。
3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑，通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。
这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务，以获得更全面和更广泛的市场机会，同时能够增强企业的生产能力。
4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作，共同开展经济活动，进而实现企业发展的战略方向。
跨国公司通过建立伙伴关系，共享资源和知识，加强其在全球市场中的竞争优势，获得更好的生产效益。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率，并保持适应性。
与在国内市场中的企业相比，跨国公司面临的管理挑战要多得多。
1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系，使其能够适应不同的市场和文化背景。
在实践中，建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程，通过不断的反馈和调整，获得有效管理所需的能力。
全球跨国公司战略与管理
全球跨国公司战略与管理随着全球经济的蓬勃发展，越来越多的企业向跨国公司化的方向发展，这也给全球经济带来了更为广阔的发展空间。
然而，跨国公司在进入新的市场时，需要面临多种挑战，如文化差异、政治环境和法律制度等问题。
因此，跨国公司的战略和管理对于其在全球化进程中的成功至关重要。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略是其在全球化进程中成功的关键。
在进入新市场时，跨国公司需要根据各种因素制定相应的战略，如市场规模、文化背景、政治环境等。
其中最重要的因素是市场规模，在选择新市场时，跨国公司需要考虑市场规模的大小和增长速度，以便在市场上获取更大的份额。
在市场策略方面，跨国公司可以采用多种策略，如多元化战略、竞争优势战略等。
对于多元化战略，跨国公司需要将产品线扩展到不同的市场，从而减小风险，增加市场份额。
而竞争优势战略则是建立在跨国公司的核心竞争优势之上，使得公司能够在市场上占据更为有利的地位。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理对于其在全球化进程中的成功至关重要。
在管理方面，跨国公司需要面对多种挑战，如文化差异、语言障碍、人员管理等问题。
其中，文化差异是跨国公司管理中最为重要的问题之一。
文化差异不仅存在于跨国公司的总部和分支机构之间，还存在于不同跨国公司之间。
因此，跨国公司需要采取多种措施来解决文化差异问题。
在人员管理方面，跨国公司需要采用全球化的人力资源管理策略。
这种策略能够有效地管理公司在不同地区的员工。
在跨国公司人力资源管理方面，应该注重制定全球化的人力资源政策，使得公司各地的员工都能够受到公正的对待，并获得公平的薪酬和福利待遇。
此外，跨国公司还需要在对待分支机构的管理上保持一定的灵活性。
分支机构是跨国公司在各个国家的代表，而且其运营方式和经营环境都有所不同。
因此，跨国公司的总部应该注重与分支机构的沟通，放手让其自主经营，以适应当地的市场和文化。
总的来说，跨国公司的战略和管理是其在全球化进程中成功的关键。
在制定战略和管理方面，跨国公司应该注重对各种问题进行深入的研究，制定出适合自身情况的策略和管理模式，并在实施中保持灵活性和创新性，这样才能在全球市场上占据更为有利的地位，提高企业的竞争力。
跨国公司的国际战略管理
跨国公司的国际战略管理一、引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
在全球化发展的今天，跨国公司越来越普遍，其国际战略管理也显得尤为重要。
本文将探讨跨国公司的国际战略管理，从早期的国际战略、多国战略到如今的全球战略，分析其内涵和特点，并探讨跨国公司如何有效地进行国际战略管理。
