富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲
1富士康案例背景
1.1辉煌的历史
1.2危机的到来
2理论依据
2.1管理者在组织行为学中的分类
2.2何谓有效管理者
2.3何谓成功管理者
2.4管理者在企业中的活动分类
2.5有效管理者和成功管理者的差异
3富士康的案例分析
3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失
3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失
3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失
3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失
4案例启示
5富士康管理问题的对策
5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式
5.2借鉴佳能细胞式生产方式
5.3改革人力资源管理
——富士康案例分析报告
一、富士康案例背景简介：
1．辉煌的历史
叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。
2．危机的到来
然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。
为什么这13个生命会选择自杀？
谁让富士康陷入了困境？
富士康的管理体制到底合不合理？
富士康的管理者出现了什么问题？
富士康该怎么办？
我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
二、理论依据：
1．管理者在组织行为学中的分类
企业是按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。企业由管理者管理运营，管理者对企业的管理效果决定着企业的发展和命运。弗雷德·鲁森斯在其随后出版的《组织行为学》中将管理者分为两大类：有效的管理者和成功的管理者。
我们首先界定一下有效管理者和成功管理者的概念。
2．何谓有效管理者？
有效管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准：（1）使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；（2）使其下属有满意感和奉献精神。
3．何谓成功管理者？
成功管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。
4．管理者在企业中的活动
在企业中，管理者所从事的活动可以概括为以下四个方面：
传统管理：也就是对组织活动的计划、决策和控制。比如，明确目标，分配任务和资源，安排工作计划，处理日常工作中的问题，监督和检查绩效数据等。
人力资源管理：人员的岗位设置和培训，绩效奖励与惩罚，处理冲突和矛盾。比如，制定工作职责描述，面试与招聘，对团队绩效给予反馈，倾听意见和建议，提供团队支持，安排培训和发展计划。
日常沟通：既交流和传递信息。比如，从上之下接受和传达重要信息，从下至上收集和汇总日常数据，起草报告，处理文件，负责与整个团队的信息共享。
社交活动：既社会活动与外界交往。比如，与工作无关的闲聊，参加工作以外的社团组织，应对外部部门，过大交友范围，建立比工作关系更大的网络联系。
5．有效管理者和成功管理者的差异
有效的管理者和成功的管理者在活动上的显著差异。体现于三个方面：
第一，为改善组织建设提供依据。对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。
第二，让领导正确用人受到启发。研究结果明确显示受领导者“青睐”的不是有效管理者，因此，组织兴盛除了以绩效为主的评价和奖惩系统以及组织文化之外，领导者在用人上必须克服人类自身的弱点——情面、关系，根据组织发展的需要，理智客观地提拔人。毕竟人们十分看重个人的荣耀和位置的变动，由此会产生这样一种现象：许多管理者渴望着成功而不是变得有效。如果不让有效者成功，那么就会迫使注重有效的管理者将时间和精力投入到社交活动中，因为从管理者个人角度出发，这是一种有效的事业发展策略。
第三，使渴望有效的管理者明确管理活动重心。研究结果表明，有效的管理者的日常工作就是和身边的人打交道，广听八方来音、处理案头文件、传递处理信息、解决冲突、提供培训发展项目。可以看出有效的管理者重视的是人本取向的沟通和人力资源管理。这就使管理者清醒地认识到，要想管理有效就必须使管理活动以日常沟通和人力资源管理为重心，把较多的时间和精力投入到沟通和人力资源管理工作中。
三、富士康的案例分析
1．富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失：
富士康集团自1988年在深圳投资建厂以来取得了令世人瞩目的辉煌成就，以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机的实际战术，形成了富士康“速度、品质、技术、弹性、成本”的核心竞争力。正如富士康的领导者-郭台铭先生所说：消费性电子产品的生命周期短，能否攻
占市场并提供供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
富士康建立了有效的传统管理，成功实现了其“总成本领先战略”，依靠规模经济效应的低成本取得行业中的领先地位。
首先，将工作分工发挥到了极致。在一般行业两三个环节上的工作，富士康会细分到七个。其次，用标准化的管理方式来提高生产效率。由于富士康的生产模式处于产业链的最低端，要依靠规模经济效应才能有所盈余，并以低成本取得行业的领先优势。因此，企业必需稳定和保持大量的需求订单，产品的设计要便于生产和制造以提高劳动生产率，而提高劳动生产率的最有效办法就是标准化。因而，富士康的管理者确定了非常有效的操作规范和动作规范，使机器、设备、工艺、工具、材料等都尽量标准化。
另外，富士康的传统管理的模式本质上是一种军事化或半军事化管理。这不仅是由于其总裁郭台铭先生的从军经历，更大程度上是由于富士康在代工业的地位和规模所致。正如案例中“中国三星经济研究院”的研究员张沈伟先生所认为的“对于一个像富士康这么大的企业来说，管理几十万人是一项很有挑战性的事。采取层级制的、军事化的制度可能是必须的”。富士康的各级管理者和员工在公司日常的生产经营活动中贯彻了“独裁为公，长官第一”的思想，做到了决策果断，计划合理，执行有效，控制严格。
富士康的管理者在传统管理范畴毫无疑问是“有效的管理者”甚至是优秀的“有效管理者”。然而，正应验了“福兮祸所依”这句话，由于卓越的富士康的有效管理者们一味的强调传统管理的有效性，打造出以“快速反应”著称的富士康生产线，让全体员工进行按部就班、乐此不疲、机械重复的劳作。却忽视了确保企业管理良性运作中的其他重要且不可或缺的因素，如：人力资源的有效管理；企业内部的沟通协调；企业和员工的正常社交活动等等。这些因素或多或少的成为了富士康跳楼事件的诱因，在下文中我们将继续作详细的分析。
