【人力资源】人员素质构成表(1)资料

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人员能力素质评估表

人员能力素质评估表

人员能力素质评估表随着现代社会的不断发展,人员能力素质评估日益成为企事业单位招聘和人员培养的重要依据。

人员能力素质评估表作为一种常见的评估工具,能够客观地反映人员在各个方面的能力和素质水平。

本文将从几个方面介绍人员能力素质评估表的内容和使用方法。

一、基本信息人员能力素质评估表的第一部分是填写基本信息。

包括被评估人的姓名、性别、出生日期、学历、工作经验等。

这些基本信息对于评估人员能力素质的全面性和准确性具有重要意义。

二、专业知识专业知识是衡量一个人在特定领域内能力的重要指标。

在人员能力素质评估表中,通常会设置专业知识考核项,包括基础知识、专业技能等。

通过考核这些项,可以了解被评估人在相关专业领域的知识掌握程度。

三、工作能力工作能力是评估一个人在实际工作中能否胜任岗位职责的关键。

在人员能力素质评估表中,可以设置工作能力评估项,包括工作态度、工作效率、问题解决能力、团队合作能力等。

通过评估这些项,可以全面了解被评估人在工作中的表现和能力水平。

四、沟通能力沟通能力是一个人在与他人交流和合作中的表现能力。

在人员能力素质评估表中,可以设置沟通能力评估项,包括口头表达能力、书面表达能力、倾听能力、协调能力等。

通过评估这些项,可以了解被评估人在沟通交流方面的能力水平。

五、创新能力创新能力是评估一个人在解决问题和面对挑战时的能力。

在人员能力素质评估表中,可以设置创新能力评估项,包括问题分析能力、创新思维能力、创造性解决问题能力等。

通过评估这些项,可以了解被评估人在创新能力方面的潜力和水平。

六、领导能力领导能力是评估一个人在组织、指导和管理他人时的能力。

在人员能力素质评估表中,可以设置领导能力评估项,包括组织能力、决策能力、团队建设能力等。

通过评估这些项,可以了解被评估人在领导能力方面的素质和潜力。

七、综合评价综合评价是人员能力素质评估表的最后一项内容。

通过综合评价,可以对被评估人在各个方面的能力和素质进行综合评定,并给出相应的建议和意见。

人员素质结构

人员素质结构

人员素质结构
人的素质结构可以分为德、智、体、美、劳五个方面。

人的素质十分复杂,但是它构成一种系统层次结构。

素质的高低不以人种而划分,任何地方都有素质高的人和素质低的人。

德育是培养学生正确的人生观、价值观,培养学生具有良好的道德品质和正确的政治观念,培养学生形成正确的思想方法的教育。

智育是授予学生系统的科学文化知识、技能,发展他们的智力和与学习有关的非智力因素的教育。

体育是授予学生健康的知识、技能,发展他们的体力,增强他们的体质,培养他们的意志力的教育。

美育是培养学生的审美观,发展他们鉴赏美、创造美的能力,培养他们的高尚情操和文明素质的教育。

劳育是培养学生进行劳动观念和劳动技能的教育。

人力资源从业人员素质模型

人力资源从业人员素质模型

员工关系管理1.处理劳动纠纷、劳动仲裁,建立双向沟通体系,离职管理,建立申诉渠道
员工活动,员工福利,制定员工关怀计划员工组织的活动和协调
建立和推广企业文化和民主管理
加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻
2.为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务
及时处理各种意外事件
员工激励、奖励和惩罚
主要负责员工沟通及心声反馈
协调员工人际关系
处理劳动争议等工作
为领导经营管理决策提供重要参考信息
3.员工关系培训和热点问题调研,各项公司内部及活动后的调查,员工满意度活动的组织,员工关系诊断和企业管理审计,结合业务特点和公司要求,制定组织气氛建设解决方案
4.根据公司核心价值观和企业文化,制定及实施宣传方案
5.制定激励方案并监控实施
6.根据公司要求,策划及实施关爱员工方案
7.为公司制定员工关系政策提供建议,并保证与组织政策和程序的一致性
劳动关系管
理员工入离职面谈及手续办理,处理员工申诉、人事纠纷和意外事件;
沟通管理保证沟通渠道的畅通,引导公司上下及时的双向沟通,完善员工建议制度;
员工情况管