二、国际战略的演进1. 国际战略阶段在跨国公司刚开始进入国际市场时，其战略多数是国际战略。
国际战略是指企业通过拓展海外市场，增加出口销售或与国外企业进行技术合作的一种战略。
该战略主要依赖于本土资产的可转移性，即跨国公司将原有生产线或技术在海外复制，实现产品和产业链的国际化。
2. 多国战略阶段在国际化进程的深入发展中，跨国公司开始采用多国战略，即在每个国家或地区制定独立战略，根据当地市场需求和法规，分别生产和销售产品和服务。
该战略主要针对本土化市场的需求，快速响应当地市场变化，实现在每个国家或地区的业务快速发展。
3. 全球战略阶段全球战略是跨国公司在全球范围内统一管理的战略。
该战略主要关注跨国公司的全球竞争力，通过整合全球性资源和选择合适的战略位置，使公司在全球范围内实现竞争优势。
在全球战略下，跨国公司通过产业集中、资源整合和区域重组等方式，形成全球的价值链和供应链，实现在全球市场的快速发展。
三、跨国公司的国际战略管理1. 对外投资跨国公司在海外直接投资是国际战略管理的核心。
通过投资并购等方式获得海外企业的控制权，实现本地化经营和销售，并且可以获得当地的资源、技术和人才，提高企业在当地市场的竞争力。
2. 全球营销全球营销是跨国公司实施国际战略的一个重要组成部分。
跨国公司必须在全球市场中制定针对不同区域、不同文化、不同语言和不同需求的营销策略，实现全球推广。
在全球营销策略的支持下，跨国公司可以快速进入当地市场，扩大市场份额，提高品牌知名度。
3. 风险管理跨国公司不仅需要面对国内市场的竞争，同时也需要面对海外市场的竞争。
跨国公司必须协调好国内和国外市场的风险管理，处理好地理、政治、文化等多种不同因素引起的问题。
跨国公司的战略管理与竞争优势
跨国公司的战略管理与竞争优势随着全球化的进程不断加快，跨国公司在全球范围内扮演着重要角色。
为了在激烈的全球市场竞争中立于不败之地，跨国公司必须制定和实施有效的战略管理，并确保自身的竞争优势。
本文将探讨跨国公司的战略管理以及如何实现竞争优势。
一、跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理是指跨国公司根据其经营环境和内部资源，制定长期目标和规划，并根据市场需求和竞争对手的动态调整战略，从而达到提高公司整体绩效的目的。
1. 环境分析跨国公司在制定战略管理计划时必须首先对外部环境进行全面分析。
这包括政治、经济、社会、科技等多个方面的因素。
与此同时，也需要了解目标市场的文化特点、法律法规等，以便更好地适应当地的市场需求。
2. 内部资源评估跨国公司必须明确其内部的资源和能力，并评估其优势和劣势。
这将有助于形成可持续发展的战略，并在全球市场中取得竞争优势。
内部资源评估还需要具体考虑人力资源、技术能力、财务状况等方面的因素。
3. 目标制定在环境分析和内部资源评估的基础上，跨国公司需要制定明确的目标。
这些目标应当符合跨国公司的整体战略，使其能够在全球市场中获得竞争优势。
目标设定应当具体、可量化，并合理分配到各个层级和部门。
4. 战略选择与实施战略选择是指跨国公司从多种可行的战略方案中选择最具竞争力的方案。
这需要考虑市场需求、竞争对手、资源可行性等多个因素。
战略实施阶段则需要建立相应的组织架构、分工合作机制，并有效地管理资源，确保战略的顺利实施。
二、竞争优势的实现跨国公司的竞争优势是指通过战略管理和资源整合，使其在全球市场中获得相对于竞争对手的优势地位。
1. 产品差异化跨国公司可以通过产品差异化来实现竞争优势。
这意味着提供与竞争对手不同且具有独特价值的产品或服务。
在全球市场中，产品差异化可以提高品牌形象、增加市场份额，并将产品定位为高附加值产品。
2. 成本领先成本领先是跨国公司实现竞争优势的另一条途径。
通过降低生产成本和运营成本，跨国公司可以提供价格更具竞争力的产品或服务。
自考本科工商管理专业《跨国公司经营与管理》知识点总结
跨国公司与管理第一章跨国公司概述1.跨国公司：是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其他经营活动的国际企业组织。
