最新xx航空公司预算管理系统案例
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1.深圳航空公司风采
深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。目前拥有24架B737系列飞机，总资产36．2亿元，员工1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营业部，经营国内航线80多条。
2.深航低成本竞争策略
“深航的管理者对企业发展和航空运输有独到的认识，通过认真分析外部经营环境，找准市场定位，实施有效战略，为企业确定了正确的前进方向。”
深航人认为，市场竞争取胜之道无非两条：一是“巧取”，二是“豪夺”。深航本身规模实力不具备“豪夺”的条件，只能巧取，尤其是在涉及企业长远利益的战略目标、方针的设计上，必须做到“巧”、“准”、“稳”。为此，他们全面分析国内各航空企业的战略选择和战略布局，注意避开国企在战略选择上的一些失误、失策以及其他欠缺之处，同时以美国西南航空公司低成本运作模式作为参照系，科学地确定公司的战略目标和方针，为公司的长远发展奠定坚实可靠的基础，从根本上确立公司在市场竞争中的优势。
深航总经理董力加曾说过：“我认为，低成本战略是竞争战略中最具有杀伤力的战略，看似简单，却需要严谨地分析各种竞争因素，才可能找到一条可执行的低成本道路。在现实情况下，我们要对低成本战略的内涵予以丰富，坚持核心
理念，把成本优势转化为消费诱因与动因，才是实现我们目标的正确方向。”
3. 实施用友全面预算管理解决方案
如何让航线成本核算成为航空公司制定有效营销策略的重要依据？如何有效控制企业经营成本？如何实现低成本战略，在市场竞争中脱颖而出？为此，深航找到了国内最大的ERP软件制造商用友公司。根据深航的战略目标及经营管理的具体情况，用友采用NC全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制。用友NC 预算管理解决方案为深航走出中国特色的低成本航空发展道路奠定了坚实的基础。
1）预算体系
有限责任公司的计划/预算管理工作由财务部负责，财务部每年10月下达预算样表，两周内集团本部的各部门及下级二级公司根据自身情况安排编制本公司预算。根据深航的管理需求，按照各部门的费用项目进行预警控制、部分费用项目要求进行事前控制，预算体系为以下两部分：财务预算：按照会计科目、辅助项制定预算样表；费用预算：按照收支项目、部门制定预算样表。
2）预算编制
按照费用最大集合、虚拟部门制定预算样表；垂直分解样表到各部门，各部门填制计划。
对于应该由专项归口部门管理的预算须由归口部门操作员根据各部门填制的计划，按垂直汇总生成预算汇总部门专项预算的合计数。
多部门、多费用列示表通过表间取数生成。
深航预算管理编制流程
3）预算控制
费用计划控制方案：
费用计划通过NC应付、报账中心系统控制
控制对象为：收支项目及部门
各部门通过权限设置实时查询自己部门的预算执行情况,并进行分析,不能看到其他无业务权限的部门的预算及执行情况。
4）预算分析
以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；
在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异常因素剔除的分析；可以针对预算数据或者实际数据进行剔除；预算分析中，最经常用到的就是预算数据与实际执行数据的差异分析，包括分析差异率和差异额；此外，用户还可以进行更进一步的分析，包括因素分析、多维OLAP分析等。
４. 实施效果
从2001年开始，深航开始实行全面预算管理，坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。由于采用用友NC系统预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高了公司的经济效益。
全程管理：通过NC预算的实施，配合NC财务的实施，帮助该集团完成了从预算编制到预算控制、到预算分析、到预算调整的一个完整流程。
流程透明：不仅使得编制过程清晰透明，而且大大缩短了编制时间。
预算准确：在编制预算时，可以参考查询到大量的相关数据，并提供多种预算编制方法相结合，通过预测和模拟，使得预算编制的准确性大大提高。
实时监控：预算系统与财务系统的集成应用，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了控制的力度。
全面分析：可通过预算分析帐表方便快捷的进行大量的分析工作，可随时获得实时费用执行情况，使得预算分析工作真正对以后的工作产生指导作用。
现代企业发展离不开规范、严格、有效的财务管理，深航在实际工作中以财务管理为核心，科学的预算和有效的财务监督渗透到公司运营的各个方面，使深航低成本战略落地生根，开花结果。
XX航空公司预算管理系统案例
