激励理论案例分析

关于激励理论案例的分析报告①②1、案例简介蒋云飞，是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。

在一家企业的人才招聘活动中，，通过层层筛选进入了该企业行政管理层。

经过了一段企业环境、工作条件等摸索时间，形成了一定的工作能力。

对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌，同时对整个行业未来发展走向和预测也具有一定的认识和判断，但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的发挥出来，在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务，经过仔细的摸底和了解，才知道当初企业在招聘他进来时，许下了很多的承诺，但当他本人经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后，兑现承诺时由于企业当时的能力条件和现状根本无法完全做到，因此不是大打折扣就是延后拖着不办，大大打击了他个人的积极性。

要不是因为还没有找到更合适的单位的原因，恐怕他本人早已经离开了这家企业。

2、案例分析2.1 现象该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。

一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清，另一方面对企业管理经营型人才的需求分析不具体2.2 问题在企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才，通过层层筛选选好不容易进入了企业之后，却没有表现应有的能力。

对此企业深感，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所有？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的确定没有一个统一、明确的概念。

2.3 原因在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。

造成这些问题的主要原因是：1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求分析不足大多数企业都会犯这样的低级错误，招徕一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。

例如上例，产生该员工水平过高的后果：工作麻痹大意、高劳动力成本——生产率下降；待遇低、没有施展才能及成长机会——满意度下降。

2.对企业管理经营型人才的需求分析不具体由于企业目前可提供的资源有限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是营销人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来作为依据。

①完稿日期2006年12月12日②本文由个人完成，选取编写案例，并通过个人就有关资料的博采众长的基础上撰写的案例分析报告2.4 所用理论双因素理论(two-factor theory)[有时也称激励—保健理论(motivation-hygiene theory)]由心理学家弗雷德里克•赫茨泊格提出。

他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。

赫茨泊格调查了这样一个问题：“人们想从工作中得到什么”。

他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境，然后对调查结果进行分类归档，并制成图。

根据赫茨泊格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。

因此，管理者若努力在工作中消除不满意因素，则只能给工作场所带来和平，却未必具有动机作用。

这些因素只能具有安抚员工，却不能激励他们。

赫茨泊格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素(hygiene factiors)。

当这些因素充分时，员工便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。

赫茨泊格提出，要想激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就。

人们发现这些因素具有内在奖赏性。

3. 启示及建议3.1 启示企业家如何才能留住营销人才？营销是企业的生命线，是企业永恒的主题，任何企业都离不开营销。

营销员是产品和消费者的桥梁，没有一流的营销员就没有一流的企业。

所以，使得企业充分认识到营销人员人才是企业战略发展的一个部分具有现实意义。

许多企业的组织设计和结构，存在岗位的职责、职能认识不清，不但导致了效率下降，还挫伤了营销人员的积极性，致使人才外流危机，值得企业重视。

除了以利益驱动作为调节杠杆外，事实上，在企业效益不好的时候，更应该建立和员工之间的信任感，对于员工的绩效给予进一步的认同感。

多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要以下形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。

因此，这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。

事实上，大多数中小企业与营销人员之间在关系结构的问题上，也缺乏足够的重视，特别是对大多数营销人员的生活、工作、住房及家属等问题上，更是关心不足，缺少沟通。

如果企业能够与员工建立透明、公正、信任的隶属关系，包括兑现在引进人才的过程中的承诺，科学地进行绩效考核，满足人才在认可感、尊重感、成就感等心理需要，这些权变的措施或许比每年多发几千元奖金更能得到营销人员的心。

营销人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。

这些问题是真正形成对营销人员管理的“激励障碍”。

3.2 建议凡事都需要谋，用谋必求制胜，制胜必用奇招，奇招就是兵家突破常法，打破思维常规，以高度的理解力和洞察力，敏锐地从习惯思维中捕捉空白点，并逆着人们习惯的思维方向，从相反中求相成。

管理者应该突破传统模式意义上的经营利益（分红，参股等）、物质利益（节庆购物券、差旅津贴等），尽可能地应用权变的组织行为学模式，设计具有激励作用的工作，增加一种使得员工对于自己在企业内工作满意度的途径；适度授权，使得员工在受到管理者鼓励参与工作决策过程当中，进一步感性化管理者与员工之间的上下等级链；帮助员工平衡工作与生活的冲突，使得员工与企业有“风雨同舟、甘苦与共”的感觉，进一步激发其被企业的认同感。

硅谷高科技员工的激励一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。

尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。

这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。

以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样度过的：白天工作12个小时后，晚上9点锻炼身体，然后接着工作。

这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。

凯西是娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。

她一般每周工作一百个小时左右。

和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。

什么可以激励人们过这样一种生活呢？在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励机制。

在这里，一种普遍的激励因素是金钱。

在今天，硅谷有1／3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1112。

因此，在这一行业中，短时间内暴富是完全可能的。

而且即使有人赇不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。

例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到2.7万美元。

对于这个行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要的激励因素。

虽说钱很重要，但很多人承认，如果只是为钱，他们是不会像现在这么努力的。

事实上，很多人都认为自己的工作可以与音乐家的工作相媲美，因为工作给了他们发自内心的快乐，工作本身就是最吸引他们的地方。

第三个激励因素是，在硅谷的工作有很高的显示度，容易为人所认可。

相对于其他行业的人来说，他们有更多的机会在顾客中闻名。

比如说，娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘。

成千上万的顾客会来买种光盘，并在他们的电脑上使用。

她的名字就会出现在制作人员的名单中，就像电影制片人的名字出现在影院中一样。

来自同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。

这个行业中的人工作时间都很长，这也成了整个行业通行的一种“标准”。

人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间，这是既定的事实。

他们这么做是因为每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。

最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。

事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就诞生于硅谷。

诸如惠普和苹果－类的公司已经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。

公司从不对员工的工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。

相反，员工可以来去自由，可以带宠物上班，也可以在家工作。

简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。

对于今天的很多员工来说，这种弹性是非常有吸引力的。

问题：1．如何用马斯洛的激励理论来解释硅谷员工的行为？2．如何用赫茨伯格的双因素理论对员工的行为加以解释？3．对于成就、归属和权力的需要是否对这些员工有激励作用？沃尔玛在激励员工方面遇到问题世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。

多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。

公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。

为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们来举个例子。

比如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。

20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔码的股票每年都上涨不少。

公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。

这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司非常忠诚。

山姆·沃尔顿是公司的创立者，他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。

他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。

公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。

然而到了90年代，情况开始发生变化。

首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔码股票价格的下跌。

1993年，公司股票每股的价格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。

股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。

结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。

1992年山姆·沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。

公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆·沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式。

另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆·沃尔顿本人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。

除了忠诚度和工作动机方面的问题以外，沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。