格兰仕公司案例分析[1]培训讲学
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
格兰仕公司财务案例分析报告
优化对策
1、发挥公司文化的作用，调整公司人力资源政策，使员工的流失率进一 步降低 2、适当增加微波炉高端产品的数量，提高企业的销售利润率，以应对人 力成本的增加。 3、在适当的时候，考虑将低价产品生产线向低劳动力成本地区转移。
总结
在过去的几十年中，格兰仕通过不断的 探索成功找到了一条适合自己发展的路。格 兰仕成功采用成本领先战略并多次在微波炉 行业发起价格战，因此也赢得了“价格屠夫” 的称号。可以说格兰仕空调已经成长为行业 最具成长力和最有发展潜力的品牌。格兰仕 不做500强，但要做500年，要做一个基业长 青的百年企业，这是所有格兰仕人的共同愿 景，多年来，格兰仕不断地挖掘自己的价值， 操守着自己的本色，执着自己的理念与情操， 诚信经营，永不言退，和各商家兄弟们真诚 合作，互相帮助。格兰仕将坚定不移的走成 本领先战略，期待铸就新的辉煌！
格兰仕实施成本领先战略存在的问题
2、成本领先战略易于复制
缺乏核心技术，只是垄断市场，没有垄断利润
优化对策
1、注重企业学习能力和聚合资源能力的匹配 2、学习松下，GE开发自己的独家技术。
格兰仕实施成本领先战略存在的问题
3、劳动力成本升高：劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领
先战略的重要基础。近年来劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有 一些新的变化，本体意识有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势。 格兰仕需要对此采取相应的措施，在公司的战略规划上应该考虑劳动力 这一因素。
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生产线
早在格兰仕涉足微波炉行业的1997年前后，东南亚金融危 机大爆发，韩国、日本包括欧美的微波炉制造企业陷入了困境， 生产制造成本居高不下。在全球产业转移的过程中，格兰仕抓 住机会，他们利用中国比较低廉的劳动力，同时引进欧美发达 国家的生产线、技术和装备，开始生产制造微波炉。采用 OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。是格兰仕的核 心竞争力。
格兰仕价格屠夫案例
2019/1/16 ©2000 Prentice Hall
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2、价格制胜 格兰仕每次降价幅度在30%~40%，给竞争对手以致命 的一击！ 因为，在微波炉行业，30%~40%的降幅是生产和销售 的规模台阶，跨不上台阶的企业只能退出。 注：格兰仕的降价是从个别型号的微波炉逐步进行 的，不是全面的降价。
一般的经验成本曲线 当将销售价格从130
经验成本曲线 C/Q=60000/Q+40
Q（累计生产）
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案例1 价格屠夫：格兰仕
4、最大市场占有率定价目标下的撇脂策略 在首次定价时以较高的价格，销售下降时以较低 价格出售同一产品，或功能相对简单的产品而分 层撇脂市场收益的定价策略。 比如：比如美国的杜邦公司，每当推出一项新产 品，如玻璃纸、尼龙、聚四氯乙烯等新产品时， 在估算了现有替代用品（竞争条件）的相对利益 后，估算出最高定价销售，当销量下降是降低价 格销售。
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案例1 价格屠夫：格兰仕
不同定价目标下的定价策略 1、生存目标下的定价策略 当市场竞争激烈、生产能力过剩或消费者需求变 化过快而使企业发生经营困难时，企业通常会折 价销售产品。 在生存定价目标下，企业通常以能收回变动成本 和部分固定成本，以维持企业基本运转而生存下 来时来给产品的定价，其前提是消费者对价格是 敏感的——生存比利润更重要！ 生存定价目标通常是一个短期的定价目标，以便 于企业能够顺利渡过困难时期。
关于格兰仕企业成本控制案例分析
关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。
在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。
但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。
我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。
关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。
格兰仕案例解析
通向世界的两条道路——海尔与格兰仕国际化战略分析海尔和格兰仕是中国最具特色的两个家电企业。
在它们的国际化道路上，一个强调品牌，一个宁愿贴牌；一个多元扩展，一个专营一业。
如此截然不同的战略，却都取得了可喜的成功，其中的奥妙在哪里？海尔:海尔从1999年1月实施跨国经营发展战略，开始了大规模的对外直接投资，目标是要把海尔打造成为具有国际竞争力的跨国公司。
海尔突破“中国——世界”的市场对应观念，建立起完整的全球市场观念。
通过产品质量的认证取得进入国际市场的通行证之后，海尔采取“先难后易”的策略，首先在美国、日本、德国等发达国家建立信誉，创出海尔国际化品牌，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家市场。
综观海尔的国际化道路，可以将其发展目标归结为五个“全球化”：一是设计全球化。
目前海尔已在海外建立了8个设计中心，主要分布在发达国家。
