从管理者到领导者7种角色转变
领导者的七个角色
领导者的七个角色经理人有七项关键的职能。
每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。
但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。
其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。
你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。
一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。
从1分到10分，给你自己的以下这些能力打个分。
请对自己诚实，并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。
规划规划就是决定到底需要做什么的过程。
盲目行事往往会导致行动的失败。
在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。
把思考过程落实到笔头。
写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。
注重事实，特别是财务方面的事实。
不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。
如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。
就像二八法则一样，还有一个一九法则。
那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。
企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。
公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。
在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。
因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。
评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。
如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。
领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。
记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。
组织组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。
述职报告：从管理者到领导者的转变与经验分享
述职报告：从管理者到领导者的转变与经验分享尊敬的领导、同事们：大家好！我很荣幸能站在这里，向大家分享我在过去一年中从管理者到领导者的转变过程以及所获得的经验。
过去一年，我作为公司的一名管理者，积极主动地承担起领导团队的责任。
在这一过程中，我深感管理者与领导者之间的界限与要求。
管理者注重维持和优化现有业务的运作，而领导者则需要具备战略规划、 inspire 团队、提升组织业绩的能力。
因此，我意识到要成为一名真正的领导者，我需要不断适应和发展自己的能力。
在这个过程中，我做出了一系列的努力和实践，首先是不断培养自己的战略思维能力。
通过广泛阅读、参加培训和与同事的交流，我不断拓展了自己的思考视野，学会了用更长远的眼光思考问题，并将其转化为可执行的战略计划。
其次，我始终坚持赋能团队的原则。
作为一名领导者，我深知团队的力量是企业成功的关键。
因此，我积极为团队成员创造实现目标的机会和平台，分享自己的知识和经验，并激励他们积极参与自我提升和职业发展。
同时，我意识到在个人能力提升的同时，也需要不断提升团队的整体能力。
因此，我注重团队的专业培训，提升团队的技术水平和综合素质。
通过团队建设和激励机制的建立，我成功地提高了团队的整体执行力和创新能力。
此外，沟通与协调能力在领导者的角色中尤为重要。
作为管理者，我始终保持与团队成员和上级的良好沟通，及时了解他们的需求和想法，并给予积极的回应和支持。
同时，我也注重团队内部的沟通和协作，促进良好的工作氛围和团队凝聚力的增强。
在过去一年的工作中，我通过不断学习和成长，逐渐实现了从管理者到领导者的转变。
在未来，我将继续努力，不断提升自己的领导能力，更好地服务于公司的发展和团队的成长。
最后，我要感谢公司的支持和信任，感谢团队成员的合作与支持。
正是因为有你们，我才得以获得这样的成长机会。
谢谢大家！谢谢！。
管理者的角色转换
第八页，共110页
７、从承担小责任者转变为承担大责任者
➢ 承担小责任者—只对自己的工作、任务和目标负责的人； ➢ 承担大责任者—对团队的工作、任务和目标负责的人；