2．富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失：
如案例中所指，富士康的人力资源结构呈金字塔状，高管层管理者主要参与公司整体战略的制定和实施，协调各个职能部门，以降低成本为主要目标，同时
要保证‘利润率’和‘营业额’。中层管理者及研发业务骨干主要负责任务的合理高效的分配，严格执行生产，质量等各管理系统的要求，进行产能预测和生产计划制定，监督任务的实施与完成。底层员工则负责快速完成相应的生产任务，保证很高的良品率，并不断的提高生产经验和生产效率。
辅之于金字塔状组织架构，富士康针对不同阶层的员工，建立了相应的奖励和激励机制。对公司的中高级管理者，股权激励占主要部分，以培养他们的事业心。对中层干部及研发业务骨干，富士康提供有竞争力的福利保障体系，以增强他们的忠诚度。底层员工主要是采用目标管理办法，将奖惩制度于收入相挂钩，同时为了降低员工成本，大量招聘工作经验和技术要求不高的员工作为底层员工。
富士康的金字塔状组织架构与其军事化的管理方式相结合，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，促进了富士康“速度、品质、技术、弹性、成本”的核心竞争力的形成，为富士康在企业快速发展过程中所取得的卓越成效提供了有力的支持。这样的组织架构也在某种程度上保证了富士康管理者坚持有效管理者的秉性在传统管理方面取得了不俗的建树。
然而，富士康作为代工行业的老大，全球OEM工厂的翘楚，不可避免的面临着全球化生产和OEM供应链中自然和人为形成的各种压力和挑战。事实上，正是由于苹果公司等这样的巨头在交货期、价格、质量、保密等环节严格甚至苛刻的要求，将巨大的压力推向了处于最下游的以富士康为代表的OEM工厂。
为了企业的生存发展，富士康的有效管理者们不得不通过其军事化的管理，在金字塔状组织架构中由各级管理者将压力层层传导，最终靠加大底层员工的劳动强度以提高工作效率，压缩成本来赚取利润。而这利润空间在各巨头公司的压榨下也显得越来越薄，从另一方面更加剧了富士康各级员工的压力。同时，富士康内部对台湾籍管理者和内地籍管理者实行了不一样的奖励和激励。这造成了富士康内地籍各级管理者的负面情绪和大批跳槽现象的发生，对传统管理的有效性产生了影响。另外，在压力和利益的驱使下，一些管理者逐渐放松和忽视了作为有效管理者以绩效为导向的工作方针，转而向成功管理者转变。如案例中一位前富士康储备干部所说：“在富士康工作，会混很重要，能力一般不要紧，重要的适合主管领导搞好关系”。
如此，富士康的部分管理者渐行渐远，更加忽视了底层员工的工作和生活状态，疏于和他们的沟通以及社会活动的关心。特别是在员工构成不断变化的今天，如何更好的管理80后、90后新生代员工方面，富士康的管理者没有及时发现问题并调整其人力资源管理策略，使得员工在严格的生产环境、高压的管理制度下、需求得不到满足致使降低员工的积极性，员工找不到安全感和归宿感，长时间的生理和心理创伤得不到安慰和治疗，这些导致了自杀事件的发生。
3.富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失：
日常沟通即企业日常的管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通是企业管理的有效工具，无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提和管理者的重要工作之一。企业日常管理的沟通的有效性在企业管理中的重要性主要表现在以下三个方面：
3.1有效的沟通有助于员工准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛
盾。
一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通，信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率，以最简洁、最直
接的方式取得理想的工作效果。
企业内部的信息流程也要分散化，使组织内部的通信向下一直到最低的责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。
在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通才能化解这些矛盾，尤其是管理者需要能够及时地发现问题，通过高效地沟通迅速的解决问题、化解矛盾从而确保决策和计划得以顺利的执行。
富士康的有效管理者在传统管理方面的自上而下的沟通工作无疑是有效的，从而使得管理的决策得以贯彻和执行，各项生产计划和任务得以顺利完成，并形成了富士康的核心竞争力。
3.2从表象问题过渡到实质问题的手段
企业管理讲求实效，实事求是才能解决问题。而在沟通中如果能够获得最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的信息，那么在管理中就能统筹兼顾，未雨绸缪。在许多问题还未发生时，管理者就从表象上看到、听到、感觉到，经过研究分析，把一些不利于企业稳定的因素扼杀掉。从而企业是在不断解决经营中的问题中前进的，企业中问题的解决是通过企业中有效的沟通实现的。
富士康在自下而上的沟通上为员工设立了“总裁信箱”、“员工热线”的沟通渠道。然而，由于部分管理者尤其是成功管理者们的疏忽甚至漠视，很多底层员工的心声没有能够得以顺利的传递并予以重视，从而造成信息有效传递的问题。另外，富士康拥有近四十万员工，仅仅设立“总裁信箱”、“员工热线”这两个沟通渠道很难为沟通信息的传递及时性提供保证。因此，富士康高层管理者和底层员工的沟通必然出现信息失真，反应滞后，处理失当等问题。
3.3激励职工，形成健康、积极的企业文化
人具有自然属性和社会属性，在实际的社会生活中，在满足其生理需求时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重，社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变员工对
工作的态度、对生活的态度。把那些视工作为负担，对工作三心二意的员工转变为对工作非常投入，工作中积极主动，表现出超群的自发性、创造性。
合理的正确的处理工作中的压力和矛盾，从而建立起良好的积极的企业文化，促进企业的生产经营和个人发展良性的共同发展。
然而，富士康的管理者对沟通尤其是对底层员工的沟通重视不足，忽视了人具有经济性和社会性。富士康的日常沟通在经济性角度看来是有效的，然而从社会性角度来说，富士康员工间的日常沟通存在问题。富士康的军事化或半军事化的管理制度现当代青年员工特别是80/90后的独生子女一代崇尚自由高于一切的价值观念和意识文化相冲突。高强度的工作和微薄的收入，迫使底层员工通过拼命地加班增加收入，每天拖着疲惫的身体回到宿舍就蒙头大睡，连最起码的交流时间也没有，甚至在自杀事件中，有的员工竟然不认识自己的室友，他们完全是“熟悉的陌生人”。在这种陌生的环境里，没有丝毫的心理安慰，更没有所谓的归宿感和安全感。