1.深圳航空公司风采深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司 5 家企业共同投资经营的股份制航空运输 企业，主要经营航空客、货运输业务。目前拥有24架B737系列飞机，总资产36．2亿元，员工1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营业部，经营国内航线80 多条。 2.深航低成本竞争策略 深航的管理者对企业发展和航空运输有独到的认识，通过认真分析外部经 营环境，找准市场定位，实施有效战略，为企业确定了正确的前进方向。” 深航人认为，市场竞争取胜之道无非两条：一是“巧取”，二是“豪夺”。 深航本身规模实力不具备“豪夺”的条件，只能巧取，尤其是在涉及企业长远利益的战略目标、方针的设计上，必须做到“巧”、“准”、“稳”。为此，他们全面分析国内各航空企业的战略选择和战略布局，注意避开国企在战略选择上的一些失误、失策以及其他欠缺之处，同时以美国西南航空公司低成本运作模式作为参照系，科学地确定公司的战略目标和方针，为公司的长远发展奠定坚实可靠的基础，从根本上确立公司在市场竞争中的优势。
深航总经理董力加曾说过：“我认为，低成本战略是竞争战略中最具有杀伤力的战略，看似简单，却需要严谨地分析各种竞争因素，才可能找到一条可执行的低成本道路。在现实情况下，我们要对低成本战略的内涵予以丰富，坚持核心理念，把成本优势转化为消费诱因与动因，才是实现我们目标的正确方向。” 3.实施用友全面预算管理解决方案 如何让航线成本核算成为航空公司制定有效营销策略的重要依据？如何有效控制企业经营成本？如何实现低成本战略，在市场竞争中脱颖而出？为此，深航找到了国内最大的ERP软件制造商用友公司。根据深航的战略目标及经营管理的具体情况，用友采用NC全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制。用友NC 预算管理解决方案为深航走出中国特色的低成本航空发展道路奠定了坚实的基础。 1）预算体系 有限责任公司的计划/ 预算管理工作由财务部负责，财务部每年10 月下达预算样表，两周内集团本部的各部门及下级二级公司根据自身情况安排编制本公司预算。根据深航的管理需求，按照各部门的费用项目进行预警控制、部分费用项目要求进行事前控制，预算体系为以下两部分：财务预算：按照会计科目、辅助项制定预算样表；费用预算：按照收支项目、部门制定预算样表。
全面预算管理信息系统解析要点
全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。
综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”
预算管理实施细则
预算管理细则 第一章总则 第一条为强化我院预算分配和监督职能，健全对预算管理，增强预算的约束力，维护预算的严肃性和权威性，最大限度地发挥资金的使用效益，促进我院教育事业稳步发展，根据《中华人民共和国预算法》、《高等学校财务制度》（财政部[1997]第280号）等有关文件精神，结合我院实际，特制定本办法。 第二条我院年度预算实行综合财务收支计划，其收支项目与金额包括学院可支配的各类资金，目的在于统筹安排、合理分配、充分发挥资金的使用效益。 第三条预算每年编制一次，预算年度自公历1月1日起，至12月31日止。 第四条预算收入和支出以人民币元为计量单位。 第二章预算编制 第五条财务处负责我院的预算编制。在制定预算草案前先征求主管领导及各部门的意见，然后根据财力和事业发展计划，编制预算草案。 第六条预算编制原则：学院年度预算遵循“量入为出、收支平衡”的原则。收入预算坚持积极稳妥原则；支出预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约的原则，首先确保人员经费，优先安排学院重点工作对资金的需求，并向教学、科研倾斜。 第七条预算编制方法步骤 第一步： (一)分析上年度预算执行情况，通过实际与预算对比分析，掌握收支规律，为新年度的预算编制打下可靠基础； （二）收集、整理、记录各用款单位的年度事业计划及经费预算申请； （三）归集各种资金并按照不同资金来源渠道和用途将全部收入和支出项目进行“预算收入”和“预算支出”测算。 第二步：综合运用定额法、因素分析法和零基预算法对预算项目进行具体测算和编制 (一)收入预算按新的高校会计制度所反映的资金来源渠道列示，具体组成： 1、上年结转：指上年结转“事业基金”和“专用基金”中可列入本年度预算的余额。 2、本期收入包括： （1）教育事业费拨款：按照教委核拨款项和数额列示； （2）教育事业收入：按照学费、住宿费等不同收入项目的当年收入数列示； （3）其他收入：按照利息收入、其他收入等明细项目的当年收入数列示。 (二)支出预算的组成： 1、弥补上年因超支挤占的专用经费和专项经费； 2、按总经费的2％预留当年预备费，用于学院当年预算执行中难以预见的特殊开支； 3、人员经费的测算：人员经费包括在职人员经费、离退人员经费、学生助学金。 对人员经费的安排正确体现和贯彻国家有关方针、政策和制度。按实际需要数充分考虑增资因素进行安排； 4、学院专用经费只安排当年党政工作要点已确定的、非办不可的项目。具体安排办法按第二章第五条的要求办理； 5、公用经费的测算分两部分即基本保障费和正常维持费。基本保障费按本年的事业计划采用零基法安排支出，正常维持费按一定比例分为教学经费和行政后勤经费包干使用。 第三章预算审批程序 第八条为使我院预算更科学、更合理、更切实际，具有较强的可操作性，我院预算审批程序为：