在海外建立设计中心的目的是整合这些国家的优势资源，以提高海尔的全球竞争能力。
二是采购全球化。
海尔每天购进的原材料达26万种，为了寻求最好的供应商，海尔利用网络在全球范围内进行招标采购。
目前海尔供应商中进入全球500强的企业有44家。
为了建立牢固的供应商体系：海尔建立了两个工业园以吸引国际大公司投资配套。
海尔对供应商体系的要求不仅仅是供货，还要参与产品的前端设计，融入海尔的市场化链条。
三是制造全球化。
海尔共有8个工业园，其中2个在国外（美国工业园和巴基斯坦工业园）；共有50个工厂，其中13个在国外。
这些分布在世界各地的制造基地能以最快的速度向全球客户提供产品。
四是营销全球化。
海尔分布在全球的4万多个营销网点和12家海外销售公司，正在努力实现全球营销活动的互动、发展和创新。
海尔美国公司的销售经验可以被海尔欧洲公司学习，海尔欧洲公司的经验可以被海尔中东公司采纳。
海尔经常召开互动会，通过相互交流，让每个地方都发展起来。
2001年，海尔集团在总销售额达到602亿元的同时，出口创汇4，2亿美元，同比增长50%.五是资金运作全球化。
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
3．从全国单项冠军到全球多项冠军（1998年开始） 自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产 业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上（1998年5月市场占有率达到73．5 ％，为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于 1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏 伟目标。 1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造 商。同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构； 下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧 洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭堡产销规模达到250万 只，成为全球最大的制造商。 1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月， 格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余 种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售 额达29．6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有 率为67.1％，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关键元器件供应 领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。 2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且是第2位企业 的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡生产规模将扩至 800万只，2001年将达到2000万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模 扩至2000万台；明确提出，在3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目 标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。
通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。
这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。
从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。
这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。
二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。
格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。
正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。
或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。
公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。
然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。
格兰仕案例分析
国商1002班邹尧1002040203格兰仕商务模式案例分析短短二十年间，广东格兰仕集团有限公司从一家羽绒服生产商一跃成为全球微波炉市场的领导者，其正确的商务模式发挥的作用不可谓不大。
从相关材料来看，其商务模式分为国内低价战略和国际OEM（原始设备制造商，代工生产）战略。
前者迅速为其在国内市场立足，抢占市场份额奠定了基础；后者则为其赢得了国际知名品牌制造商的技术支持和微波炉向海外市场输出的机会。
撇开过捏的低价战略不谈，格兰仕的贸易补偿和海外代工的国际战略实在值得国内电器生产商研究、仿效乃至突破出一条新的海外发展模式。