富士康缺乏有效的沟通，没有健康积极地企业文化，造成跳楼事件的发生是极端现象，但在某种程度上可以说是一种必然。
4.富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失：
“成功的管理者”十分重视网络联系，他们用掉近一半时间（48％）来维护网络关系和社交活动；而“有效的管理者”则将大部分时间（合计达70％）用在沟通和人力资源管理上，其用于网络关系的社交活动时间仅为11％，不到“成功的管理者”的1／4。概括起来有以下3点：
（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。
（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。
（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。
就富士康而言，我们认为他们的管理者在传统管理方面投入了非常多的经历和关注，从而保证了企业生产计划高速高效的完成。在压力和利益的驱使下，一些管理者逐渐放松和忽视了作为有效管理者以绩效为导向的工作方针，转而向成
功管理者转变。如案例中一位前富士康储备干部所说：“在富士康工作，会混很重要，能力一般不要紧，重要的适合主管领导搞好关系”。富士康的管理者特别是中层管理者所发生的“成功管理者”倾向，使他们更侧重于将时间花在自身的社交活动方面，关注于自己的升职速度和利益，从而更加的阻碍了一个健康、积极的企业文化的形成。
四、案例启示：
根据管理对象，我们可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织内人行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。
企业的业务管理和行为管理就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，而所有的管理行为都需要依托“有效管理者”来更好地贯彻进行。
作为富士康而言，企业的运作依靠严厉和高压，自上而下的推行制度规则。高压和赏罚可让人谨慎，但是当企业的管理者没有能够做到“有效管理者”，甚至向“成功管理者”倾向时，就会忽视了公司人力资源的有效管理，导致有效沟通不足，激励犯错者隐瞒信息，使公司缺乏有效沟通和公正可信的申辩、听证和裁决机制，隐瞒和推诿变得越来越普遍。甚至继而破坏到传统管理的有效进行，使得公司的正常生产无法进行，陷入危机。
五、富士康管理问题的对策
(一)改变目前单纯的出口导向型代工制造模式
富士康应作出两个大的发展方向上的调整: 一是改变单纯的出口导向模式，积极开拓内需市场; 二是改变目前过于依赖廉价劳动力的单一的代工业务结构，积极向产业链的上下游拓展，实现产业升级和业务结构多元化。
富士康处于产业链的底端，本身利润率就低，加之成本上涨的总体趋势进一步压缩了富士康的利润空间，并且这种尽可能压低劳动力价格的盈利模式不利于形成和谐共赢的劳资关系，进而阻碍企业的可持续发展;同时，由于加工制造中间环节容易受上下游研发和需求波动的影响，所以富士康必须进行产业转型，在保有目前代工业务优势的基础上，进入产品研发和品牌营销环节，追求产品创新和拥有自主品牌，实现“制造的富士康”向“科技的富士康”和“品牌的富士康”的转变。
(二)借鉴佳能细胞式生产方式
细胞式生产方式（Cell Production），简单说，就是自律分散型生产方式，它起源于20世纪60年代的日本。人们一般把细胞式生产方式分为：U字型生产线（流程分割生产）、单人生产货摊式巡回生产方式、无传送带生产方式、单人货摊式生产方式、一人巡回生产方式等五种生产方式。其中最典型的代表形式是“单人货摊式生产方式”，该方式主要依靠手工进行组装，由少数的精通多道工序的员工组装产品的生产方式，它是一种适应性很强的生产方式。
细胞式生产方式在实际的生产线上，根据产品的不同、环境的不同和人员的不同，其形态也有所不同。在细胞式生产方式中，每个操作者在独立的制造生产线上操作，而众多的被称为“细胞”的生产线同时进行工作，但是每一“细胞”的生产并非为所欲为和各行其是，而是有周密、严格的生产计划，一个产品在各个“细胞”中分别进行组装，最终共同完成一个成品的生产。
日本一些大企业通过不断完善和改进细胞式生产方式，以进一步提高生产效率，降低生产成本。比如佳能集团，1997年废除总计约16000米长的生产流水线后，实施细胞式生产方式改造，1998年开始取得成效，劳动生产率平均提高了近50%，其中佳能集团在中国大连的工厂因采用细胞式生产方式以后，一年内
劳动生产率提高了近370%，公司的边际利润率由1999年的2%提高到2004年的10%，升幅达5倍之多；公司每位员工贡献利润在1999-2000年的单年内升幅达80%，2004年的百分比更是1999年的4倍。
和以往的传送带生产方式相比，细胞式生产方式在减少产品库存和设备投资、提高劳动者的积极性，从而提高生产率和产品质量方面更具优势。
(三)改革人力资源管理
富士康需要对目前的管理体系尤其是人力资源管理进行深刻地检讨和改革。把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。
一是企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，建立起由大量“有效管理者”构成的管理者团队。
二是企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理。
三是根据人的思想和行为规律，建立一套行之有效的激励机制。
四是通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变。
最后，通过富士康的案例分析，我们区分了有效管理者和成功管理者的不同，明白了有效管理者对企业管理的重要性。
参考文献
1．佳能细胞式生产方式，（日）酒卷久著，杨洁译，东方出版社，2006 2．我们的日子为什么这么难，郎咸平，东方出版社，2010
3．《组织行为学》，弗雷德·鲁森斯，
企业管理者应具备的专业素质和基本素质