➢ 问1：有责任感的人最显著的特点是什么
➢ 问2：怎样才能使人能承担责任？ 思考：你碰到过以下常见问题吗：不承担团队责
任、不知道自己应承担什么责任、怕承担责任、推诿责任 ； （诚信、承诺必兑现）
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2、影响力
➢ 你的影响力大概是几级？
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3、领导力（欲） ➢ 自我判断：领导力怎么样？
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4、思维能力 ➢ 你知道自己的逻辑思维能力强还是不强？
（根据我的言行举止，对我作评价）
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5、建立关系的能力
➢ 如果你不善于建立关系，你的事业或发展可能进行得要艰难一些； ➢ 故事：严小平怎么就把企业做大了，不就是有关系吗 ？
➢ 什么是职位、岗位、职务？设计职位的依据设什么？你会“三定”吗？ ➢ 责权利清晰、明确吗？谁与什么方式明确的？ ➢ 如何明确责权利？
➢ 如何才能做好这三个角色或扮演好者三个角色碰到过什么困难？——请一 位员工谈体会
➢ 我的一个观点：不善制定游戏规则的人，不善管理，同意吗？
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２、责任主体
➢ 昨天，在飞机上，一个人问我：NBA球队的领军人物常常在球场上打架，什么原因？
公猴为什么喜欢打架？——必须回答的两个问题；
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２、 依然围绕个人思考问题
➢ 依然以自我为中心思考工作； ➢ 依然个人目标高于一切；
管理者的七种角色
没有完美的个人 只有完美的团队
祝愿大家都成为 卓越的系统领导者
陀
螺Hale Waihona Puke ■系统好似陀螺，领导者就是它的中心。 系统好似陀螺，领导者就是它的中心。 ■要比别人转动的更快、更好，比别人更 要比别人转动的更快、更好， 努力、更有激情，收获也更多。 努力、更有激情，收获也更多。 ■不停地快速旋转、形成带动中心。 不停地快速旋转、形成带动中心。 ■让自己大团队中各个小团队的领导人成 为陀螺中心，不断给他们加油、激励。 为陀螺中心，不断给他们加油、激励。 ■领导者要比别人更快。速度制胜。 领导者要比别人更快。速度制胜。
指挥家
■系统是一个乐团，领导者就是指挥家。 系统是一个乐团，领导者就是指挥家。 团队成员来自不同行业、各个阶层， ■团队成员来自不同行业、各个阶层，每 个人都是演奏者、演唱家，各有所长。 个人都是演奏者、演唱家，各有所长。 让各个独奏的高手，统一步骤、 ■让各个独奏的高手，统一步骤、协同行 异口同声，奏出完美的乐章。 动、异口同声，奏出完美的乐章。 指挥家真正的奥秘是：协调、倾听、 ■指挥家真正的奥秘是：协调、倾听、分 协调内外关系、倾听不同意见、 辨。协调内外关系、倾听不同意见、分 辨强弱高低。 辨强弱高低。
导
演
■系统是一部戏剧，领导者就是导演。 系统是一部戏剧，领导者就是导演。 在改写自己人生剧本的同时， ■在改写自己人生剧本的同时，改写别人 人生的剧本。 人生的剧本。 导演的主要工作是： ■导演的主要工作是：为团队成员打破禁 锢思想的框框，砍断束缚能量的绳索， 锢思想的框框，砍断束缚能量的绳索， 教会更多的人把“不可能”变为可能。 教会更多的人把“不可能”变为可能。 导演的核心作用是：改写人生的剧本， ■导演的核心作用是：改写人生的剧本， 放大人生的梦想，创造人生的辉煌。 放大人生的梦想，创造人生的辉煌。
管理者如何向领导者转变？
管理者如何向领导者转变？过去的企业家往往体现的是管理者(manager)的角色，具备卓越的业务管理能力，能够清晰地制定企业目标和计划，并带领团队实现预定的目标。
但随着新经济的不断发展和市场竞争日益加剧，企业家传统的管理者的定位和要求越来越无法满足企业发展的需要，迫切地需要从管理者的角色向领导者(leader) 的角色转变，保障企业的长期发展目标的实现。
那么，领导者(leader)与管理者(manager)之间究竟有什么区别？一、管理者与领导者的区别约翰·科特一语道破管理和领导的区别：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。
什么是管理？管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。
两者的区别主要体现以下几点：l、思考高度不同：领导者需要有长远眼光，重点思考未来三到五年企业发展，而且要思考如何打破固有秩序，通过进行创新活动来进行组织变革，解决组织发展中的根本性问题；管理者一般侧重企业当前经营目标，需要细化已有规划方案，开展组织日常工作，需要的不是变革，而是如何营造稳定的经营环境。
典型的情形是企业中董事长负责企业中长期发展方向，总经理负责企业具体经营目标的实现。