集团公司全面预算管理办法(试行)
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
全面预算管理的特点
全面预算管理的特点 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
公司项目预结算管理规定及实施细则精编
公司项目预结算管理规定及实施细则精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
XX公司 项目预结算管理办法及实施细则
1、 目录 总 则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2、组织机构与职 责 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3、项目预结算管理策 划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4、工程总包预结算管 理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 5、工程分包结算管 理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 6 6、工程签证（索赔）管 理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 1 7、奖 惩 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 4 8、附 则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 7
1 总则 1. 1 为加强项目预结算管理，规范预结算管理程序， 维护企业 合法权益，提高企业经济效益和精细化管理水平，降低工程成本，特 制定本办法及实施细则。 1. 2 本《办法》适用于工程局所属各单位的工程项目 预结算管 理。 1. 3 相关定义 1）工程竣工结算：指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。 2）最终结算额：是指经发包人、审计单位和承包人三方签字认 可的工程最终审定造价。不需要审计单位审计的，指发包人和承包人双方最终签字认可的审定造价。 3）目标结算额：是根据合同约定和项目“标价分离”的原则，结合项目风险抵押目标责任书履行情况，项目经营效益、目标成本和设计变更签证（索赔）的预期收入总额。 4）工程设计变更：工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件
集团公司全面预算管理方案计划体系
全面预算管理体系 编制人： 复核人：
目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用
1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，
深圳航空公司的全面预算管理
深圳航空公司的全面预算管理 1 引言 随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。这些企业集团充分发挥其人、财、物力的优势，在市场竞争中显示出强大的生命力。企业集团管理不能仅限于集团总部。还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而全面预算管理是这些工作的核心。本文将以深圳航空公司（以下简称深航）为例，分析并提出最适合深航的全面预算管理方案及制度。 2 深航预算管理的概述 全面预算管理在西方国家的企业应用极为普遍，尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，全面预算管理被视为企业实现管理控制的有效方法。全面预算管理在不同的国家其运行模式也有所不同。美国企业的预算一般是由高层管理者编制，预算过程是自上而下地进行，主张销售预算的编制优先于部门预算的编制，并采取在销售预测到部门预算编制过程中加以说明的方法【2】。这种模式对外界环境的变化反应较快，责任比较明确，但不利于调动中、基层管理人员的积极性；而日本的企业预算一般是由集体作出，也就是先确定公司整体的纲领性利益计划，以此为依据设定预算编制方针，再根据预算编制方针来编制预算，预算过程是自上而下和自下而上的多次协商和研究，是一种典型的参与型预算。西方企业预算管理是与企业发展战略紧密结合的，多数企业都设有专门