企业管理者应具备的专业素质和基本素质 企业管理者掌握着企业发展所需资源的配置权力，决定了企业的发展方向。那么企业管理者应该具备哪些专业素质和基本素质?下面是给大家搜集整理的企业管理者应具备的专业素质和基本素质。 企业管理者应具备的专业素质1、对企业管理的专注和热情。 对企业管理的专注和热情应该是每一个希望走向成功的管理人员的重要要求。企业管理者只有具有这种精神和态度，才能把自己的精力放在其中，最大限度的发挥其潜力，贡献自己的聪明才智。同样，一个热情洋溢的企业管理者才会感染广大员工，让广大员工用同样的热情去对待工作，只有这样，企业才会充满生机和活气。如果一个暮气沉沉、毫无热情的人来领导企业，那么，这个企业的前景就十分堪忧。 2、企业管理知识要求 企业管理者的工作对象就是企业，工作行为就是管理，所以，作为一名合格的企业管理者，必须在企业管理知识方面具有扎实的基础。企业管理是一门综合性的学问，是一门实践性很强的学问，企业管理者必须不断钻研和了解企业管理知识，为实践打好基础。 1)计划、组织、协调、控制等基础管理知识。企业管理者的主要活动就是管理。企业管理就是指通过计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标。
管理的基本职能就是计划、组织、控制、激励、协调、领导等。所以，企业管理者必须对这些知识有深刻的认识。 2)市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识。企业管理是一个系统性的工作，从市场营销到产品服务，从物资管理到人力资源管理，企业管理活动是由不同的环节和不同的职能来支持的。企业管理者必须对各环节、各职能的运行规律、特点、规范、要点进行认真研究和理解。当然，由于企业内部管理者分工不同，除全面负责的管理者必须对以上所有环节和职能的内容充分理解外，作为其余企业管理者，重点应放在自己所负责、所分管业务方面，进行学习和钻研。 3)产业、行业知识。相对于国民经济整体的层次来看，企业是国民经济的微观组织。企业是国民经济各产业、各行业的一份子。企业管理者必须清醒地认识到本企业在相应的产业和行业的地位、作用、分工、特点，也只有这样，企业管理者才会正确地对企业进行规划。所以，企业管理者，应对产业和行业知识进行研究和学习，时刻把握产业和行业的发展和变化。 4)其它相关学科知识。企业管理是一门综合性的学科。涉及到政治学、经济学、心理学、人类学、历史学、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统学、会计学、法学等知识。所以，除了前面所述的管理职能知识、业务知识、行业产业知识外，企业管理者也应对相关的学科知识进行了解。特别是新知识日新月异的今天，企业管理者更应高度重视这方面的学习。
富士康案例分析
富士康管理的突出特点 富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。 1 严格的层级制度，强调对组织规则的遵守 层级制度公式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理 =低成本高效率=全球代工大王 他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。 严格的层级制度既有优点也有缺点 优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。 2 沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率 其标准化管理表现在： 生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反 产量指标：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量 人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务 泰勒制模式的特点： 1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作； 2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据； 3. 实行有差别的计件工资； 4. 严格挑选工人； 5. 通过考察，明确职责分工。 优点：便于科学管理，提高生产效率。 缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 富士康通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。 富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。富士康的信息化发展战略是：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托，融为一体，整体推进。公司大力发展企业信息化管理，每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设，逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统，以财务为中心的企业资源管理系统，目前正在积极推进ERP/SAP系统，公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。
一名优秀管理者应具备的素质)
一名优秀管理者应具备的素质 管理是门艺术。管理，讲究策略，讲究科学，但它也追求管理的成效，成效的最后就是结果，管理结果的好与坏，就决定了这个管理的对与错，在实践中，管理无谓对错，而在乎于管理的成效。客观而言，不论你的成败，都要有一定的素质才能取得成效，因此，我认为一名优秀的管理者应该具备以下五个方面的素质：一、与众不同的人格魅力 人格魅力，是人的内在心灵和德行美的外在表现，能在无形中产生一种强大的感召力和说服力。因此管理者的个人形象、气质风度，非常重要。 现实工作中，领导者的个人形象、气质风度，日益受到人们的重视。人的魅力元素中最重要的并非外在的形象所产生的魅力，而是人格所产生的魅力。它是人的内在心灵之美、德行之美的外在表现，能在无形中产生一种强大的感召力和说服力。 一些领导者常常为缺乏感召力、说服力而苦恼；还有些领导者，以为仪表形象能为自己带来某种威严和力量。其实，人格的魅力才会产生巨大的感召力和说服力。 二、敏锐的洞察力 敏锐的洞察力能够帮助管理者寻找成功的契机；能帮助管理者管理企业。 无论是对人对事，拥有敏锐的洞察力，无疑为你添加了成功的砝码。它可以让管理者具有前瞻事态的发展、洞悉有利于己方的细节、人际交往的突破等方面的能力。相对而言，当你拥有敏锐的洞察力，在别人的眼光中，你是值得推崇和畏惧的，因为你有着一股令人无形中折服与你的气势。 二\良好的人脉 美国人际关系专家卡耐基说过“一个人的成功，百分之二十来自个人能力，百分之八十来自人际关系”。可想而知，人脉在当今的社会的重要性。当管理者要策划或执行某项活动时，需要人际来共同参与，当组织遇到什么危机时，需要人际来化解，当组织需要更进一步发展时，需要人际来扩充队伍…… 古人云：“明君广纳贤，善联纵，内外贤能皆助之，乃君可俯瞰五岳、一统九州，成就万世之功。” 时代飞速发展，社会经济一体化进程加快，综合竞争力不光要靠内在实力，更要重视外在实力，闭关自守在当今社会必然是巨大的成功绊脚石。然而，外在良好
成功的管理者与有效的管理者的区别
