中国式裁员：掀起你的“盖头”来-精选文档

中国式裁员：掀起你的“盖头”来 一、中国式裁员：羞答答的玫瑰静悄悄地开 进入2012年以来，欧洲债务危机持续发酵，美国经济复苏乏力，中国经济增速放缓。由于企业订单减少，销售下降，但包括原材料以及人员薪水等各种成本却不断增加，企业只有实行最简单的“减法”。 与2008年美国次贷危机类似，银行业首当其冲成为重灾区，汇丰、瑞银、莱斯等金融机构先后宣布大量裁减员工，而其他行业的全球性大公司如百事可乐、诺基亚、宝洁、日本NEC等也纷纷加入，掀起了席卷全球的裁员浪潮 [1]。 在管理相对透明的欧美企业，裁员往往是会对外明确宣布的，企业员工通常也能较好配合裁员行动。而尽管中国的企业也有大批的裁员行为发生，但鲜有正式宣布者，企业裁员消息往往是从网络或其他非正规渠道“传”出来，企业通常以其他名义暗渡陈仓，被媒体曝光的最初往往还会进行“辟谣”，闹出名目繁多的“裁员门”、“裁员风波”，我们姑且称之为“中国式裁员”。 中国式裁员，总是冠以各种名目的“盖头”，有人将中国式裁员归纳为几种类型：“自然减员”型、“长期培训型”、“定岗定编”型、“人员优化”型、“组织优化型”、“换血”型、“绩效考核型”、“末位淘汰型”、“国企改革型”等 [2]。例如在2001年中关村的裁员风暴中，几乎所有中关村的公司都称之为“人员优化”，中兴通讯更是在2011年传出所谓“6 000人绩效考核‘被C’”的传闻，而2012年三一重工则闹出了研发人员下车间“长期培训”的风波。“裁员”成了中国企业只做不说的“禁忌”词。 二、中国式裁员：“盖头”下的本来面目 （一）“盖头”下，是企业裁员不合法的风险 2008年新劳动合同法的实施，使企业解除员工劳动合同被严格限制，企业要大大方方宣布裁员显得颇有难度。劳动合同法第41条规定，有下列情形之一，需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（1）依照企业破产法规定进行重整的；（2）生产经营发生严重困难的；（3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。 劳动合同法对企业裁员近乎苛刻的规定，使得一些企业望而生畏，往往采用其他说法或手段代替真实的裁员，无论是“长期培训”，还是“末位淘汰”，抑或是“定岗定编”，都是想找一个无需依法向有关部门申报的捷径，或迫使员工自己辞职，以规避因不符合裁员条件而产生的法律风险。 （二）“盖头”下，是企业对“负面影响”的担心 从上述劳动合同法对企业裁员的规定可以看出，企业要坦然面对“裁员”二字，实在是件很纠结的事，在企业裁员的四个条件中，除少数情况对企业的形象负面影响较小外，其余基本都是因为企业经营状况发生了重大变化或问题，而“重大变化”也多半是非正面的。 国人对“裁员”的片面化认识也使得企业“要说裁员口难开”。中国的企业，在面对市场萎缩或内部管理问题时，还不习惯于采取积极的手段降低运营成本，尤其不敢采取壮士断腕般的裁员手段去保护企业的良性发展，中国企业面对市场或企业自身经营变化的这种迟钝反应，也使得公众加深了对于企业裁员的负面看法，认为但凡走到裁员一步，皆因企业经营出现了难以扭转的重大困难。国人对于裁员的大惊小怪更会放大企业裁员的负面影响，往往裁员未行，小道消息已是满世界飞。 上述原因，使得企业对外宣布裁员变得顾虑重重。 （三）“盖头”下，是企业对裁员成本的责任逃避 企业裁员的种种名目，很多都是出于企业对裁员成本回避的考虑。在现行法律规定下，员工在企业每服务满一年或超过半年，企业需支付相当于一个月的薪水，不足半年的需支付相当于半个月的薪水，且需提前30天通知员工，而这30天的提前期，企业出于多方面考虑也往往选择多付一个月薪水作为员工提前离职的补偿，所以企业的付出成本实际更多。