公司一线岗位留人“137131”原则
企业留人的3个方法
企业留人的3个方法企业留人是每个企业都面临的一个重要问题。
员工的离职不仅会给企业带来人才流失的损失，还会影响企业的稳定性和发展。
为了留住优秀的员工，企业需要采取一些有效的方法。
以下是三个可行的方法：1. 提供良好的发展空间和机会员工渴望有机会在工作中成长和发展。
因此，企业应该提供良好的发展空间和机会，让员工能够不断学习和提升自己的能力。
企业可以通过为员工提供培训计划、职业规划指导和晋升机会来实现这一点。
此外，企业还可以建立健全的绩效评估体系，根据员工的表现给予适当的奖励和晋升机会，让员工感到自己的努力和付出得到了认可和回报。
2. 营造良好的工作环境和文化良好的工作环境和文化对员工的留存至关重要。
企业应该致力于打造一个积极向上、和谐友好的工作环境，让员工能够在工作中感到快乐和满足。
企业可以通过提供舒适的办公设施、良好的工作条件和合理的工作时间安排来改善工作环境。
此外，企业还应该重视员工的意见和建议，尊重员工的个人权益，营造一个公平公正的工作氛围。
3. 提供具有吸引力的福利和待遇福利和待遇是吸引和留住员工的重要因素之一。
企业应该根据员工的需求和期望，提供具有竞争力的薪资待遇和丰厚的福利待遇。
此外，企业还可以提供一些特殊的福利，如弹性工作制、员工旅游、员工培训等，来增加员工的满意度和归属感。
企业还可以建立完善的员工关怀机制，关心员工的身心健康和工作生活平衡，从而提高员工的工作积极性和忠诚度。
企业留人是一个复杂而严峻的问题，需要企业全力以赴。
通过提供良好的发展空间和机会、营造良好的工作环境和文化，以及提供具有吸引力的福利和待遇，企业可以增加员工的满意度和忠诚度，提高员工的留存率。
只有这样，企业才能稳定发展，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。
直线经理留人策略
直线经理留人策略
在今天的社会,人才流动率很高,员工换人频率也很高。
这对企业来说是一个很大的挑战,因为培养好员工需要投入很多成本,一旦员工离职,这笔投入就会白费。
因此,留住现有优秀员工对企业来说非常重要。
其中,直线经理起着关键作用。
直线经理是员工日常工作中的第一线管理者,员工对企业的归属感和满意度很大程度上取决于与直线经理的关系。
所以,企业想要实施有效的留人策略,就应该重视直线经理的角色。
企业应该给予直线经理足够的支持和授权。
只有直线经理在工作中有一定的和自由度,才能及时解决员工的问题,保持良好的上下级关系。
其次,企业可以定期为直线经理提供管理培训,帮助他们提高管理能力和沟通技巧,更好地带领团队。
直线经理应该重视与每位下属的个性化交流。
定期了解员工的工作转移期和个人期望,定期给予和指导,解决员工在工作中的难处。
如果员工有私人问题,也可以提供帮助和支持。
这可以增强员工的归属感。
企业要给予直线经理留人绩效的考核。
直接将员工流失率纳入经理的考评中,鼓励他们采取有效的留人措施。
只有让留人作为经理核心目标,直线经理才会主动提出有效的留人策略。
适度调整绩效奖金也可以起到促进作用。
以直线经理为切入点,开展个性化的留人工作,是企业长效留住员工的
有效途径。
京东选人、用人、留人的四大原则
京东选人、用人、留人的四大原则今天和大家分享一下京东CEO刘强东在演讲中和大家谈到的关于公司人事管理中选人、用人、留人的原则和方法，希望能给大家带来一点启发。
我们知道，管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权:管人和管钱。
京东在2004年做电商的时候，总共是36个人，截止2015年京东员工数已经超过了10万人，还有数万名乡村推广员。
那么刘强东是如何管理这么多员工呢?这就不得不提京东内部的几张管理表格了。
01第一张表格:能力价值观体系京东的用人原则很简单，就是价值观第一，能力第二。
所以京东就根据能力高低和价值观的匹配度把员工分为了五类:●第一类是废铁，也就是业绩和绩效很一般，价值观得分又很低的员工。
这类员工在招聘时就会直接弃用，要不然没有任何的业绩，价值观还跟公司不相符。
当然，在刘强东看来，价值观没有得分的高低之分，但你要对每个员工进行价值观匹配度的考核，比如说通过问卷测试以及日常行为的观察来判断员工和公司价值观的匹配度有多高。
如果一个人价值观和公司不匹配的话，京东是从来不会用的，而能力，则是放在第二位进行考核。
●第二类是铁，价值观和公司非常匹配，但能力一般。
这样的员工京东会给他们一次转岗或者培训的机会。