的机构对市场进行预测和制订预算，并特别注意编制体现企业今后发展的中、长期预算，包括组织目标、人事管理目标也都有相应的正式预算加以保证，特别是日本和德国的企业，尤其重视人事目标及其预算【3】。 2.1 深航全面预算管理的基本概念 全面预算管理（Master Budgeting Management MBM）是按照深航指定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于深航内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。 全面预算管理是以深航的企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖深航经营全过程的全面预算为基础，以全过程、全方位控制为特征的深航内部管理控制系统。全方位控制是指全面预算管理的内容，包括预算口径与核算口径的统一，制度控制与预算控制的统一，战略控制、管理控制、作业控制的统一，目标利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一【4】。 全面预算管理将深航的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的深航企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评
收益管理与定价策略
收益管理与定价策略 一、收益管理 收益管理是由Litterwood 于1972年提出的概念。关于收益管理的定义，目前应用最广泛的是Kimes在1989年提出来的，收益管理是信息系统和定价策略，在合适的时间、合适的地点、以合适的价格将产品销售给合适的顾客，即所谓的“ 4R'观念。 （1）收益管理的产生与发展收益管理是航空运输市场经营环境不断变化，航空公司运 营管理理念、方法和技术不断发展的产物。最早出现于20世纪70年代末的美国航空业。 航空运输生产消费属于同一过程的特点使得航空公司的座位销售从一开始就采取了预订的销售方式，这要求对座位销售进行事先控制。在航空运输业发展早期，各国政府普遍将航空 运输业作为一项公众服务事业由政府进行管制，不仅在技术上也在经济上进行严格的管制，航 空运输业短期运营成本基本固定，而且航班增加一名顾客的边际成本也很低，对航空公司来说，短期内以一个很低的价格卖掉一个座位总比让座位空着好，因为卖掉座位依然能够弥补 部分短期运营成本。1978年，美国颁布了《解除航空公司管制法》，解除了统一票价，航 空业放松管制后，使得一批低成本定期航空线进入市场，航空公司之间一再发生价格大战。价格大战的惨痛教训使业内人士认识到:折扣销售是一把双刃剑，如果航空公司降价幅度过大，购买折扣票的旅客人数过多，会使航空公司入不敷出，使参与价格竞争的航空公司陷人两败 俱伤的困境。 高水平的成本结构注定了低价格竞争的失败，70年代末，几家航空公司“创造”了收 益管理。为了摆脱困境，美洲航空公司于1985年1月首先开发了第一个收益管理系统，使 得很快赢回了原有的市场占有率，从此，航空运输的定价实践的重点从通过折扣销售座位转 移到通过支付意愿来销售座位，通过顾客消费行为的分析进行市场细分，针对每个细分市场 目标群体的特点仔细设计附带限制条件的票价，目标是向每个乘客收取尽可能接近他的支付意愿的票价，同时又能够保证有足够的需求填满飞机。这就是我们今天熟知的航空公司多等级 票价结构。 收益管理理论在航空业得发展和成功实践后，很快被应用于酒店、铁路运输、租车服务、 旅游服务等众多服务领域和高科技领域，目前，已经拓展至通讯、金
全面预算管理系统分析
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
航空公司实行全面预算管理存在的问题及建议
航空公司实行全面预算管理存在的问题及建议 “一带一路”战略的实施为中国航空公司带来了新的机遇，但与此同时，航空公司面临着前所未有的激烈竞争。为了抓住机遇迎接挑战，航空公司必须使用科学、先进和合理的管理方法来优化自身预算，从而降低自身成本。只有这样，才能提高自身利润，使企业在市场上占据激烈的竞争，从而提高企业的管理精细化水平，提高在航空业的竞争力。 一、航空公司全面预算管理内容 （一）经营预算。 是航空公司进行日常生产活动所发生的相关预算，主要包括航空公司的职工薪酬预算、航油费预算、起降费预算、飞机维修费预算、配餐费预算以及财务费用、管理费用、销售费用预算等。 （二）资本预算。 它主要是指投资永久资产的预算。首先，以弥补生产经营活动发生的费用，包括购买飞机，地面设备采购，机库的建设等，二是其他航空公司购买公司股票、债券或进行企业并购的支出。 （三）财务预算。 是航空公司针对各类财务报表预先制定的预算。其中预计资产负债表是反映预算期内公司的财务状况;预计利润表是反映预算期内公司运营成果;预计现金流量表是反映预算期内现金流入与流出的情况。预计利润分配表是反映预算期内合理分配企业利润及弥补亏损的情况。 二、全面预算管理在航空公司运营中的具体作用 （一）帮助航空公司更合理地分配自己的资源 从根本上说，航空公司所拥有的资源非常有限，因此任何航空公司都将不可避免地面临因资源短缺所导致的财务风险。全面预算管理中的均衡模式可以使航空公司在制定自己的发展目标的实际过程中