而企业以其他名义迫使员工自己提出辞职，则可以不用支付这笔补偿，这是很多资金陷入困境的企业对裁员成本有意回避的最为直接的原因。 （四）“盖头”下，是对被裁员工“面子”的委婉照顾 中国人的面子问题往往会使原本清清爽爽的事实变得复杂，被裁员工因无法接受而对企业裁员抵触很大。另外，由于社会对被裁人员有认识偏见，认为被裁人员工作态度、能力有问题，使得员工再就业困难，同时也加重了员工的面子意识。种种考虑之后，被裁员工有时宁愿放弃企业补偿而选择主动辞职，而这也是企业所希望的，但如果企业对外宣布裁员，则等于断了员工自找台阶下台的后路，被裁员工会觉得下不来台，因此宣布裁员反易成为被裁员工四处维权的导火索。 三、中国的企业裁员，何时不再需要那块“遮羞布” （一）对企业裁员的认知：企业良性竞争的必要选项 1.企业裁员的原由。调查表明，企业进行裁员的主要原因有四个 [3]。第一，降低人工成本。由于劳动力成本在一些公司的总成本中往往占有较大一部分，因此它就很自然地成为企业最先下手的地方。当企业面临过高的人工成本，而这种成本只能通过裁员才能得到控制时，企业只能通过裁员来解决。第二，新技术的应用。在有些企业中，关闭过时和落后的工厂或者是在老工厂中引进新的技术都会导致企业对劳动力需求的减少。例如富士康在历经2010年的“十三连跳”事件及人工工资不得不上调后宣布，企业将大量引进机器人，以减少对劳动力的需求。裁员的第三个原因是，企业的兼并重组。许多进行了兼并和收购的企业都削减了一些官僚性质的日常事务，或者企业的业务有了调整，从而转换出了许多管理人员和一些专业技术人员。例如2006年AT&T合并南贝尔公司（BellSouth）后新公司宣布将在未来三年内裁掉1万名员工。裁员的第四个原因是，工厂的搬迁。许多公司由于成本等方面的原因而改变了经营的地点，例如富士康将其沿海的工厂迁到郑州等中西部地区，则原工厂不得不面临裁员的问题等。有人将企业裁员的原因归结为三大类，分别为经济性、结构性和优化性裁员[4]。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营出现严重困难，盈利能力下降，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力；结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致组织机构的重组、分立、撤消引起的裁员；优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核及人员能力评估结果解聘那些业绩欠佳、不能满足企业发展需求的员工。尽管在进入新世纪以后，裁员已经很难成为提高企业竞争力的一剂灵丹妙药了，但是鉴于许多办法的见效比较慢，所以如果对未来没有很好的预测，那么裁员仍将会成为企业不得不做的选择。 2.企业良性竞争的必要选项。当揭开企业裁员的灰暗面纱，我们发现裁员其实是企业一种十分正常的人力资源管理行为。统计表明，在《财富》杂志中排名前一千位的公司中，85%以上的企业在1987—2001年间曾经裁过员，这直接导致了超过800万的人被解雇 [3]。对于大多数实行裁员的企业来说，与其说它们裁员的目的是为了遏止在当前所遭受的损失，还不如说是为了提高企业未来的竞争力。实际上，在曾经发生过裁员的这些企业中，80%的公司在裁员的时候仍然是有盈利的 [2]。例如，1998年，尽管通用电气公司的每个事业部都获得了两位数的投资收益率，但是它仍然发起了一场耗资20亿美元的重组计划，其中包括裁员。因此，我们将企业裁员的性质界定为：为了强化企业竞争力而进行的有计划的大量人员削减。通用电气中国区总经理曾说过这样一句话：任何人，如果他很乐意裁员，就没有资格做企业的领导；但是如果他不敢裁员，也不够资格做企业的领导。