比如员工刚进去是做采销的，业绩一直上不去，那就跟员工交流，让他们有机会转到别的部门，如果转岗后绩效仍然达不到要求的话，公司就会把它请走。
因为公司不是慈善机构，也要面临着生存压力。
●第三类是钢，他们的能力和价值观大部分都在90分左右。
他们是公司核心的员工主体，基本上占到公司员工的80%。
●第四类是金子，这部分员工能力非常强，价值观和公司的匹配度也特别高。
一般来说，占到20%是比较稳定的结构，当然不一定是管理人员，也可能是技术。
●最后一类是铁锈，能力非常强，但价值观跟你不匹配。
这类员工最难对待，各个老板都不太好定夺。
京东在第一时间要干掉的就是铁锈，他们比废铁还糟糕，因为铁锈有腐蚀性，能力又强。
一线员工保留方案
一线员工保留方案
一线员工保留方案可以包括以下几个方面：
1. 加强员工福利待遇：提高一线员工的工资待遇和福利，如提供更好的社保和医疗保险，增加年终奖金和定期的绩效奖金，确保员工的收入水平相对稳定和可持续增长。
2. 提供培训和晋升机会：为一线员工提供培训和学习机会，提升其专业知识和技能水平，增加晋升的机会。
通过内部晋升，使员工有更大的发展空间，激励其持续投入工作。
3. 创建良好的工作环境：营造一个积极向上、充满激情的工作氛围，提供舒适的工作环境和必要的工作设施。
关注员工的工作与生活平衡，提供弹性工作制度和福利，给予员工更多的家庭陪伴时间。
4. 建立沟通渠道：建立良好的沟通机制，让员工能够及时了解企业的发展和变化，听取员工的意见和建议。
通过定期员工交流会议和个人面谈，增进员工与企业的互动和沟通，解决员工的问题和困惑。
5. 加强团队建设：鼓励员工之间的合作和团队精神，建立互相支持和信任的工作关系。
建立岗位转岗和交叉培训的机制，帮助员工扩展工作领域和技能，增加工作的多样性和挑战性。
综上所述，一线员工保留方案应注重合理的薪酬待遇、培训和晋升机会、良好的工作环境、有效的沟通渠道，以及良好的团
队合作氛围。
这些方面的综合考虑，能够激励员工的士气和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度，最终促进企业的持续发展。
关于留住一线员工的建议
关于留住一线员工的建议
留住一线员工对于任何组织来说都是至关重要的，因为他们直接与客户和业务的日常运作打交道。
以下是一些建议，可以帮助组织留住一线员工：
1. 薪酬和福利，确保一线员工的薪酬水平具有竞争力，并提供吸引人的福利，如健康保险、带薪休假和灵活的工作安排。
2. 职业发展，提供培训和发展机会，让一线员工能够提升自己的技能并有机会晋升。
这种投资能够让员工感到自己受到重视，并且能够在职业生涯中有所进步。
3. 有效沟通，建立开放、透明的沟通渠道，让一线员工能够分享他们的想法和顾虑。
定期举行会议或者开放日，让员工能够表达他们对工作环境和流程的看法。
4. 肯定与认可，及时肯定员工的工作成绩，并给予适当的认可和奖励。
员工在得到认可后，会更有动力继续努力。
5. 工作环境，创造积极、支持性的工作环境，让员工感到自己
受到尊重和关心。
关注员工的工作条件和工作负荷，确保他们能够
在健康的工作氛围中工作。
6. 工作生活平衡，尊重员工的个人生活，并提供支持，使他们
能够平衡工作和生活。
灵活的工作时间安排和带薪休假可以帮助员
工更好地平衡工作和生活。
7. 参与决策，让一线员工参与到决策过程中，让他们感到自己
对组织的发展有一定的影响力。
这样可以增强员工的归属感和责任感。
以上建议可以帮助组织留住一线员工，建立稳定的团队并提高
员工的工作满意度。
留住一线员工不仅可以降低招聘和培训的成本，也能够提升组织的整体绩效和声誉。
保留核心员工的四大法则
保留核心员工的四大法则知识经济时代，核心人才差不多成为企业进展快慢乃至兴衰的重要阻碍因素。
一名核心人才的流失，意味着至少2个月的聘请期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的聘请费用，超过40%的失败率。
这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节约成本，也意味着效率的保证、制造的价值！此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的进展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将显现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。
企业更应该充分意识到保留优秀职员的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，制造职员愉快工作和进展的平台。