成功的管理者与有效的管理者的区别 成功的管理者，可以做到很好的用人，能够识别每个人的能力，并把他安排的何时的岗位上，即知人善用，知道如何放权，可以把事情处理的有条不紊; 而有效的管理者，更多的是一个执行者的角色，是事必躬亲，执行上层领导布置下来的任务，做到认真细致，更多的是执行. 有效的管理者有管理知识，还拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一。 成功的管理者，用在组织中晋升的速度作为标志，花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。花费在日常沟通活动上的时间和精力较少，而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是，社交活动是成功的关键；有效的管理者，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志，则有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动，传统的管理活动比例较少，社交活动最少。如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质，以及其团队成员的满意度和承诺的话，则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。我理解管理的核心是管人事理人心，带领大家完成整个团队的目标，真正实现团队利益和个人利益的双赢。 对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结
果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。
富士康案例分析报告
富士康案例分析报告1 目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。 五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的
速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。 中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。 （三）关于N连跳 正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人
管理者应具备怎样的职业素养 管理者应具备的能力
管理者应具备怎样的职业素养管理者应具备的能力 作为一名优秀的管理者，应当具有良好的职业素养。下面是给大家搜集的关于管理者应具备怎样的职业素养文章内容。希望可以帮助到大家! 一、职业精神 精神素质是培训项目管理者首先要具备的基本素质，它包括价值观、政治素养、职业精神等。精神素质的高低决定着培训项目管理工作的价值取向，必然会带来不同的工作方式和工作态度。良好的职业精神必然在培训项目管理实践中体现为较强的事业心、责任心、原则性、服务意识、团队合作的作风以及积极主动的工作态度等。当培训项目管理者乐此不疲地对待工作的时候，他们将会直接感染参培的学员，也会使越来越多的人积极主动地面对自己的工作。有句话说的好，认真只能把事做对，用心才能把事做好。 二、技能方法 当前，企业技术进步和管理水平与过去相比已经发生了翻天覆地的变化，员工素质也有了很大程度的提高。员工培训的管理再也不能恪守以往的管理办法了，必须运用新的培训管理方法，这就要求培训项目管理者要始终注重锻炼和掌握新的管理技能和方法。比如，现
在运用比较多的团队管理法、目标管理法等。当然，没有规矩，不成方圆。每一个培训项目管理者都应当从培训管理工作流程中总结科学的培训管理制度，实施制度化管理。例如，培训师资管理制度、学员管理制度、培训考核管理制度、现场演练管理制度等。只有将制度纳入培训管理的整个流程，培训管理工作才能走上规范化的道路。现在笔者经常会到中国石化下属单位的实训基地或生产现场组织开展现场教学和技能操作，这会对项目管理者带来较大的压力和挑战。首先需要提前和任课老师对接课程，在开班前再详细交流细节，在出发前再核实演练流程及现场组织。最终这些内容都以表单的形式得到落实和确认，大大提高了项目管理者对现场教学环节的掌控能力，有效保障了培训质量和实施效果。 三、管理能力 培训项目管理者每天面对的工作可能是千头万绪，其管理能力的内涵也是十分丰富，包括沟通协调能力、组织指挥能力、激励考核能力、危机管理能力、谋划决断能力等。从当前培训项目管理的实践来看，尤其要提高以下几方面的能力。 (一)是沟通能力
如何做一个成功的管理者
一个成功的管理者 所谓管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。而进行这项活动，就需要履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人，我们通常都称他们为管理者。成为一个管理者不难，难的是成为一个成功的管理者。 企业管理是一个复杂的系统工程, 要做一个成功的管理者, 必须按照企业管理工程的要求, 做出卓越的绩效, 这是毫无疑义的。但是, 怎样具备应有的素质和能力? 如何展现自身独有的领导才华? 又如何去营造出色的经营成果, 并赢得更多的忠诚追随者, 这一切却要仰仗个人的强势, 并依靠团队的力量, 绝非一招一式、一朝一夕之功。通过一学期的企业管理课程的学习，并根据不同案例的总结和有识人士的启示, 我们从中可以找到许多可供借鉴的东西。 一、成功的管理者应具备五种能力 任何一个人, 都有可能成为管理者。但工作中真正成为出色管理者的人并不多, 这是因为大多数人没有注意到“管理能力”这个问题。管理者要有比非管理者更出色的能力, 而这些能力并不神秘,归纳起来大致分为五种: 1．激励能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工, 还要善于自我激励。要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作, 就要让员工的要我去做变成我要去做, 实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们
