关于充分体现并发挥远程授权事中控制作用的几点思考

关于充分体现并发挥远程授权事中控制作用的几点思考

报送单位：吉林分行 作者：洪孝英 2011年6月23日10时50分 【字体：小 大 】全部评论：0 条

内容摘要： 随着授权改革的不断深入，授权业务核算质量、风险管理水平和授权效率明显提高，人力资源得到优化配置。在授权改革成效逐步释放过程中，仍然存在着诸如远程授权人员综合业务素质不高、现场管理局部缺位、质量与效率考核标准的制订缺乏有效参照、部门协作机制不顺畅、风险认定标准不对接等一系列弱化和制约改革成效释放的诸多问题，需要进一步推进远程授权标准化、制度化建设，严格控制授权后形成的风险事件，加大远程授权考核力度，设置科学、合理的指标考核标准，优化流程，改进服务，切实发挥远程授权的事中控制作用。

远程授权是利用网络和影像传输技术实现业务操作与授权分离的一种新型非现场授权模式。随着授权改革的不断深入，授权业务核算质量、风险管理水平和授权效率明显提高，人力资源得到优化配置，改革成效逐步释放。但目前远程授权业务仍然存在不完善的方面，需要进一步探索并充分发挥远程授权的事中控制作用。

一、弱化与制约远程授权事中控制作用的瓶颈因素 （一）远程授权人员综合业务素质参差不齐 远程授权岗位承担着业务审核与授权工作，业务涉及面广，服务 时效性强，要求合理配备业务知识全，风险管理能力强的高素质人员。但是受原现场审核模式的客观影响，原营业经理往往仅精通于本网点的核算业务。各网点规模、业务特点、业务范围均不同，营业经理一般都是某一专业或某一特色业务的专才。转岗后受年龄结构及各方面因素影响，在短时间内要完成全行业务的整合，绝非易事。特别对于外汇业务及特殊业务的处理，均属难点。在新的授权模式下，全行各类授权业务在授权中心高度集中并随机分配，授权人员综合业务素质不强的弱项充分暴露。

（二）现场管理缺位 在远程授权改革，统筹推进网点“大现场”管理的过程中，部分 现场管理人员未做到外部营销与内部管理职责的平衡。表现一：现场审核流于形式，只签章不审核或将审核章交与他人代为审核；表现二：未能及时分析核算质量指标的执行情况，未有效开展网点内业务培训与指导；表现三：现场管理履职能力不强，现场指导错误，造成现场指导与远程授权审核标准不一致，柜员迁怒于远程授权。

（三）远程授权质量与效率考核标准的制订缺乏有效参照 在目前的考核模式下，追求的是指标最大化，通过率越高越好， 拒绝率越低越好，平均排队时间与平均处理时间越短越好。在对极值的追求过程中，负面效应也随之呈现：

负面效应一：平均处理时间的比拼。在对某二级分行授权柜员的业务量统计分析中发现，平均处理时间在授权柜员间分布极不均衡，最长37秒/笔，最短16秒/笔；业务量分布也极不均衡，最低200笔/日，最高500笔/日。那么，对于日均业务量500笔，平均处理时间16秒/笔的授权柜员，按现有考核模式，业务量大，平均处理时间短，应该占有考核优势。但是，对于这样的审核是不是“形同虚设”呢？原因的根本在于对每种业务交易没有客观、科学的平均业务处理时间作为参照。

负面效应二：由于对通过率、拒绝率的过于追求，导致两种现象的出现。一是造成前台操作人员精神紧张，与授权中心心理对立，授权人员迫于心理压力有可能放松审核标准；二是作废率的飙升。远程授权人员为了既不“得罪”前台人员，又能控制风险，在疏于作废率管理的情况下，便采取了电话沟通、通知作废的办法，与前台关系缓解了，但由于电话沟通时间过长，过多，导致许多正常业务排队，影响了远程授权的整体服务水平。

（四）风险认定标准的不对接性 远程授权、风险监控、内控核查，三者对于网点发起的同一笔业 务，风险认定标准各自独立，未形成有效统一。三者对于风险的认定标准缺乏对接性，未能有效发挥事前提醒、事中控制、事后核查三者有机结合、前后衔接、相互循环的风险控制链作用。

（五）存在流程缺陷 体现一：业务处理的非连续性。对于反交易、错账冲正等特殊业 务及关联业务的处理在远程授权端不连续，远程授权无法完成对此类业务的完整跟踪处理。

体现二：交易画面展现不全。如5352外汇收报确认交易，当网点转应解处理时，远程授权端不展现报文内容；2420资金汇划收报确认交易在转退汇处理时，不体现原收、付款账号、户名，远程授权端无法完成退汇报文的确认入账审核。

体现三：交易功能的重叠性。如客户信息类交易，4102交易与4118交易存在功能重叠现象，4105交易与4107交易存在功能重叠现象，等等。

（六）部门沟通机制的非顺畅性。 每一个业务部门在推出一项新产品，开展一项新业务时都会出台相应的管理办法与操作流程。但是由于缺少部门间的协作机制，往往是网点柜面已经开始操作了，授权中心还未接到相关业务管理规定及通知，整个授权工作非常被动。 二、充分体现并发挥远程授权事中控制作用的有效途径 （一）切实提高远程授权人员的综合业务素质 在高度集中并随机分配的新型授权模式下，N个营业网点共同向 远程授权中心发起授权申请，人日均授权量在350笔左右，要求远程授权人员要具备较强的综合业务素质、快速的反应能力、良好的亲和力、能够遵守严格的工作纪律等一系列职业素养。业务偏颇至目前仍是制约授权效率的一个瓶颈，而且有的业务查找起相应资料非常困难。