保留人才，并让人才保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素的阻碍。
调查表明：良好的职业进展前景、开放的企业文化、完善的治理制度、有竞争力的薪酬福利，都发挥了主动的作用。
反观职员离职因素，我们发觉：组织缺乏透亮度、职员不明白得企业战略、职员与直截了当经理的冲突等是导致职员与企业的信任度降低，不情愿连续留在组织中的缘故。
保留关键职员应遵循四大法则：相融法则：个人价值观与组织文化的一致绩效优异的Natasha最终选择离开NK集团，缘故是她对公司文化的不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位剔除制，让人与人之间有较多张力。
过去的两年，我一直试图调整自己，但依旧没方法完全融入。
本着对公司和自己负责的态度，我选择了离开。
”在组织中，如果职员的价值观与组织价值观不一致，将显现较大的冲突，乃至引发离职；同理，如果职员的价值观与组织价值观吻合度高，职员会感到真正的悠闲和欢乐。
组织价值观、经营理念等的融合，最终形成组织文化。
企业文化并非一样意义写在墙上的标语或印在职员手册的行为准则，而是阻碍职员言谈举止的潜规则。
关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊•康戈尔有一段专门形象的比喻：“文化专门像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，然而它的化学成分以及其中能够支持生命的元素却深深地阻碍着鱼缸里的生物。
公司留人方案
公司留人方案公司留人方案是指企业为了留住优秀员工，提出的一系列激励措施和人才发展计划。
通过实施有效的留人方案，企业可以吸引、激励和保留人才，提升员工的忠诚度和工作效率。
本文将就公司留人方案的重要性、实施方法以及效果评估等方面进行探讨。
一、公司留人方案的重要性随着市场竞争的加剧和人才流动的增加，企业招聘新的员工所需的时间和成本也在不断提高。
同时，员工的离职也会导致企业的人力资源流失，影响到企业的运营和发展。
因此，制定科学合理的公司留人方案变得至关重要。
首先，公司留人方案可以提升员工的工作满意度和忠诚度。
通过给予员工更好的待遇和福利，员工会感受到企业的关怀，从而更加投入工作并积极为企业创造价值。
其次，公司留人方案可以增加员工的职业发展机会。
企业可以通过提供培训、岗位轮岗、晋升机会等方式，激励员工持续学习和进步，提升员工的职业素养和工作能力，从而使员工能够实现个人价值。
最后，公司留人方案可以增强企业的竞争力。
优秀员工是企业的核心竞争力，他们拥有丰富的经验和技能，可以为企业带来创新和竞争优势。
通过留人方案的实施，企业能够留住优秀人才，提高企业的竞争力和市场地位。
二、公司留人方案的实施方法1.满足员工的基本需求：为了留住员工，企业首先要满足员工的基本需求，如合理的薪资福利、良好的工作环境和发展空间等。
只有当员工的基本需求得到满足时，才能更好地激励他们为企业做出贡献。
2.提供个性化的职业发展规划：企业可以根据员工的兴趣、专长和发展方向，制定个性化的职业发展规划。
通过为员工提供培训机会、晋升通道和跨部门轮岗等方式，帮助员工更好地实现个人价值，并与企业的发展目标保持一致。
3.建立良好的沟通机制：企业应与员工保持良好的沟通，了解员工的需求和问题，并及时给予解决。
通过员工调查、工作交流会和定期面谈等方式，建立起良好的沟通机制，增强员工的归属感和参与感。
4.设立激励机制：企业可以通过设立激励机制，如绩效奖金、股权激励和员工表彰等，激励员工的积极性和创造力。
企业留人四大法则
企业留人四大法则--明阳天下拓展培训现代企业中，人力资源纷纷抱怨留不住人才，本文总结四大法则助你轻松留住人才。
相融法则：个人价值观与组织文化的一致在组织中，若员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，甚至引发离职;同理，若员工与组织的价值观吻合度高，员工会感到自在和快乐。
组织价值观和经营理念的融合，最终形成组织文化。
相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工;另一方面，管理者应深刻掌握企业文化。
为了解组织与个人的相融性，企业需要一些工具来更好地明确组织的现状及员工的期待。
组织氛围调查可以帮助企业更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更有的放矢。