用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作, 更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 2．人际沟通能力 一个成功的管理者，不仅需要知道如何去做事，更要明白如何去与员工进行有效的共同和交流。一个专制、蛮不讲理的管理者是很难得到员工的信服的，有效的沟通和交流能够使管理者及时的了解员工的思想动态，拉近自己与员工之间的距离，团结他人、增强向心力和企业的凝聚力，使员工能够更好的团结起来为企业服务。 3．概念能力 概念能力也称做构想技能，它主要包括对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义。此项能力也是一个成功的管理者所必须具备的。具备此项能力的管理者才能够更好的进行管理分析和决策，以充分实现良好的管理效果。 4．创新能力 在社会化大生产不断发展、市场竞争日趋激烈、知识经济已见端倪的今天，时代对管理者的能力提出了严峻的挑战。可能有人看到过美国教科书中一个有名的案例。讲两个皮鞋推销商，一个是美国的，一个是英国的。一般来说美国人比较开拓一些创新一些，英国人比较保守一些。所以英国皮鞋推销商来到非洲部队看到人人光着脚，马上给总部一个电报说这里生意一点没有。第二个美国皮鞋推销商很有创
管理者应具备的素质和能力
管理者应具备的素质和能力 ——舒芯炜 所谓管理，就是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起来实现既定目标的活动过程。在整个管理活动中管理者的管理能力至关重要。而管理者的管理能力决定于管理者的素质。随着社会分工的越来越细，职业性管理阶层已运用而生。管理者应具备什么样的素质与能力？如何科学地评价管理者的素质？我觉得一个好的管理者应具备的素质与能力应具备以下几条： 一、管理者素质决定团队发展 （一）思想素质 思想素质是指管理者不仅会处事和处人,而且还要善于思考。一个优秀的管理者应该具有把自己要实现的愿望,尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力;能够清楚地表明自己的思想;有强烈的信息观念,善于运用和捕捉信息,注意提高信息的数量和质量,以促进管理工作的高质高效。其次是要具备能够了解某一事物或事件的整体或全貌的能力。再是能够了解和掌握某一事物或事件对整个组织所起的作用。然后是能够预见这一事物和事件的未来发展趋势。 （二）个人修养 管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素,不可低估和轻视。一个成功的管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳精神。 自信。管理者要相信自己,不断增强信心,坚信自己有能力把企业搞好。能够正确对待在管理企业过程中出现的一些暂时的困难和挫折,做到百折不挠,敢于应对各种困难和挑战,这样就能使自己永远立于不败之地。
谦虚。管理者所面对的管理对象的性格千差万别,受教育的程度有高有低。管理者必须以谦虚为本,虚心向管理对象学习,加强思想沟通。那种不做调查研究,只凭主观臆断,自以为是的做法会使己脱离群众,难以在群众中树立威信。为人要谦虚。谦受益,满招损,壁立千仞,无欲则刚,海纳百川,有容乃大。企业管理者应做到虚怀若谷,养成宽广的胸怀。 诚实。管理者对管理对象必须以诚相待,实事求是,坦诚交换意见与分歧。反对当面一套,背后一套,表面赞同,背后反对,耍两面派手段。 心胸开阔。古人云:宰相肚里能撑船。管理者应心胸开阔,能容人、容事,不斤斤计较个人得失。尤其是在经营管理企业的过程中,更要把握好诚信原则。要与人为善。得民心者得天下,就是这个道理。为此,管理者要养成良好的品德,善待他人,尊重他人,善待企业员工，要平等待人。这样才能使员工感到有一种公平感,积极性才能充分调动出来。善于倾听不同意见,团结一切可以团结的同志共事。 吃苦耐劳。管理的本质是服务。管理者必须做到服务认真、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。管理工作头绪多,事情繁杂,急事突如期来,加班加点是家常便饭,经常是休息日也是工作日。因此,吃苦耐劳精神也是管理者所不可缺少的素质。 （三）知识和技术素质 专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分,尤其是科技管理者。只有懂专业的管理者,才能在管理过程中有的放矢,灵活机动,遵循事物发展规律,按客观规律办事,避免官僚主义。 管理者应懂技术。作为一名现代的企业管理人员,不能把自己的水平和能力仅仅定位在满足于一般的宏观性的企业经营管理上。管理者懂技术,并不是要求作为管理者本身必须对本企业生产经营所涉及的各种技术样样精通,这样做既不现实,也没必要。但管理者至少要做
优秀管理者需具备的8种素质
优秀管理者需具备的8种素质 本文是关于优秀管理者需具备的8种素质，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 优秀管理者需具备的8种素质 1执行力。 坚决执行，不折不扣的执行，是每一个有职业素养的人必须具备的潜力，这不止体现了一个人的基础知识及技能，而且还需具备良好的自我管理能力以及面对压力时的各种职业素养。 2协调力。 能够很好的团结部门职员，能够进行跨部门的沟通，能够保证团队协作间的顺畅及最大效率。 3承担力。 能够很好的理解责任问题，敢于担当，敢于面对困难。具备承担力，能够让你赢得信任，赢得尊重。 4突破力。 敢打敢拼，敢啃硬骨头，从不退缩和妥协，想法设法完成任务，不达目的不罢休。 5想象力。 在常规思维外要具备异想天开的能力，能够找出创新的思路和方法，能够以更理想的状态和途径解决问题。 6激活力。 能够激活团队士气，能够点燃伙伴的激情的斗志，该张扬时张扬，该沉稳时
沉稳，一张一弛，给人以斗志。能够包容创新思维和不同的意见。 7掌控力。 无论职员状态，或是工作环节，能够全面了解和掌握。能够驾轻就熟，很好地驾驭工作节奏。能够处理突发问题。能够掌控自己的情绪。 8复制力。 将自己的经验毫无保留的分享给其他职员，推动他人的成功，不断培养接班人。明白，成就他人才能成就自我。 优秀管理者十大必备素质 优秀管理者十大必备素质之一：具有令人尊敬的人格魅力 我们将具有令人尊敬的人格魅力列为优秀管理者十大必备素质之首，是因为没有人喜欢在一个道德品质存在问题的人手下干活，要成为优秀的管理者，必然不能去做违背道德准则的事。暗地里搞你一下，整他一下，这样的人也许能获得一时的成功，但他绝不是一个优秀的管理者，而且说不定有一天会被别人整死。 优秀管理者十大必备素质之二：掌握管理学理论 具有管理学理论指导的管理者，才可能是一个正规兵，完全凭过去的经验、道听途说获取管理方法的管理者只能说是一个土八路。有时候，土八路也能打胜仗，但不具有可复制性。科学的管理方法将指导管理者选择使用合适的管理工具、管理手段应对变幻莫测的现实世界。土八路凭借自己的经验及脑袋去应对，难免会出现各种差错。通过掌握科学的管理学理论，建立适合本企业的可复制的管理体系，是优秀管理者的必备素质。 优秀管理者十大必备素质之三：具有创新的管理思路 优秀的管理者必须要有创新的管理思路，绝对不能人云亦云，仅仅做好手头的工作并不需要太多的管理思路，但如果要带领团队去获得更新的成果、创造新的价值则必须要有创新的管理思路，能想常人所不能想,能不断地有新的思维火花出现。
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理