一、格兰仕的国际化道路1996年对格兰仕来说是不寻常的一年，正是在这一年它确立了其疯狂的低价战略。
它的手段简洁而残酷，从1996年开始，格兰仕每年降价40％。
到2001年，格兰仕微波炉的价格降到每台300元的底线。
这么做的直接成果就是，它夺取了越来越大的国内市场份额：1996年占34％，1997年47％，1998年61％，1999年67％，2000年76％和2001年70％。
这组数据看起来十分喜人，实际上却伴随着品牌名声不显，顾客忠诚度不高等潜在问题，而这些问题势必会影响其微波炉产品在海外的扩展。
登陆欧美、日本等地，有三座大山树立在它面前。
第一是企业战略问题，即国内的低价战略能否作用于国际市场？如果不能，要靠什么战略立足？第二是品牌问题，一味强调“总成本领先战略”，忽视企业品牌建设，面对日本、欧美诸强（松下、三星、西门子等国际知名公司）的竞争，能否有发展空间？第三是技术问题，格兰仕靠低成本和规模优势起家，跟国外的公司微波炉生产技术差距十分巨大。
没有质量的保证，有那什么来吸引顾客、实行海外扩张？（一）低价赚人心格兰仕显然意识到了本身技术层面的劣势，因而走了“曲线扩张”的道路。
之所以说是“曲线扩张”，是因为格兰仕并没有直接在海外登陆，而是走了一条以低价代工生产换取国外公司生产技术的道路。
案例-格兰仕的战略
一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
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格兰仕公司案例分析[1] 精品文档
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1. 请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。 1. 一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商； 2. 从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。 1. 一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商； 2. 竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示：
2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标 （成本，质量，交货, 灵活性， 创新，及服务）的重要性。 随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ (3分)
格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下： 1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务. 衡量标准： 生产制造成本、 原料成本、 劳力成本、 能源成本、 机器成本、管理费用、 物流费用、 存货及缺货费用. 重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、 顾客用起来感觉舒服、 名牌、 满足顾客的期望、 顾客觉得值 衡量标准： 内部不合格成本(返工, 次品率)、 外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 间隔的时间、产品的特殊功能、 产品性能的技术指标、 顾客满意度 重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、 衡量标准： 按时送达的产品、 没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、 从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力 衡量标准： 推出新产品需要多长时间、 从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、 在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、 数量: 对产品需求的数量的改变做出迅速反应、 5.创新(Innovation): 推出新的产品或使用新的工艺流程 衡量标准： 新产品在总销售量中所占的百分比、 新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、 在研究和开发中的花费占总销售的百分比、 在工艺流程中采用新技术的频率 6. 服务(Service): 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品 衡量标准： 售前服务、 积极迅速回应顾客问询、 对产品及服务的技术专家、销售服务、 运送产品、 收款、 安装、 售后服务、 售后技术支持、 产品保修
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变： 格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、 老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很少关心；同样，消费者只关心自己的利益，不可能与商家结成品牌价格同盟。再加上这几年城市职工工资猛涨，个人购买力增强，在财力允许的情况下，买最好的产品，这正是经济规律的体现。在普通消费者的潜意识里， 高价产品=优材+优质+制造复杂+技术含量高，一句话，制造成本高，值； 低价产品=劣材+低质+制造简单+技术含量低，一句话，制造成本低，不值。 从购买行为来说，低价值产品和高价值产品完全不同，这一点也适用于小家电和大家电： 小家电的购买取向依次是：款式 价格 服务 质量 品牌； 而大家电的购买取向是相反的：品牌 质量 款式 服务 价格。 从而，产生了低价微波炉的滞销和高档微波炉的旺销；