因此，在全行范围内统一认识，明确“管控风险、支持前台、服务客户”的主要宗旨，得到各部门支持，建立一个顺畅的沟通机制，及时、有效完成各专业业务知识的储备、更新，为授权中心建立起常态业务培训、考核机制提供强有力的制度支持，对于提高远程授权人员的事中控制能力至关重要。

同时，要加强对特色业务、特殊业务及新产品、新业务、版本升级、版本投产前的专项学习与培训。授权中心要定期安排人员深入到网点一线，注重前后台的互动交流，及时掌握交易画面的变化，掌握风险控制点，防止因空间的分离而导致前后台业务的脱节、断点。

（二）推进远程授权标准化、制度化建设 业务发展、制度先行。远程授权改革是伴随着审核要点的逐步修订而同步进行的，在审核要点的修订与网点的柜面操作不同步的前提下，影响了远程授权改革成效的发挥。远程授权作为授权业务的一个必要步骤，在开发新业务或新流程时，充分考虑远程授权环节，直接制订统一的远程授权资料传输要求及审核要点，持续深化远程授权改革。

远程授权对业务的合规性、完整性负责，当授权人员根据柜员传输影像判定业务合规、提交资料完整的情况下，予以通过授权。但是

这里存在了一个规范性问题，就是凭证资料上部分内容填写不全，但并不影响业务的合规性审核。以某二级分行远程授权拒绝业务统计分析为例：

在被拒绝业务中，有66%属于凭证影像及凭证使用不规范问题。另外，被确认为授权后形成的风险事件中，仍然有30%属于凭证资料问题，或填写不全，或客户信息摘记不全，或凭证使用错误等，均涉及到规范化问题。在被确认为授权后形成的风险事件中，还有缺少客户签名的，如挂失处理结果缺少客户确认签名，此交易虽然经过远程授权，但处理结果确认是在授权打印后的行为。固合理界定授权行为，推进远程授权标准化与网点标准化建设的共同发展，不断完善远程授权制度化建设是充分体现并发挥远程授权事中控制作用的重要一环。

（三）实现远程授权与风险监控系统及内控核查风险认定标准的对接，严格控制授权后形成的风险事件。 充分运用业务运营风险管理系统的风险揭示功能。根据业务运营风险状况的定期通报，认真分析风险管理系统所展现的各类风险事件及辖属网点的风险管理水平，了解风险事件的分布及特征，掌握操作风险多发的业务环节，掌握不同网点的风险率、风险度与风险暴露水平。尤其对于“三高”网点的业务风险提示，对远程授权的事中控制起到提醒与关注作用。内控部门对授权中心的事中控制行为及时进行督导、检查，及时发现问题，促进整改。

将审核要点的制订、风险事件的确认标准及内控核查要求做到有机统一，将风险事件消灭于事前防范、事中控制中。加大授权后形成的风险事件考核力度，建立远程授权岗不胜任淘汰制，严格控制授权后形成的风险事件。

（四）加大远程授权考核力度，提高业务重视程度。 远程授权作为业务操作过程中的最后授权环节，处理时间20秒以内交易占比为50.22%，处理时间60秒以内交易占比为96%，处理时间60秒以上交易占比仅为3.63%（取某二级分行数据），因为整体认识程度不够，而简单地将业务排队、营销难等问题归因于远程授权既不客观，也不公正。

又因整体重视程度不够，部分网点组织常用授权交易业务指引的培训不到位，对于指引中已收录的交易，仍然是每做必向远程授权中心打电话询问，或者自由理解随便上传，导致营销时向客户宣传解释错误，业务处理不畅。网点管理人员的消极情绪直接传导给业务操作人员，远程授权改革后，一些网点的不合规操作充分暴露出来，如向人行出库不记账、不合规的验资账户管理、错误的交易使用等，在纠正这些网点的一贯性错误操作行为时，都遇到了一定的阻力。所以，加大远程授权考核力度，提高业务重视程度尤为重要。

（五）科学、合理地制订远程授权质量与效率考核标准。 远程授权通过率是一个双向指标，既反应出网点远程授权业务质量指标完成情况，同时也是远程授权事中风险控制的一种体现，如果过于追求授权通过率、作废率、拒绝率的最值，迫于考核压力，授权人员有可能放宽审核标准。以某二级分行为例，授权通过率97%，授权后形的风险事件比率36%，可见，远程授权通过率与授权后形成的风险事件比率应对比考核。无论对于一个二级分行、一个支行、还是一个网点，包括远程授权人员，授权通过率、作废率、拒绝率、平均处理时间、平均排队时间等指标，均不能孤立考核，应该有一定的前提和基础。

附：2名授权柜员授权指标的体现情况对比： 授权柜员 授权指标 日均授权量 平均处理时间 风险事件比率 平均排队时间 授权柜员一 280笔 35秒/笔 1% 5秒/笔