更加认真地考虑自己的条件，这将使航空公司能够运用这种平衡手段也可以帮助自身评估自己的资金使用情况，扮演着财务风险规避作用。 （二）帮助航空公司员工更好的认识企业的经营理念 航空公司实施全面预算管理可以促进航空公司的发展，使公司领导和基层员工更清楚地了解公司的整体情况，及时调查公司的内部运营情况，并进行外部市场分析，以确保公司自身的运营能力与自身价值挂钩，与自身实力保持一致并具有制定出来具有可操作性与可实现性的经营目标。同时，全面的预算管理还有助于自身能力和自身目标被公司内部相关职能部门更好地了解，并注重与其他部门之间的沟通，有利于公司的顺利发展。 （三）增加航空公司利润 通过执行实施全面预算管理的步骤，航空公司可以提高自身的综合管理水平，获得更好的预期收益，增加航空的利润，取得更好的经营业绩，保持其在航空业市场的优势地位。 三、国内航空公司实行全面预算管理存在的问题 （一）预算编制方法模式较为单一 目前，许多航空公司的预算主要采用上年基数法，这是基于历史数据和过去的经验编制而成。虽然这种方法简单易行，但预算金额未得到充分认证，难以保证一般预算的准确性。以某民营航空公司，当财务部编制管理费用和销售费用预算时，它要求每个业务部门的上报要求和限制的增加不超过15%，每个业务部门会按顶格15%增幅报告，并利用人数和航线做文章，比如以次年新引进人员导致人员经费增加、航线时刻调整导致保障费用增加为由等等。而财务部也没有与相关管理部门（如人力资源部、运行控制部等）进行核实，只是根据以往预算实际执行情况，对次年增量进行推算，并对各部门上报需求进行一定比例核减，最终确定下发预算金额。这种单一的预算编制方式可能会造成预算存在较大水分，进而造成不必要的资源浪费，也无法保障企业资源的合理分配。 （二）全面预算与战略脱节
预算管理办法实施细则
预算管理办法实施细则 为加强与规范公司预算管理，提升企业经营业绩，预测公司经营风险，制定本细则。 一、预算编制的范围 公司所有涉及财务收支的业务活动或所有能引起公司财务状况发生变化的业务活动。 二、预算内容 1、年度预算编制说明：为年度预算编制指南，每年预算工作启动前由财务部依据公司下发的年度业务计划以及财务上年度决算数据编制。 2、根据本公司的定岗定编、工资标准编制的工资、奖金、福利预算； 工资由行政人事部按照部门编制，公司明年的组织架构及拟招聘人数、工资增长幅度编制；福利费用按定岗定编人员与各项福利（旅游费、团建费、体检、中秋、春节、劳保、防暑降温、生日等细项）人均标准编制；奖金按公司全面薪酬体系下发当年奖金额度分配。 3、管理费用分月的明细预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）；每项费用需有详细具体的编制依据，并作为执行时的主要依据。 4、销售费用的分月、分项目预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）。 销售费用要编制时首先将固定费用（包括设计费、名家推广费、网站服务及宣传、展会、佣金）项目先列支后，根据每个项目的销售额、销售推广节奏进行营销推广费用预算。 5、分项目的销售收入情况预算（包含项目销售目标及销售进度，本年分月、分产品的销售额、销售套数、销售回款额等）。 6、分月、分产品、数量的固定资产采购预算。 固定资产预算由行政人事部对当年资产购支做出详细预算，并有相关市场价格询价、定位；若资产价格定位不准（大于市场价格），按实际市场价格执行，余额不得挪为他项资产采购使用。 三、预算的执行和控制 预算一经制定后，在公司内部便具有“法律效力”，各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事，围绕预算展开经济活动，增强预算管理在公司内的执行力。预算委员会和财务部应按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算各项指标。预算的控制情况结合公司与部门的指标体系纳入考核。具体的控制责任和程序如下： 1、管理费用预算原则上由各公司的行政人事部根据分项目分月的预算进行控制，财务部进行审核，对于超预算、预算外项目，坚持审批后才能支付。财务部每月出具费用预算执行情况跟踪报表，相关部门费用执行人员应及时了解当月费用累计执行情况，对超预算或将要超