组织员工心态、满意度调查,谣言、怠工的预防、监测及处理,解决员工关心的问题;
企业文化建

建设企业文化、引导员工价值观,维护公司良好形象(对内);
员工人际关
系管理
引导员工建立良好的工作关系,创建利于员工建立正式人际关系的环境;。

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化发展历史、价值观等、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养,精通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定,例如会计准则、企业财务通则等1级了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,避免出现原则性错误2级掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作之中,确保企业的经营在合法的条件下运行3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用,在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控制经营成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识,具体内容请参考表10-31级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法,有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作2级1.掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资源工作有所了解,并具有一定的工作经验2.可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题熟练掌握三类人力资源知识,能够为企业人力资源建设与规划服3级务,并能够起到为人力资源增值的作用招聘经理胜任素质模型培训经理胜任素质模型绩效考核经理胜任素质模型薪酬经理胜任素质模型劳动关系主管胜任素质模型。

人员素质测评(PPT59页)

人员素质测评(PPT59页)

与你实际情况相符合的——2分
与你实际情况不符合的——0分
难以回答的
——1分
注意:有些未从事过的工作,请你假设一下。
职业兴趣自我测评成绩登记表
类型
得分
现实型(R)
研究型(I)
艺术型(A)
社会型(S)
管理型(E)
常规型(C)
最高得分——
次高得分——
典型职业兴趣类型特征
现实型 属于技术与运动取向的人,身体健康,具有良 好的机械协调能力,喜欢有规则的具体劳动和 技术性工作,他们往往不善辞令,不愿担任监 督或领导角色,也避免从事需抽象思考的工作, 对新观念持保守态度,办事较稳健,注重实效。
(稳定、自信、有效)
(神经质、自疑、情绪化) 社交外向性(Extraversion)
(群居的、精力充沛、自我表现的)
(羞怯的、退缩的、不确定的)
责任感(Conscientiousness)
(有计划、整洁、独立)
(冲动、粗心、不负责)
宜人性(Agreeableness)
(温和、得体、体贴)
思维开放性(Openness)
第五章 人员素质测评
主要内容
人员素质结构分析 个性的构成 兴趣与职业匹配 价值观 气质测评 性格测评 能力测评
一、人员素质测评概述
古代的人员测评技术 颅相学 诸葛亮的“七观”知人 戚继光选兵 七巧板、九连环 狂 中人 狷 现代人员素质测评的特点 科学性 量化分析
二、人员素质结构分析
“为什么夫妻离婚要去法院?” 11类同:说出相同点“汽车和轮船那些方面相同?”
“高兴和悲伤有何共同之处?”
五个操作量表 ②填图:指出缺失部分,衣服上的纽扣;梯子的横杠 ④图画排列:按顺序排列图片 ⑥积木图案:9块积木,红白两色,按图拼摆 ⑧拼图:切割的部分拼成整体:女孩、汽车、马、人脸 ⑩数字符号:1-9个数字对应符号,数字下填写符号。