满意法则：高满意度带来强竞争力没有员工的满意，就没有顾客的满意。
有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。
并且，员工满意度高的企业中人员流动率低，减少了因人员流动频繁带来的损失;满意度高的员工以更大的热情投入工作，创造了更高的工作效率，这就意味着更大的利润。
微环境法则：关注一线经理的领导力工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形比其离开公司或工作岗位更常见。
在评价所在组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。
可见，一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色。
若主管令员工感觉自己没有价值，将大大提升员工的离职率。
改善一线管理的领导力至关重要。
希望法则：员工看得见的职业通道优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。
形成良性的人才循环体系，使内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度。
当准备度达到一定水平，可直接进入空缺岗位或由人才池流动到接班人池。
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企业如何留人
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二、企业员工流失的原因
员工离职的原因多种多样，组织要在制度、流程上，防止不必要员工离职，构建合理的留人机制。
三、企业如何留住员工？
留人
员工劳动关系
职业生涯规划
绩效与激励
薪酬与福利
招聘与配置
培训与开发
（一）基于招聘的留人策略
1、招聘准备工作 –工作分析
2、做好招聘实施工作
（2）制定薪酬制度要关注特殊性
a、关注核心人才b、激励关键行为c、权衡内外公平d、支付薪酬要巧妙
a、关注核心人才
核心人才包括以下三种：岗位价值高的员工、业绩好的员工、能力强的员工 这三类人才对组织的贡献明显高于其他人员，企业要及时将薪酬政策向这些核心人才倾斜。 薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留下核心员工，支撑组织战略实现的目的。
d 、实现绩效与薪酬挂钩
单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。 （1）从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大地丰富了薪酬的内涵和作用。过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。----薪酬+绩效 （2）设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱。-----及时兑现 （3）另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有。------覆盖所有员工 （4）企业制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过挥既是一个沟通和培训的过程，也是让员工和企业发现问题并树立实施信心的过程。------全员参与
企业留人4大机制——待遇留人，情感留人，发展留人，事业留人。
企业留人4大机制——待遇留人，情感留人，发展留人，事业留人。
公司要留住人才，必须有4个方面的策略：1、待遇留人有竞争力的薪酬机制不是指你给员工开的工资很高，而是通过五星十档的机制，将员工分为五个星级，每个星级的薪酬分10个档次，让员工在这个机制中，薪酬能上能下。
在这样的薪酬机制中，员工每个月的工资去考核，还可以再分5个档次，让员工的工资有充分的弹性，他可以靠自己的努力，拿到很多的工资。
正是因为有这样的机制，对孙悟空这样的员工，会越干越好，对猪八戒这样的员工，就有很大的压力。
如果猪八戒提出辞职，那太好了，你就让他离开就好了。
用这个制度把庸人自然淘汰，让能人越来越有干劲。
2、情感留人公司不能只有冰冷的制度，要有良好的企业文化，让员工融入到公司，感受到公司的温暖，这个叫情感留人。
各级管理干部，在管理员工的时候，一定要以爱为入口，以敬畏规则为出口。
爱要有度，管理是一门严肃的爱。