商业集团公司全面预算管理制度
商业集团公司全面预算管理方法 一、导语 预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。 企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位。 二、预算组织 科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管
理办公室及预算责任网络。 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。 预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责： 1、审议有关预算管理的制度、规定和政策； 2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标； 3、审议通过预算编制的方针、程序、方法； 4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行； 7、接受预算追加方案的审查和审批； 8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部
航空公司定价和收益管理中的效率考虑_刘磊
运用运筹学技术的重大贡献解决了航空公司座位分配和一般的易腐资产收益管理问题。航空公司和其他行业应用数学编程算法控制电脑订票系统中的库存，提高收益绩效的能力改革了服务行业。然而，针对这一点，这些进展却经常被消费者所怀疑，认为是不利于旅客福利。人们似乎察觉到收取差别费率和限制低价产品可用性是一种内在的不公平。收益管理技术对社会的整体影响尚未得到明确的审查。本文分析的重点是商业航空公司的效率，提供了使用收益管理技术利弊的切实证据。 在美国航空公司放松管制带来的福利变化的背景下，莫里森和温斯顿（1986）关注了效率。他们发现从降低票价中获得大量的消费者福利，但没有考虑到其在福利分析中产品差异的作用。航空公司在不同的价格水平下为消费者提供捆绑的航空运输服务与购买限制，或加价的产品。运用收益管理技术限制产品的票价，如预订限制。目前，支持产品票价差异化、价格歧视和收益管理的论据都没有提供社会利益的具体保证。 本研究旨在寻找证明目前航空公司定价和收益管理能够有效地分 配可用的航空公司座位给社会带来 的实实在在的利益的第一证据。本文 的目的是表明产品差异化和收益管 理技术对航空公司的生存来说不是 简单的不幸，而实际上是有效的和理 想的资源分配的工具。事实上，由此 产生的分配给航空公司和社会带来 了利益。 本文首先讨论航空市场中的票 价产品差异化的性质和价格歧视。其 次，本文审查了以前出现在文献中航 空公司价格歧视和收费产品差异化 的理由。兼顾考虑航空公司效率和现 实问题。特别是，交换效率和航空公 司有关。然后提出了以前在航空公司 座位中未曾探索的固定产品分配效 率的课题。对现有的航空公司收费产 品结构和库存分配方案的检查，为目 前航空公司存在的效率提供了一个 清晰的分析。最后，总结结果并作出 结论。 一、航空公司市场的收费产品差 异化和价格歧视 航空公司可能会选择选定的航 空运输产品和限制条件作为产品分 化的依据，而不是价格歧视。另一方 面，消费者旅行的倡导者可能会选择 相反的特性。这两个词在航空收益管 理文献中已经几乎可以互换使用，这 导致这两个密切相关但却明显不同 的概念的混乱。 产品差异化的做法是给消费者 提供不同的销售特性。今天航空市场 上的航空运输服务的捆绑、价格水平 和购买限制是产品差异化的一个明 显例子。虽然在旅客客舱里提供的飞 行中的服务几乎是相同的，但旅行灵 活性和个人票价往往大相径庭。航空 公司提供的每个收费产品代表一个 独特的旅行特性。 相比之下，价格歧视的做法是在 所提供服务产品的边际成本之上向 消费者收取差价。如果高票价和低票 价产品之间的票价和边际成本不同， 就会产生价格歧视。因此，按照严格 的定义，价格歧视存在于没有更昂贵 的服务提供给那些购买高价产品的 乘客的情况下。根据这些定义，产品 差异化和价格歧视可以同时或单独 发生。今天在同行业中，航空公司明 确产品的区分，它可能也是价格歧 视。 （一）在当前市场中航空公司产 品差异化的性质 航空公司定价和收益管理中的效率考虑 □刘磊编译 10 《空运商务》2012.05总第312期
全面预算管理系统
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
乡镇财政预算管理实施细则