人力资源素质测评表格.doc

人力资源素质测评表格.doc
3、你信奉不干则已,干就要干好的格言。 [A B C D E]
4、你投入地做一件事,是因为其重要,应该做,而不是因为兴趣。 [A B C D E]
5、当工作和娱乐发生冲突的时候,你会放弃娱乐,虽然它很有吸引力。 [A B C D E]
6、你下了决心要坚持做下去的事,不论遇到什么困难,你都能持之以恒。 [A B C D E]
(26)一旦对人形成一种看法,你不会轻易改变这一看法。
(27)你不喜欢体育活动。
(28)在买东西前,你总要比较估量一番。
(29)遇到不愉快的事情,你会生气很长时间。
(30)你常常担心自己会遭遇失败。
B卷
(1)你总是对人一见如故。
(2)你喜欢表现自己。
(3)开会时,你喜欢坐在显眼的地方,以便更容易被人注意到。
(12)你时常因为自己的无能而沮丧。
(13)你常常对自己面临的选择犹豫不决。
(14)你喜欢把自己拿去和别人比较。
(15)你容易羡慕别人的成绩。
(16)你很在意别人对你的看法。
(17)在发现异常现象时,你容易产生丰富的联想。
(18)你总是把家里收拾得干干净净。
(19)你做事很细心。
(20)你十分注意维护自己的信用形象。
4.你经常仔细地计划你的资金吗?
5.你通常能准时缴付各种账单吗?
6.你是否善于记录、存放各种资料?
7.如果你需要用某一证件,你能否自己在一两分钟内找到它?
8.如果你需要赶一项任务,你能否一连数天都每天工作12小时以上?
9.你是否经常主动做一些份外工作?
10.你能长时间自动自发地工作吗?
11.你是否在没有人要求下,为自己设定工作目标及完成截止日期?
12、你和同事、朋友、家人相处,从不无缘无故发脾气。 [A B C D E]

人力资源素质与结构管理分析报表


1-2 1 年 年 以下
目前
XXX
小结
部 小结
X 职级
理想 相差 目前 理想 相差
1 职级 X 职级
本科 以上
本科 专科
高中 初 小学 10 年 8-10 中专 中 以下 以上 年
5-8 年
3-5 年
2-3 年
1-2 1 年 年 以下
目前
理想
相差
目前
理想
相差
计划内容
目标
负责人 行动时间
结果表述(检查点)
人力资源素质与结构管理分析表
公司名称:
部门/职级
人数 状况
本科 以上
目前
人力资源
理想
相差
目前
财务
理想

相差
目前
理想
相差
小结
本科 以上
目前
1 职级
理想
相差
目前

2 职级

理想 相差
目前
3 职级
理想
相差
学历
本科
专科
高中 中专
初 中
小学 以下
10 年 以上
8-10 年
本科
专科
高中 中专
初 中
备注
改善计 划及行动
备注: 1.附件 1:员工素质与结构详表 2.附件 2:员工素质培育与结构调详表
制表人
日期



审查
日期 年 月日
核准
日期 年 月日
制度说明
制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的 作用,是以有效的执行力为前提的,即有强制力保证其执行和实施, 否则制度的约束力将无从实现,对人们的行为也将起不到任何的规范 作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度,就像是一把标尺, 如果没有被用来划线、测量,它将无异于普通的木条或钢板,只能是 可能性的标尺,而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文,规 则条文是死板的,静态的,而制度是对人们的行为发生作用的,动态 的,而且是操作灵活,时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变 为了动态,赋予了其能动性,使其在执行中得以实现其约束作用,证 明了自己的规范、调节能力,从而得以被人们遵守,才真正成为了制 度。

员工素质能力表模板

员工素质能力表模板
待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化或待人处世刻板,
活,善于审时活,能够根据公角色的转变不太适应性差
度势,很容易司要求,认可公适应,工作开展
适应岗位、职司变化所带来的有困难
位或管理的变冲击,并能顺利
化所带来的冲的完成转变
击,并能顺应
其变化很快适
应环境,取得
主动
影响能力:A B C D 能积极影响他能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影
人的思维方式言行带领大家努响力或元全操纵
和发展方向力工作利用他人
领导能力
评估:A B C D 能合理评价他能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他
人的技能和绩价他人的技能和对他人作评估人
效,使下属心绩效,指出其不
服口服,并能足
使下属明确努
力方向
反馈和培训:A B C D 善于了解下属能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无
需要,通过一况,通过培训和反馈和培训的手反馈和培训
对一的反馈和反馈帮助他人成段
培训以帮助他长和发展
人成长和发展
授权:A B C D。