2.直到1974年，联合国经济及社会理事会第57次会议的有关决议文件中，才正式采用了“跨国公司”这一名称。
3.跨国公司的判断标准用那些？结构性标准：即通过研究一个公司的跨国范围，及对子公司的股权安排和控制程度，来判断其是否属跨国公司。
营业实绩标准：主要是通过研究一家公司在国外经营的资产额、销售额、官员人数和利润等指标来判断它是否属于跨国公司。
行为特性标准：任何一家跨国公司都应有全球性经营战略。
4.经营大师彼得F德鲁克认为，虽然跨国公司的总部不设在某国，但其生产经营、组织形式都是全球性的。
5.跨国公司的特征？1跨国公司是“国际化”了的企业2对外直接投资是跨国公司经营跨国化的基本手段3全球战略和内部一体化4技术内部化6、绝大多数跨国公司都包括三种基本单位：母公司：负责对外直接投资，并对接受投资的经济实体进行控制的公司。
子公司：经母公司直接投资而在母国内外设立的经济实体。
分公司：母公司的分部。
7、跨国公司的类型1按经营项目分类：（从跨国公司的投资领域和经营范围出发，跨国公司可以分为三类）一是以经济资源为主的跨国公司。
二是以经营加工制造业为主的跨国公司。
三是以提供服务为主的跨国公司。
2按公司决策中心进行分类：（从决策上分类）一是以民族为中心的跨国公司，主要考虑母公司的权益。
二是以多元为中心的跨国公司，以众多子公司的权益为主。
三是以全球为中心的跨国公司，以全公司在世界各地权益的统筹考虑为依据。
3按公司内部经营结构分类：一是横向型跨国公司。
二是垂直型跨国公司。
三是混合型跨国公司。
8、跨国公司的出现最早可以追溯到19世纪六七十年代。
9、近代的跨国公司始于德国的拜尔化学公司。
10、20世纪90年代以来跨国公司中大型跨国公司在国际直接投资中继续占主导地位。
11、跨国公司对世界经济所起的作用？1加速生产国际化，促进生产力发展。
跨国公司的战略管理研究
跨国公司的战略管理研究在当今全球化的经济环境下，跨国公司扮演着重要的角色。
这些公司在不同国家之间开展业务，面临着独特的挑战和机遇。
为了保持竞争优势和可持续发展，跨国公司需要制定有效的战略管理策略。
本文将探讨跨国公司的战略管理研究，重点关注战略制定、执行和评估等方面。
首先，跨国公司的战略制定是一个关键的环节。
由于经营环境的复杂性和多样性，跨国公司需要制定全球统一的战略，同时考虑各个国家和地区的特点。
跨国公司应该基于市场研究、竞争分析和资源评估等因素制定战略。
此外，制定战略还需考虑政治、经济、文化和法律等因素，这些因素对跨国公司的业务有直接影响。
通过充分了解不同国家和地区的环境和市场需求，跨国公司能够更好地适应变化，抓住机遇。
其次，跨国公司在战略执行方面面临着独特的挑战。
在多国运营的背景下，公司需要制定全球统一的战略执行计划，并协调各个国家和地区的团队实施。
这涉及到管理、组织和沟通等技能的要求。
跨国公司应建立高效的组织结构和沟通机制，确保战略能够在不同地区得到贯彻。
另外，制定明确的绩效评估机制也是非常重要的，以便跟踪战略执行的进展，并及时进行调整和改进。
第三，评估战略的效果对于跨国公司非常重要。
跨国公司应该定期进行战略评估，以确定是否需要对战略进行调整或改进。
评估可以包括市场反馈、竞争动态、财务指标等方面的数据分析。
通过评估战略的效果，跨国公司可以及时发现潜在问题并采取相应的措施。
此外，与其他竞争对手进行比较，了解自身在市场上的地位和优势也是评估战略效果的重要方法之一。
最后，跨国公司的战略管理还应注重可持续发展和企业社会责任。
在全球化时代，环境保护和社会责任已经成为企业成功的重要因素之一。
跨国公司应将可持续发展纳入战略管理的考虑范围，采取相应措施减少对环境的负面影响。
此外，公司还应尊重不同国家和地区的文化和价值观，并承担社会责任，回馈社会。
总结起来，跨国公司的战略管理是一个复杂而关键的过程。
制定全球统一的战略、有效执行和评估战略的效果都是跨国公司成功的关键因素。
第三章 跨国公司全球经营战略(新)
二、实现区位经济