云南省乡镇财政预算管理方式改革实施细则 发文单位：云南省财政厅 发布日期：2008-7-1 执行日期：2008-7-1 第一条为确保全省乡镇财政预算管理方式改革全面推进，根据《云南省人民政府关于深化乡镇财政预算管理方式改革的意见》（云政发（2008）69号），特制定本细则。 第二条实行乡镇财政预算管理方式改革，坚持乡镇资金所有权、使用权和财务审批权不变，债权债务主体不变，独立核算责任主体不变的原则。 第三条本实施细则适用于全省129个县（市、区）（下同）所辖乡（镇）所属的行政、事业单位。乡镇站所已上划县级管理，其工作经费原委托乡镇财政所代管的，维持原管理方式不变。 第四条乡镇财政预算管理方式改革实行“预算县编、账户统设、集中收付、采购统办、票据统管”的预算管理方式，在资金所有权和使用权不变的前提下，由县财政局直接管理乡镇财政收支。 第二章岗位职责 第五条乡镇财政所作为县财政局的派出机构，代行县财政的相关职能。主要职能：
（一）承担乡镇财务收支计划、决算编制和预算执行、预算调整、预算内外资金收支管理的具体工作； （二）负责乡镇所属预算单位财务核算和监督； （三）负责乡镇财政票据的申购、领发、缴销以及资金的解缴； （四）负责财政支农资金的监管，各项农民补贴的核定兑付； （五）负责农村社会保障资金的管理； （六）负责村级资金的专户存储、核拨和监督管理； （七）负责乡镇国有资产管理； （八）负责乡镇政府性债权债务的管理； （九）负责财经法律法规及相关政策的执行。 第六条县财政局预算股和国库股的主要职责： （一）预算股的主要职责：1.负责指导乡镇编制年度财务综合收支计划，审核乡镇财务收支计划，统编县乡财政收支预算；2.管理乡镇项目支出预算项目库；3.制定乡镇人员经费、公用经费、会议费、业务费等支出的标准和定额；4.审查和批复乡镇部门预算及政府采购预算；5.提出乡镇发展经济、节约支出和化解债务的政策措施和建议；6.统一办理乡镇预算调整事宜；7.审核乡镇用款计划（含政府采购）及工资统发数据；8.监督检查乡镇财务收支执行情况。 （二）国库股的主要职责：1.负责根据审核后的用款计划及时拨付资金；2.指导乡镇财政所会计业务；3.统一管理乡镇各类资金的
04财务管理专题-深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法v0.6
深圳市燃气集团有限公司 全面预算管理办法 第一章总则 第一条为围绕深圳燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配臵资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。 第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。 第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。 第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。
第二章管理组织与基本内容 第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性。 第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。 第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。 第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算
通用航空发展专项资金管理暂行办法
通用航空发展专项资金管理暂行办法 第一章总则 第一条为支持我国通用航空发展，促进国家民航业整体繁荣，充分发挥通用航空对国民经济和社会发展的服务和支撑作用，根据《民航发展基金征收使用管理暂行办法》（财综…2012?17号）和财政预算管理相关规定，制定本办法。 第二条通用航空发展专项资金是中央财政从民航发展基金中安排的，用于支持通用航空企业（以下简称“通航企业”）开展通用航空作业、通用航空飞行员培训，以及完善通用航空设施设备等方面的专项资金。 第三条通用航空发展专项资金安排遵循加强引导、鼓励生产、突出重点、均衡发展和公开、公正、透明的原则。 第二章支持范围和标准 第四条在中国境内登记注册，持有通用航空经营许可证和运行合格证的通航企业，均可申请通用航空发展专项资金。 第五条从事以下四类作业的，可以申请通用航空作业补
贴： （一）服务于农林牧渔的飞行作业，包括：农林飞机播种、空中施肥、空中喷洒植物生长调节剂、空中除草、防治农林业病虫害、草原灭鼠、防治卫生害虫、航空护林、渔业飞行、人工影 响天气等； （二）服务于工业的飞行作业，包括：石油服务、电力作业、航空摄影、航空物探、海洋监测、气象探测、空中巡查等； （三）服务于社会事业的飞行作业，包括：医疗救护、科学 实验、地质勘探、城市消防等； （四）承担国家应急救援任务的应急救援飞行作业（已有国 家其他资金补偿渠道的，仅对低于本办法规定标准部分予以补贴）。 第六条通航企业开展通航作业，按不同机型、不同起飞全重、不同作业类别，执行不同的补贴标准。作业时间以作业区内实际生产作业小时为准，调机时间不计算在内。 通用航空飞行作业补贴标准 单位：元/飞行小时