人力资源结构分析表

人力资源结构分析表人力资源结构是指企业或组织中各种人力资源的数量和比例关系。

它反映了企业或组织在人力资源配置上的情况,对于合理安排人力资源、优化组织结构具有重要的指导意义。

以下是对人力资源结构的分析。

1. 总体人力资源数量分析人力资源数量是企业或组织最基本的指标之一,它决定了企业或组织的规模和能力。

通过分析总体人力资源数量,可以了解企业或组织的整体规模和劳动力水平。

2. 人力资源在各个部门的分布分析各个部门的人力资源分布情况直接关系到企业或组织的运行效率和工作质量。

通过分析不同部门的人力资源分布,可以评估各部门的工作负荷和合理性,进而优化资源配置。

3. 不同岗位的人力资源占比分析不同岗位的人力资源占比反映了企业或组织在不同职能领域的重视程度和人才需求情况。

通过分析不同岗位的人力资源占比,可以了解企业或组织在各个岗位上的人力资源储备情况,为深入培养和合理安排人才提供依据。

4. 人力资源结构与企业发展战略的关系分析人力资源结构需要与企业或组织的发展战略相匹配,以确保企业或组织能够有效地实现目标。

通过分析人力资源结构与企业发展战略的关系,可以评估当前的人力资源配置是否合理,是否满足企业的战略需求,并提出相应的优化建议。

5. 人力资源结构的问题与挑战分析人力资源结构存在一些问题与挑战,如人才流失、岗位需求不匹配等。

通过分析人力资源结构的问题与挑战,可以提前预测和应对未来可能出现的困难,并采取相应的措施进行应对和解决。

结语:人力资源结构分析是企业或组织管理和发展的重要环节。

通过对人力资源数量、部门分布、岗位占比、与发展战略关系、问题与挑战的分析,能够为企业或组织优化资源配置、制定合理的人才发展策略提供指导。

只有根据分析结果,科学合理地安排人力资源,企业或组织才能更好地发展壮大,提高竞争力。

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人力资源 人力资源 人员素质测评 第一节 人员素质测评的基本原理 一、人员素质测评的概念 (一)素质 1.素质与绩效 素质是内在于人体之中的一种基质,是个体那些完成特定工作或活动所必须具备的基本条件与基本特点,它体现在每个人的行为和绩效之中。 素质是绩效与发展的内在基础,而绩效与发展是素质的外在表现。 2.素质的特征 (1)基础作用性。(2)稳定性。(3)可塑性。(4)表出性。(5)差异性。(6)综合性。(7)可分解性。 3.素质的构成 素质包括心理素质、品德素质、能力素质、文化素质、身体素质五个大的方面,也有人将它划分德、识、才、学、体五要素。 表4-1 人员素质构成表 心理素质 人格 气质、需要与动机、兴趣与情感、态度、习惯、意志等 它们相互作用,共同形成为内在的精神动力,控制和调节着人员能力发挥大小和方向、发挥程度和发挥功效

观念 世界观、人生观、价值观 自我意识 自信心、自主性、自知度 品德素质 政治品质 思想品质 道德品质 能力素质 智力 心理年龄、比例智商、离差智商 它们相互作用,共同形成外在的物质上的牵引力,控制着人员可能发挥的能力,

技能 是在多种素质基础上,经过实践锻炼形成的工作能力。 才能 文化素质 知识素质 (1)知识量;(2)知识结构的合理性;(3)知识的更新程度 经验素质 人的特殊的职业感觉力 自学能力 掌握学习方法,能独立地提出、分析和解决问题 身体素质 体质 一部分是先天遗传,一部分是后天获得 体力