把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经 营的区位，以实现区位经济效应。 对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也 意味着空间分工和调整。 • 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来 的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本 和贸易障碍许可的条件下）。
• • • • • 企业与战略 跨国公司的全球盈利途径 降低成本压力、本土适应压力、创新压力 四种经营战略模式及其比较 跨国公司战略思想的新变化
全球经营战略研究的三种维度
• 基于战略内涵的全球经营战略论；
——以产业组织理论为基础，波特为代表，重视产业性质 ，产 业内定位，企业竞争力
• 基于战略过程的全球经营战略论；
增加产品价值并 提高价格
利润增长 (profit growth)
图
企业价值维度
二、经营战略的体系
企业发展战略
企业经营战略
企业竞争战略
表 企业发展战略向量
市 场
产 品
现有 市场渗透战略 新市场开拓战略
新 新产品开发战略 多元化战略
现有 新
资料来源：Ansoff,1969。
三种基本竞争战略模式对比
定义： --企业为达成企业的目标所采取的一系列决策及行动。 内涵： --企业为获取或维持“竞争优势”，在其所经营的“事 业”范畴内所采取的一系列“环境适应性”的“基本 决策及行动”。 关键词：竞争优势；事业；环境适应；基本的决策
企业的目标 ~企业价值最大化
降低成本 盈利能力 （ROIC） 企业价值 扩大现有 市场的销量 开拓新市场
区位经济对跨国公司的启示
• 企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价 值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造 价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。 实现低成本 实现差异化
跨国公司的国际战略与运营管理
跨国公司的国际战略与运营管理跨国公司（Multinational Corporation，简称MNC）是指一家在其本国以外的两个或两个以上的国家进行商业活动，并在这些国家拥有子公司或分支机构的企业。
随着全球化的推进，跨国公司在国际市场上的竞争变得日益激烈。
为了在全球市场上获得竞争优势，跨国公司需要制定有效的国际战略，并实施合理的运营管理。
一、国际战略1. 全球一体化战略全球一体化战略是指跨国公司将其运作活动集中在全球范围内的某个中心，并通过统一的战略、资源整合和协同合作来推动全球业务发展。
此战略有助于跨国公司降低成本、增强市场份额和实现规模经济效益。
2. 多元化战略多元化战略是指跨国公司通过在不同的国家和地区从事不同行业或业务领域的经营，以降低经营风险和增加利润来源。
通过多元化战略，跨国公司能够在各个市场上寻找新的商机，并散布风险。
3. 区域化战略区域化战略是指跨国公司根据不同地区的市场需求和文化背景，制定相应的战略来进行经营活动。
这种战略强调将多元化的国际市场划分为若干个较为相似的区域，以便更好地适应当地市场的特点和需求。
二、运营管理1. 跨国组织架构跨国公司的运营管理需要建立合理的组织架构，充分利用各个子公司和分支机构的资源和能力。
同时，为了提高决策效率和信息传递效果，还需要建立高效的沟通机制和协调机制。
2. 供应链管理跨国公司需要建立全球化的供应链网络，确保及时供应和高质量的产品和服务。
供应链管理包括供应商选择、采购管理、物流配送等环节，通过提高供应链的效率和灵活性，跨国公司可以更好地满足全球市场的需求。
3. 跨国人力资源管理由于跨国公司在不同国家和地区都有员工，跨国人力资源管理成为关键的运营管理环节。
这包括招聘、培训、绩效评估、薪资福利等方面的活动，旨在提高员工的工作效率和满意度。
4. 文化管理跨国公司在各个国家和地区都面临着不同的文化背景和价值观念。
为了有效管理员工和拓展市场，跨国公司需要关注并尊重当地的文化差异，并制定相应的文化管理策略。