——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
管理者应具备五大能力和十大素质
管理者应具备五大能力和十大素质管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是： 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。 3、幽默的能力
有效管理者与成功管理者的区别
有效管理者与成功管理者的区别 郦瑶炜 东2—305 摘要：有效的管理者是凡事亲历亲为，而成功的管理者是管好下面的主管，可以说这是下者劳力，中者劳智，上者劳人的最佳写照。 关键词：有效管理者，成功管理者，区别 正文：有效管理者及成功管理者是指美国组织行为学专家弗雷德·鲁森斯在其《组织行为学》著作中所描述的意义上两种管理者，即有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者，而成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。那么从管理学角度来研究，究竟有效管理者与成功管理者的差距在哪呢 根据弗雷德·鲁森斯和他的副手对450多为管理者的研究表明，管理者主要从事以下四种活动。 1．传统管理：计划、决策和控制。 2．日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。 3．人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。 4．社交活动：社会化活动和与外界交往。 有效管理者和成功管理者的差距在于有效管理者比较注重日常沟通，即指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。其实就是注重于小细节，事事劳心，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。这使得组织拥有极为出色的绩效，但是同样的也养成了组织成员对他的依赖性，使得组织离开他就难以成功运作。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。换句话说，成功的管理者更注重人际关系，他在管理组织过程中做到了资源的合理利用，
管理作业——富士康案例分析
自杀—富士康不能承受之重 ——富士康科技集团制度分析 首先要说这是一个残忍的讨论，他们都是那么年轻，真正是花儿般的生命……对不起，希望我们的讨论不会打扰他们的安宁。 在以前的一年多里，15例自杀事件使富士康一直在新闻媒体的风口浪尖之上，许多人将富士康戏称为“赴死扛”。又是自杀，又是富士康，这样的评论背后带着对富士康的指责。客观而言，简单把自杀归因富士康有点武断。我们当然希望家属能够得到更多抚慰（包括经济上的），但理智与情感，必须分开。 富士康企业简介 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。 富士康生产结构 富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视，生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测，正是它的“三高一低”运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，实施人海战术24小时轮班、快速转换使之成为21世纪的代工霸业。处于产业链的下游，富士康的规模经济特点显著，缺乏自己的品牌独立性，只能依靠大量的低成本，而这就需要大批的劳动工人来实现。 在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。 一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。” 富士康管理模式—泰勒式 在工厂没有高科技，只有执行的纪律。格局是決定在开始你的心里怎么想。执行力的实施，在进去培训期间就得把自动化、效率化的生产管理发挥到极致，把生产成本降到最低。这种军事化管理、集权、霸气和对高度执行力的强调深刻的影响了员工的价值观。然而每月九百元人民币（133美元，不足美国工人日最低工资）的基本薪资在深圳这个高物价的、现代化的、超大城市是一个笑话。 富士康的组织结构类型是直线型组织结构，组织中的每一个人的职能就是向上级报告，
管理者应具备五大能力和十大素质
管理者应具备五大能力和十大素质 管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是： 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工;而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。 3、幽默的能力 幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天备一篇幽默故事。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。
如何做一个成功的管理者
如何做一个成功的管理者 一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有效地管理他们。以下是第一为大家的关于如何做一个的管理者，欢迎阅读! 1.顶级管理者认为，管理者面临的挑战是不要试图改变每个人的短处。 2.顶级管理者在选人时，遵循一个信念，那就是，总有人天生就能把这工作做好，并从中获得持久的满足感。 3.顶级管理者深知，如果想使用人性这一能量，就必须建立一种机制来释放每个人的本性，而不是控制它。顶级管理者类似出色的小说家，他们管理的每个人物都是生动活泼，与众不同的。 4.顶级管理者看重的是“才干”。“技能”、“知识”是可以教会的，“才干”却是教不会的。作为管理者，他的工作是要帮助他们找到与其才干相配的职位。 5.顶级管理者认为，职业阶梯上的一级未心通往另一级。 6.顶级管理者则认为，每一个能创造佳绩的职位都有精湛的技艺。因此他们广施荣誉，在每一个职位上都创造英雄。
7.顶级管理者一个信念：只有你的"才干"使你与众不同。所以顶级管理者常常手举镜子，让员工有机会进一步了解他是谁以及他在世界上留下的脚印。 8.一个管理者面对的最难的方面是员工做事的方式和自己不一样。在这一问题上，传统的管理者认为自己的职责是控制或指导，但是顶级管理者认为，人的本性难移。他们知道，不能强迫员工用完全相同的方式做一件工作，他们也知道，不可能任意改变每个人的独特风格、需求和动机。因为如果你强迫他们按你的方式工作，就会有两个后果。第一，他们会很气愤--他们不愿做了;第二，他们产生依赖性--他们不会做了。长远看，两种情况都会伤害利润。 9.顶级经理知道重要的是该如何一分一秒地与员工相处，而不是为他们制定一系列条文。而且，他们会花更多的和他们的明星员工在一起。 1、沟通技巧一位公司的总裁指出：“我们碰到的最棘手的问题但又是最基本的问题，就是大部分的科技人才需要学习与人相处的技巧。”因为良好的人际关系是做好管理工作的基础，想要走上管理岗位的技术人才必须在这方面下大的工夫。