2、目标定位不同：领导者重点考虑“做正确的事情”，基于企业价值观选择对的事情，看重的是结果是，不过多关注过程；管理者重点考虑“把事情做对”，关注事情本身的资源配置效率，强调的是完成目标的过程是否符合要求，目标有无偏差。
3、权力运用不同：领导者在活动中主要运用的是个人魅力，倾向于运用激励、授权等方式，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，激发员工的梦想而实现目标；管理者更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，以严厉形象示人，把规章奉为信条，用权力树立威严，让下级“惧怕”，听从其指挥，通过监督员工的努力而达成目标。
一个企业既需要管理者也需要领导者，关键是企业的高层角色定位，企业的最高层必须是具备领导者的素养，否则企业的经营将出现严重的混乱。
述职报告：从管理者到领导者的转变
述职报告：从管理者到领导者的转变近年来，我作为一名管理者，始终秉持着不断学习和成长的信念，不断提升自己的专业知识和领导能力。
在过去的一年中，我在公司的管理岗位上经历了许多挑战和机遇，通过不断思考和反思，成功实现了从管理者到领导者的转变。
首先，作为一名领导者，我始终注重建立良好的团队合作关系。
我意识到团队的力量是无可替代的，因此我积极与团队成员沟通合作，共同解决问题，共同实现目标。
我注重倾听每个成员的意见和建议，尊重他们的价值观，给予他们充分的信任和支持。
通过与团队成员的良好合作，我们成功地完成了一系列重要的项目，取得了优异的成绩。
其次，作为一名领导者，我注重培养团队成员的能力和潜力。
我鼓励团队成员接受新的挑战和学习机会，提供必要的培训和指导，帮助他们不断成长和进步。
我相信每个人都有自己独特的优势，只要给予适当的机会和发展空间，他们就能取得出色的业绩。
通过激励团队成员的积极性和创造力，我们的团队实现了更高水平的成果。
此外，作为一名领导者，我努力推动组织的创新和变革。
我意识到只有不断创新、适应变化的组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
因此，我鼓励团队成员提出新的想法和方法，试验新的工作模式和流程，不断寻找改进的空间。
我们通过引进新的技术和流程优化，提高了工作效率和质量，增强了组织的竞争力。
在未来，我将继续努力，不断提升自己的领导能力。
我将持续学习，积极关注行业的发展动态和趋势，不断提高自己的专业知识和技能。
同时，我将继续培养团队成员的能力，激发他们的潜力，帮助他们成为优秀的职业人才。
我也将坚持创新和变革，推动组织的发展和壮大，为公司取得更加优异的成绩贡献自己的力量。
总而言之，过去一年，我成功实现了从管理者到领导者的转变。
通过注重团队合作、培养团队成员的能力和潜力，以及推动组织的创新和变革，我取得了积极的成果。
在未来，我将继续努力，不断提升自己的领导能力，为公司的发展贡献更多的价值。
管理者角色转变与定位
管理者常见的角色错位
三 自然人
把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层主管说： “刚才我说的这些，只代表个人意见。” 这也是中层经理的角色误区之一。
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见” 是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意 见”，只有“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
避免管理者的
两种病症
新任管理者并发症
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员 工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事 务，却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导；
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如 同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去 做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
模范者
管理者的各角色认知：
作为中层管理者：
对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考 核，日汇报考核”的方式，作为中层管理 者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下 属的绩效考核。 对于“日汇报考核”，可采用早会制度，早 上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计 划，昨天的工作完成情况。给下属产生无形 业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们 都在做什么… 每个人的工作状态和部门整体状态，行为目 标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才 能确保每个月乃至每一年。