没有爱，只有冰冷的规则，是不能激发员工向善的。
没有爱为纽带，会让员工感觉公司太冷酷无情，员工也不会长久留在这样的公司中。
3、发展留人企业要用什么样的发展去留人？就是用五星十档的晋升，和发展奋斗者、合伙人这样的机制来留住员工。
对公司那些四星级、五星级的员工，老板一定要给他更多的利益。
这种利益不是指单纯的高工资，而是要把他们的奋斗，和公司的年终效益挂钩起来，给他一份奋斗者奖金或者合伙人分红。
4、事业留人公司在不断发展的过程中，也要给员工发展的舞台和空间，让员工在公司的平台上，实现自己的梦想。
员工留在公司，无非就是待遇、情感、发展、事业这四个需求，如果这四个需求公司都没有满足他，那他就会选择离开公司。
所以作为公司老板，当你公司的核心员工提出辞职时，你要做的，是反省公司的机制是否出了问题。
如果员工以加工资为目的，提出辞职，那你果断批准就好了，如果不是，那你一定要思考，自己公司存在哪些问题，为什么留不住人才。
了解自身的问题，比辞退人、招人更为重要。
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公司一线岗位留人“137131”原则
今年整个制造业一线岗位都面临招工难、留人更难的困境，特别是一些传统制造业更是如此，我公司也一样，根据个人3个月招聘经验，结合公司目前实际招聘、录用、报到、留岗情况，经分析、思考、整理，特总结出公司一线岗位留人“137131 ”原则：即新员工入职的第一天、第三天、第七天、第一个月和第三个月以及一年后。
供各位参考：
然招聘人员能够大概对车间的工作环境有所描述，他们也会到车间看一看，即使并不是自己想象的一般美好，但大部分人还是会尝试的。
或许感觉很糟糕，但一般不会告诉你。
所以，就会导致即使我们录用他们了，也不能保证第二天他们就会来报到上班。
（目前公司一线岗位录用之后的到岗率为50%，也就是说，若补岗一人，至少要录用2人，才能确保补岗，另：在新员工报到当天建议各部门为其指定具体帮带人，以帮助新员工消除陌生感与孤立感，作为管理者一定要要多抽时间跟进：去询问员工是否适应工作环境？有哪些方面需要帮助？对工作方面有什么理解？多去指导他的工作。
一定要让员工感觉到你是在真的关心他帮助他。
这项工作最少要持续三天。
）
因为在这三天时间，员工会对环境有个大概了解，包括企业文化、生产管理制度、福利工资待遇等等，也可能刚进来的时候就适应不了，但又想试着适应。
最后真的是不能适应。
最后选择离开。
（目前公司一线岗位到岗之后在3天之内的离职率为30%左右，因此，建议各部门工段、班组负责人在员工做满3天之后，利用业余时间和员工一对一进行交流，若允许可在公司食堂请员工吃饭，以体现公司人文化关怀）
了，但可能因为与班组成员之间特别是班组长之间产生摩擦与冲突，这时他们因为人际关系不顺而离开。
（目前公司一线岗位到岗之后在一星期之后的离职率仅为10%左右，因此，建议各部门在新员工工作7天前后组织新员工沟通、交流会议，部门负责人应参与，为新员工着实解决他们在工作和生活中所面临的问题、困难与障碍。
）
这个时候，员工才知道自己实际拿的工资是多少，当和他的期望值相差比较大的时候，基本会选择离开。
（目前公司一线岗位员工做完一个月之后，因实际工资他的期望值相差比较大而选择离开的员工离职为15%，因此，建议各部门在现有工资结构和体系上想办法适当增加员工工资，实践表明：若在应发工资的基础上再向上浮动10%左右，这时员工的心理感受是最佳的，目前公司以采用提前转正、当月发放奖金等形式，以增加员工的工资）
当员工做了3个月之后，基本上已经比较稳定了，这时他们比较看重的是有没有进一步升职加薪的机会，有没有发展的空间，若他们看不到向上发展的希望，他们会选择离职。
也就是说，这时他们离职大部分是因为发展的问题。
（针对一线员工这样的心理诉求，公司目前采用初级技工帮带的方式，让他们得到加薪的机会。
实践表明：这种方式对3个月的员工留岗率贡献很大，经过技工帮带的员工，特别是通过考试的员工，留岗率在70%左右，且基本上都能做满1年以上；）
了，不愿意每天面对同样的工作内容，若这是没有纵向向上发展的机会，很多都会考虑变换环境。
（根据这种情况，可让他们晋升一线管理岗位：如组长或副班长等职务，当他们获得一定的管理权力的时候，这是就可能产生一定的成就感与满足感，使其稳定下来）
备注：一线岗位员工离职的原因很多，可能有几百个，但让员工留下的原因只有一个（他认为是值得留下来）。
如何让员工觉得有必要留下来？很实际的东西，尊重他们、善待他们，用心对待他们。
即使他真的要离开，也不要怪他，真心的让他离开，他可能还会回来的。