精力 (二)人员素质测评 1.人员素质测评的定义 人员素质测评,是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发,运用各种测量技术,收集受测人在主要活动领域中的表征信息,对人的素质进行全面系统的评价,以求对人有客观、全面、深入的了解,从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。 人员素质测评由两部分组成:一是测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动人力资源 人力资源 领域中的表征信息;二是采用科学的方法,针对人力资源管理的某一目标做出量值与价值判断,或者直接从表征信息中引发与推断出某些素质特性。 2.人员素质测评的特点 (1)人员素质测评主要是心理测量,而不是物理测量。(2)人员素质测评是抽样测评,而不是具体测量。(3)人员素质测评是相对测量,而不是绝对测量。(4)人员素质测评是间接测量,而不是直接测量。 二、人员素质测评的理论基础 (一)岗位差异原理 岗位差异即不同岗位之间的非一致性,它是对企事业单位内部所有岗位,按照工作性质、责任轻重、难易程度、所需资格条件等因素进行区分的结果。 (二)个体差异原理 个体素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的。个体素质差异是人力资源素质测评存在的客观基础。 (三)人岗匹配原理 所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则,根据个体间不同的素质将其安排在各自最合适的岗位上,即保持个体素质与工作岗位的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用。 (四)量化原理 人员素质测评量化即用数学形式描述素质测评的过程,即把个体稳定的行为特征空间,与某一向量空间建立同态关系,使定性评定中不便综合处理的行为特征,得到统一的数学处理。 三、人员素质测评的作用

(一)为员工招聘提供依据 (二)为员工使用提供依据 (三)为员工培训提供依据 (四)为员工晋升提供依据 第二节 人员素质测评指标体系的构建

一、测评指标的构成 人员素质测评指标是对受测者素质特征状态的一种表现形式,单个的人员素质测评指标反映人员考评对象某一方面的特征状态,而由反映受测者各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合,就是人员素质测评指标体系。 人员素质测评指标 = 测评要素 + 测评标志 + 测评标度 测评要素 = 测考评对象的基本单位 测评标志 = 揭示测评要素的关键可辨特征 测评标度 = 测评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度。 (一)测评要素的构成 测评要素反映受测者各个方面的素质内容,它因岗而异。如公务员的测评要素一般采用德、能、勤、绩模式。 (二)考评标志的形式 人力资源 人力资源 1.评语短句式。它针对所考评的要素,做出优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的句子。 2.设问提示式。这种指标是以问题形式提示考评者来把握考评要素的特征。从表4-2的示例可以看出设问提示式的主要特点。 表4-2 设问提示式标志示例 考评要素 考评标志 考评标度 优 良 中 可 差

协 调 性 1.合作意识怎么样? 2.见解、想法不固执吗? 3.自我本位感不强吗?

3.方向指示式。在这种考评标志中,只规定了从哪些方面去考评,并没有具体规定考评的标志与标度,而是让考评主体自己去把握。显然这是一种方向指示式标志。从表4-3的示例可以看出方向指示式的主要特点。 表4-3 方向指示式考评志示例 考评要素 考评标志 考评标度

业 务 经 验 主要从应聘者所从事的业务年限、熟悉程度、有无工作成果等方面进行考评 根据具体情况把握

(三)考评标度的形式 1.量词式标度。2.等级式标度。 3.数量式标度。这种标度是用分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度。它有连续型与离散型点标式两种。表4-4是连续型点标式标度示例,表4-5是离散型点标式标度示例。 表4-4 点标式标度示例 考 评 要 素 考 评 标 志 考 评 标 度