谢 谢
管理者的
角色转变与角色定位
前言 FOREWORD
课程背景
目前公司新任命各位为系长，而你们往往是半路出 家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或 业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后， 不得不面临着角色转换的问题： 原来只要管好自己，现在要管好一个队伍； 原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情； 原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同 级商量，协调下级； 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因 此，角色定位准确非常重要！
如何从管理者变为优秀的领导者
如何从管理者变为优秀的领导者如何从管理者变为优秀的领导者引导语：有一天，你成了管理者，也许成为管理者的第一天，你还在升迁的欣喜之中，但第二天你就要进入这个充满挑战的职位。
下面是yjbys店铺为你带来的如何从管理者变为优秀的领导者，希望对你有所帮助。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
因此一个人可能既是管理者也是领导者。
但并不是所有的管理者都能成为领导者。
合格的管理者运用的是领导的方式，不合格的管理者则是运用管理的方式。
管理者有能力管理的没有任何人，只有你自己，管理者虽然握有职权，但只能通过自己的专长权和影响力去影响别人。
只有做到管理自己，影响别人，这才是合格的领导者。
一个优秀的管理者有以下的准则：1.提升你的团队一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。
也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。
这个过程，就是团队提升的过程。
用韦尔奇的话说就是“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的几率要高，作为管理者，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。
这也就是说，作为一个管理者，你不是让你变的如何如何的强，而是让你的员工变的更强，变得更会协同。
2.正直，赢取他人的信任作为管理者，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
对某些人来说，成为管理者意味着开始了自己的权力之旅。
为了维护自己的权威使用一些不入流的手段，同时，他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。
因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。
这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
领导力的演变企业负责人在不同阶段的角色转换
领导力的演变企业负责人在不同阶段的角色转换领导力的演变：企业负责人在不同阶段的角色转换领导力是企业成功的关键因素之一，而企业负责人在不同阶段的角色转换是领导力发展的重要组成部分。
随着企业的发展，企业负责人需要不断调整自己的领导角色，以适应不同阶段的需求。
本文将探讨企业负责人在领导力发展过程中的角色转换，并分析其对企业发展的影响。
1. 创业阶段的领导力在企业创业阶段，企业负责人扮演着创业者的角色，需要具备创新思维和决策能力。
创业者应该有敏锐的市场洞察力，善于发现商机，并能够把握时机，把创新创意转化为商业机会。
此时，领导力主要以鼓舞士气、推动企业发展为主，企业负责人需要激发团队的创造力，激励员工为企业的未来目标努力奋斗。
2. 发展阶段的领导力当企业逐渐发展壮大之后，企业负责人的角色也会随之发生转变。
在发展阶段，企业负责人需要扮演管理者的角色，具备良好的组织能力和领导团队的能力。
此时，领导力主要体现在有效的人员管理、资源分配以及战略规划上。
企业负责人需要建立健全的组织架构，培养和选拔合适的人才，为企业发展提供持续的动力和支持。
3. 建立稳定阶段的领导力当企业进入建立稳定阶段时，企业负责人需要转变为领导者的角色。
领导者的责任是为企业设定长远目标，并引领团队朝着这些目标努力。
领导者需要良好的沟通和协调能力，以及优秀的决策能力。
此时，领导力体现在战略决策、企业文化的塑造以及员工激励上。
企业负责人应该为企业树立明确的愿景和核心价值观，并且通过激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