2. 此公司与众不同的能力（distinctive competence）是什么? 这些能力如何帮助公司提高竞争优势？ (3分）
此公司与众不同的能力（distinctive competence）是： 1. 通过OEM协议转移生产线； 2. 通过价格战来扩大市厂份额
格兰仕的竞争优势除了拥有充足的廉价劳动力和土地以外，就是采用了总成本领先(overall cost leadership)战略、差异化(differentiation)战略、目标集聚(focus)战略。 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 1.如何实现总成本领先战略？ 通过有效运营和规模经济减少生产与分销成本。 制造流程提升和创新 运作效率 追求原料采购的成本优先 降低人工成本 追求规模经济效益 降低产品特殊性能数目 寻找降低生产成本方法 定价低于竞争对手 2.如何实现差异化战略？ 提供具有独特产品特征的产品 提供具有多种产品特征的产品 提供高质量的产品 新产品开发 以高端产品市场为目标 提供良好的售后服务与支持 品牌知名度 行销技巧方法创新 广告 分销渠道管理 建立和保持企业声誉 3. 如何实现目标集聚(Focus)战略？ 目标集聚(Focus) 制造/销售特定产品 服务于特定市场领域 通过专注于特定市场领域提高运营效率 通过专注于理解和服务于特定市场领域的需求
格兰仕的低成本战略操作如下： 1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本: 土地, 厂房,电等 2.制造流程提升和创新: 提高运作效率 3.提高生产设施的利用率 4.提高质量,减低质量成本 5.降低原料采购的成本：垂直整合, 90%零部件从自己的分公司采购、当地采购: 60% 的供应商在顺德 6.规模效益:减低价钱增加市场占有率, 扩大规模、在国内用自己的品牌(OBM)、为国外公司代工(OEM) 7.自主开发核心部件, 及新产品(ODM) 8.网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单)
4. 如果你格兰仕的营运总监，梁招贤，你将如何带领格兰仕公司取得更大的成功？格兰仕是否应该继续实行成本领先的战略？是否应该同时采用OEM, OBM and ODM？（6 分） 如何带领格兰仕公司取得更大的成功： A、内部： 1、调整管理模式：将原有高度集中式的管理模式，改为分层授权方式，由最精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 高阶层制订策略原则，而各阶层依据实际状况订定执行方式，以快速反应多变的生产模式。 2、调整生产规划模式：培养或引进生产规划专业人员，重新制定生产计划，调配研发、OEM及OBM之产能，使各需求均能如期适时完成。 3、调整代工规划：重新检讨目前零部件的生产规划格兰仕现行自行生产的微波炉零部件约 90%，然而有许多零部件并无任何商业机密也并不影响产品质量，但却占据公司产能，而核心组件的磁控管却因产能不足而需找厂商外包代工，易造成关键技术外流同时也让核心组件的供应掌握在厂商手中。可规划将非关键组件外包生产而将类似磁控管类的主要组件回归厂内生产，同时多出的产能可用于增加产品生产。 B、外部： 1、调整旧有的低价竞争策略，将产品区分为高低阶产品，并实行不同销售策略，区隔OBM与OEM产品市场，避免OBM与OEM冲突，并增加品。 2、建立海外产品销售通路、海外市场销售人员、海外客服及维修管道与人员，以发展完整的自有品牌销售策略。 从产品领域来看： 1、微波炉一家独大的可能性已经微乎其微，应放弃80%市场占有率的目标；但格兰仕仍应保持50%以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利润和定价的主动权； 2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是可能的，宜更加重视，重点培育； 3、空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性突破的情况下，近几年不宜再盲目扩张； 从发展战略上来看： 1、重新补课，加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度。格兰仕口碑式的广告方式虽有可信度高的优点，但也有传播慢，影响范围窄的缺点；空调的广告战始于淡季，价格战用不上，不打广告意味着放弃市场。打广告不打品牌打什么？打品牌不更好地利用媒体仅依靠口碑，什么时候能广泛传播？规模经营不永远是一句空话？当然，笔者也不建议倚重中央电视台这样花钱太多的广告媒体； 2、进一步加大销售渠道和服务体系的建设力度，增加中间商，形成中间商和大商场并行的销售、安装和售后服务队伍，这对空调这种需求面广、需要安装的产品尤为重要； 3、规模与利润的关系应当果断适时调整，尤其是在已确立数一数二的地位之后不要过分倚重价格战；价格持久战更不可取，产品的更新换代在加快，市场占有率一夜之间就会发生变化，有可能困死对手不成反而会伤及自己； 4、 要针对不同的消费群体，制定不同的产品和价格战略：高端产品比品质、款式、功能多样化和服务快捷；低端产品比价格、功能实用和服务到位。格兰仕的价格低，但有多少消费者领情呢？应当抛弃低价就是对消费者最好的虚伪理念，合理地赚取最大利润； 5、加大技术开发和创新的力度，提升产品的档次，增加产品的多样性，提高产品的附加值，加快新产品推出的速度（争取比对手快半波，而不是象现在慢半波）； 同时，跟踪世界新技术的发展，适时抢得战机进入新的高利润的领域。 6、 销售重点应向国外市场倾斜。 格兰仕的未来是辉煌的。但格兰仕不仅要在经营战略上、在组织文化、管理结构、高层管理团队上，都要做出创新性的改变才有利于今后的发展。