综合分析能力 能抓住实质,分析透彻 接触实质,分析较透彻 抓不住实质,分析不透彻 10分 5分 0分

表4-5 连续区间式标度示例 考评要素 考 评 标度 5~4.5分 4.4~4分 3.9~3.5分 3.4~3分 3分以下 协作性 合作无间 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素 二、确定考评要素的基本方法 1.工作分析法 工作分析是采用科学的方法收集工作信息,并通过对其分析与综合找出主要工作因素,其实质就是要从不同个人职业生涯与职业活动的调查入手,顺次分析员工、职务、职位、职责、任务与要素的过程,并由此确定工作的性质要求与任职条件。 2.个案研究法 个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。 3.专题访谈法 人力资源 人力资源 专题访谈的交谈内容主要围绕下述三个问题展开:(1)你认为具备什么条件的人最适合担任××职务?(2)××职务的工作的主要特点是什么?(3)××职务的工作成效检验的主要指标是什么? 4.问卷调查法。这种方法就是设计者根据需要,把要调查的内容设计在一张调查表上,写好填表说明和要求,分发给有关人员填写,收集和征求不同人员意见的一种方法。 三、测评指标体系建构的步骤 人员素质测评指标体系的设计与建构是一个系统工程。图4—1表示了测评指标体系建构的程序。 (一)明确测评的客体与目的 (二)进行需求分析。

合 格

不合格

理 论 构 思 需 求 分 析 要素调查与评判 修 订

结 束 预试检验

明确目的和客体

测评指标的权重

图4-1 指标体系设计与建构程序图

(三)理论构思。 (四)要素调查与评判。 (五)确定测评指标的权重。 (六)预试检验修订。测评要素初步设计出来后,在小范围内试验,这叫量表预试。预试后应着重对要素进行分析、论证、检验并不断修订,最后形成一个客观、准确、可行的测评指标体系,以保证大规模测评的可靠性和有效性。 第三节 人员素质测评方法

在现代人员素质测评中,心理测验、面试与评价中心,是现代人员素质测评的三种主要方法。 一、心理测验 (一)心理测验的定义 心理测验就是通过观察个体的少数有代表性的行为,对于贯穿在个体行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段。这一程序在测量内容、实施过程人力资源 人力资源 和记分三个方面都有具有系统性,测量结果具有统一性和客观性。 下面介绍几种主要的心理测验。 (二)智力测验 1.智力 智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和,包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等各个方面。 韦克斯勒认为:“智力是个人有目的地行动、理智地思考以及有效地应付环境的整体的或综合的能力。” 美国心理学家吉尔福特于1967年创立了智力的三维结构模型。 2.智商的计量 (1)心理年龄。用心理年龄来衡量智商是由比奈首先提出。80~90%的同龄人通过的题目数可以作为达到这一年龄的儿童的智力水平的标准,这一水平即智力年龄或心理年龄。 (2)比率智商。用比率智商来衡量智商是由特曼(LEWIS TERMAN)提出的,它为不同年龄的人的智力之间的比较提供了方便,某个体的比例智商为: 比例智商=心理年龄 / 实际年龄×100 (3)离差智商:用离差智商来衡量智商是由韦克斯勒提出的。他认为,如果从人类总体来看,人的智力的测验分数是按正态分布的,且平均数为100,标准差为15。离差智商将个体的智力放在其同龄人中的相对位置来度量,这就解决了比率智商中个体的智商受年龄增长的影响这人问题。某一人的离差智商为: IQ = 100 + 15×(X-M)/S 其中,X为个体的测验分数,M为团体的平均分数,S为团体分数的标准差。 3.韦克斯勒智商分布表 表4-6 不同智力的智商与人口分布 智力类型 智商 占人口% 超优 优秀 中上 中等 中下 低等边缘 智力缺陷 130以上 120~129 110~119 90~109 80~89 70~79 69以下 2.2% 6.7% 16.1% 50% 16.1% 6.7% 2.2%

4.智商测量量表的发展 (1)比奈——西蒙量表(B—S量表),于1905年首次提出,并于1908年和1911年两次修订,题目由原来的30个题目增加到59个,按年龄分组(由3岁到15岁),每个年龄组的问题各不相同,由此引出实际年龄与心理年龄的概念。 (2)斯坦福——比奈量表。1916年,美国斯坦福大学学者特曼对B—S量表进行修订,制定了斯坦福—比奈量表,第一次提出了智商的概念,强调用人的智力年龄与实际年龄的比值来度量人的智力水平的高低。 (3)特曼——墨利量表(L—M量表)。是在斯坦福——比奈量表的基础上经过1937年、

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