4. 转型阶段的领导力随着市场环境的变化和企业自身的发展，企业负责人需要转变为变革者的角色。
变革者通过创新和变革来应对外部挑战，并推动企业向前发展。
此时，领导力体现在创新管理、风险控制以及资源整合上。
企业负责人需要积极推动组织变革，创造新的商业模式，并不断寻找新的业务机会，以保持竞争优势。
总结起来，企业负责人在不同阶段需要不同的领导角色。
管理者的角色转变与领导力发展
管理者的角色转变与领导力发展伴随着社会发展的进程和社会经济环境不断的变化，管理者作为企业中的中坚力量，其角色和领导力也随着时代的发展而不断转变。
作为一名合格的管理者，只有不断学习和领导力发展，才能够更好地适应社会变化，推动企业发展。
一、管理者的角色转变作为企业中的管理者，在不断面对变化和挑战的同时，必须不断完善自己的角色转变，适应新时代。
管理者的角色主要由三个方面构成。
1.管理者的战略思考能力管理者在企业中扮演的是一名战略师，需要始终保持清醒的思路和全局观。
管理者需要掌握市场，了解客户需求，并加以分析，转化成企业战略的方向和选择，才能有针对性的进行企业经营管理。
2.管理者的组织管理能力管理者除了全局观，还需要拥有良好的组织能力，即使是最好的战略也要有良好的贯彻能力。
管理者需要合理的分配企业资源、整合各种资源，制定良好的管理制度，才能使企业的战略更有针对性、更有效。
3.管理者的绩效评估能力企业发展已经不仅仅是为了企业自身的发展，而是要不断满足客户需求，提供更好的产品和服务。
因此管理者需要有精准的绩效评估能力，每项工作都必须有标准和跟踪，每一个细节都重要，才能在激烈的市场竞争中取得优势。
二、领导力发展除了角色转变之外，管理者还需要不断提升自己的领导力。
领导力是由个人的品质、技能和行为组成的能力。
在新时代的领导力中，必须涵盖以下三个方面：1.创新领导力随着技术的不断进步和市场竞争的加剧，创新意识成为企业持续发展的关键。
管理者要从领导角度，在企业中培养创新文化，建立创新机制，营造创新氛围，并在创造良好的创新环境的同时，也要督促员工积极参与并深入到创新过程中。
2.服务型领导力服务型领导力是在领导过程中关注员工需求，关注员工发展，关注员工工作生活平衡的能力。
管理者要推动企业实施员工关怀和优秀员工培养计划，鼓励员工多角色学习和成长，倡导服务型领导文化，使员工的发展更加有价值。
3.团队型领导力在新时代，团队协作是企业持续成功的关键。
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从管理者到领导者7种角色转变管理者和领导者是组织中两种不同的角色，每个角色都有其独特的
职责和作用。
管理者主要负责组织和协调，而领导者则更注重启发和
激励员工。
然而，随着时间的推移和业务环境的变化，管理者需要逐
渐转变为领导者来适应新的挑战。
这篇文章将介绍从管理者到领导者
的七种角色转变，并探讨如何实现这些角色转变。
一、愿景塑造者
领导者应该能够塑造组织的愿景，并向员工传达这个愿景，激发他
们的信任和归属感。
作为愿景塑造者，领导者需要具备前瞻性思考和
远见卓识的能力，能够洞察行业趋势和企业发展方向，以确定组织的
愿景并激励员工为之奋斗。
二、变革推动者
领导者应该有能力引领变革，并能够推动组织朝着设定的方向前进。
在不断变化的商业环境中，领导者需要敢于冒险，敢于挑战现状，并
能够带领团队克服困难和阻力，实现组织的变革和发展。
三、沟通协调者
领导者需要具备出色的沟通和协调能力，能够与员工进行有效的沟
通和互动，并能够将各级别的员工协调一致地朝着共同的目标努力。
作为沟通协调者，领导者应该注重倾听和理解他人的意见和想法，建
立良好的沟通渠道，并通过有效的沟通来解决问题和促进团队的协作。
四、激励导师
领导者应该是员工的榜样和导师，能够激励员工发挥其最大的潜力。
作为激励导师，领导者应该关注员工的个人发展和成长，提供适应员
工能力和背景的发展机会，并通过赞扬和奖励来鼓励员工取得优异的
成绩。
五、团队建设者
领导者需要具备良好的团队建设能力，能够组建一个高效协作的团队，并能够管理和发展团队成员。
作为团队建设者，领导者应该注重
培养团队成员的合作精神和团队意识，激发团队内的创新和潜力，并
能够合理分配资源和任务，以推动团队的整体表现和发展。
六、决策者
领导者应该具备良好的决策能力，能够在复杂和不确定的环境下做
出明智的决策。
作为决策者，领导者应该能够收集和分析各种信息和
数据，并能够权衡利弊，决定最佳的行动方案。
七、关系建构者
领导者需要建立良好的人际关系，能够与各方建立信任和合作的关系，以实现组织的共同目标。
作为关系建构者，领导者应该能够建立
广泛的人际网络，并能够与各级别的人员进行有效的沟通和合作，以
促进组织的整体发展。
从管理者到领导者的转变不是一蹴而就的，需要时间和努力。
然而，只有通过适应新的角色和要求，管理者才能在日益竞争激烈的商业环
境中保持竞争力，并能够带领团队实现组织的长远发展。
希望这些角色转变的论述能帮助您更好地理解从管理者到领导者的转变过程，并为您的个人发展和组织成功提供启示。