中国企业对待裁员问题大可不必遮遮掩掩、羞羞答答。当然，对企业来说，裁员虽可以在短时间内降低人工费用和经营成本，但如果不能立足于面向战略的企业竞争力的提升，在裁员的同时促进企业经营结构调整，实现流程再造，使人岗达到更好匹配，同时塑造更加有力的绩效文化，促使员工自我提高，则企业寄望于通过减少人工成本渡过难关、赢得重生的想法是十有八九要落空的。所以，裁员作为企业管理的必要“选项”，却并非“必选项”，更不应成为企业降本增效的“首选项”。 （二）建立长效机制，做到合理合法，正视裁员成本，让员工“开心离开”，企业裁员何需再遮“盖头” 1.注重信息沟通，做好过程管理，做到合理合法。裁员是一种刚性的人力资源管理活动，其时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择等，都是关系到能否做好过程管理，使得裁员能否顺利进行的重要因素，在这些因素中，信息沟通扮演着极其重要的角色。首先，裁员的程序要合法。要做好与相关劳动部门、公司管理层、部门主管及全体员工，包括留用和被裁员工的沟通工作。沟通不仅仅可以避免谣言，消除误会，也是企业裁员合理合法的必要保障。企业还应在提前30天向工会或全体职工说明情况，提出裁员方案，听取工会或职工的意见后，依法向劳动部门办理必要的报备手续。其次，要确保离职手续办理过程中的合法性管理。用人单位不能贪图方便和简单，务必按照法定的条款和程序依法裁员，并注意保留相应的书面材料，做好备案工作，否则不仅不能省时省力，反而在合法性上会漏洞百出，结果事与愿违。企业裁员的合理合法不但会减少被裁人员与企业的劳资纠纷，也会对企业的“留任者”构成正面的影响。对于留用人员，企业在裁员过程中良好的信息沟通与过程管理，也传达了优秀的企业文化与清晰的发展战略，对企业争取在尽可能短的时间内恢复信心、重新焕发出高昂的组织士气大有裨益。 2.建立人力资源退出的长效机制，减少企业裁员负面影响。中国企业习惯于在不得不裁员的时候做一场急风骤雨般的“运动”，员工猝不及防，往往反弹很大。而企业变着法子裁员造成的后果是：虽然可能花费了不少精力与金钱，但效果很差；员工受到伤害，企业的形象也受到很大影响。一般来说，企业中的人力资源退出机制有保证企业战略的重要作用。在人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业的活力。首先，应建立人力资源退出的标准，没有较明确的标准，退出员工会感到不公平，会感到突然与无所适从。建立人力资源退出标准，能明确员工的奋斗目标，员工知道什么样的人是企业欢迎的，什么样的人是企业不需要的。即使有一日被迫退出公司，在感情上也是可以接受的。其次，企业可利用一系列管理方法建立人力资源退出的“平稳过渡机制”，以引导人员有序流出。例如，建立末位淘汰机制、建立绩效和薪酬密切相关的收入分配体制，使得绩效不佳的员工选择自我淘汰，企业的人力资源退出也更加程序化、有序化。再次，人力资源的退出还可考虑多种思路，如内部人才创业、技能培训、岗位调整、自愿离职计划等。人力资源退出机制是一个系统工程，包括绩效考核与激励约束机制、干部的选拔、培养与使用机制、员工职业发展与评估机制、人才梯队与干部后备人才建设、人力资源退出政策与流程等，裁员只是人力资源退出机制中的一个环节与选项。当然，这样做的前提是公司的企业文化应支持，公司的发展战略要清晰。没有求变、创新、绩效至上的企业文化，人才退出机制的建立就会得不到认可；没有清晰的战略，企业不可能了解到什么样的人才是适合企业未来发展所需要的人才，更不可能在剔除不适合企业需要的人才的同时，把适合企业战略需求的人才留住。对于跨国公司来说，由于退出机制的完善，使员工的情绪已经不再成为其裁员的主要障碍。而与跨