管理者应具备五大能力和十大素质
管理者应具备五大能力和十大素质 管理者应具备五大能力和十大素质 管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并 不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是： 1、激励的能力 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 2、控制情绪的能力 一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与
管理者成功案例
一：管理模式 谷歌的组织委员会，严格招聘，参加其面试的人至少与六位面试官交谈，由公司管理高层或潜在同事组成。企业认为抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键 谷歌公司尽量满足员工的所有需要，他们的管理目标是“排除任何影响员工工作的障碍。”为员工提供了一整套高标准的额外利益。并且，一个小组的所有成员都近在咫尺且每位员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。以便更容易地监控工作进程，并同步工作流程。每周五,公司所有员工都集合在一起，通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想。谷歌对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与一些外界想法不同，谷歌认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队,是所有结果的第一真理。公司尽可能统一员工意见，坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。并且所有决策都是基于大量分析后得出。创建了多种管理信息的系统，有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准, 从而尽可能地跟上时代的步伐。 二、企业福利 谷歌内部依然保持了当年时代的奢华待遇。公司提供员工免费早中晚餐点。若要往来于办公室之间，员工可骑乘 Segway或者GreenMachine车。巧克力、懒人球以及巨型积木随处可见。公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水，婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的“坐月子”的津贴。除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。 三、自我管理模式 谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到2200亿美元。谷歌公司在互联网大潮中不断取得成功的秘密是什么？所有经历过这家公司的员工都知道，那就是一种鼓励、创新、平等放权的文化。这种文化表面上看似是无为而治，但实际上是要求管理者用“员工愿意被管理的方式来管理员工”。这种文化如同一道招牌菜的秘制酱料一样，有了这个秘籍，谷歌就获得了一种与众不同的内在动力。 四、项目时间管理 谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到2200亿美元。谷歌公司在互联网大潮中不断取得成功的秘密是什么？所有经历过这家公司的员工都知道，那就是一种鼓励、创新、平等放权的文化。这种文化表面上看似是无为而治，但实际上是要求管理者用“员工愿意被管理的方式来管理员工”。这种文化如同一道招牌菜的秘制酱料一样，有了这个秘籍，谷歌就获得了一种与众不同的内在动力。 五：奖励机制 谷歌实行的另外一种奖励机制非常有趣。每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字，照片。每当员工走进办公大楼，一抬头就会看见贴了满墙的先进工作者的照片和事迹。这种计划经济下存留的奖励机制在当今企业中恐怕很难见到，人们往往认为过时的东西就一定不好，但是Google就这么做了，原因很简单：在这样一个引领互联网发展方向的豪门里每个项目的成败都关系着公司的命脉，所以任何一个关系到公司未来命运的人都会受到所有员工的尊重。所有被树为榜样的员工深知背后有无数的眼睛在看着自己，岂能不殚精竭虑，认真工作? 六：树立企业文化 信息无极限、专心地将一件事做到极致、信息需求无处不在、以用户为中心，其他一切水到渠成、专心地将一件事做到极致、越快越好、认真不在着装、追求无止境、赚钱不必作恶、兼收并蓄,和谐创新。
管理者具备的能力和素质学习心得体会
管理者具备的能力和素质学习心得体会 作为一名优秀的管理者，要做好自己所承担的管理工作，并获得成功，当然要学好管理学和管理学科中其它相关课程的基本思想、理论和方法。指导自己的管理工作实践，在实践中加以创造性的运用，不断总结，不断提高，做到这一点是完全必要的，但是还需要以下素养。 第一;要具有优秀的品德。一个人的品德不是天生的，都是要积累的。核心是它有什么样的价值观。价值观是抽象的，它体现了每个人对周围的客观存在。影响自身发展的各种事情的重要性的看法和评价，从他的思想观念和行为准则上表现出来。作为管理者更要有强烈的使命感和紧迫的责任感。 第二；要有丰富的知识。以企业为例，要做好管理工作就要熟悉本企业相关的许多工程技术方面的知识。要有心理学方面的知识，用于协调上下左右的关系，做好人的工作。要掌握政治、经济方面的知识以学好和掌握好党的方针，政策和国家的有关法规，把握经济发展的规律。 第三；要有良好的心理素质。一个管理者在日常工作中可能由于疏忽而造成了失误，也可能在同事交往中，一片好意被人误解，等等。所以要有很强的承受能力和自我控制能力。 第四；重视实践。成功的管理者不可能是天生的。承认一个人的天赋在成长过程中的作用，但是更强调教育和实践的作用。在学校里接受教育，学习各种知识，打好基础。走上工作岗位后，再回学校深造。因此，接受教育是成长过程中不可缺少的，实践是成长的关键。 除了以上所具备的素养外，还要几大要素。 第一；要有计划，计划是管理的基本职能之一。计划是管理的一项重要职能，它不仅是管理活动的依据，也是组织合理分配资源的手段，还是组织降低风险、掌握主动及实施控制的依据。自己有了计划，才会有想法，知道自己在干什么，怎样去做，明确为什么做，明确谁去做。在什么的地点做，在什么时间做，采用什么方法和手段做。 第二；决策。决策是为了解某个问题，为达到一定目标而采取的