美国高管哪里会关心企业未来的命运
在美国大型企业结构的管理中,谁是主管
在美国大型企业结构的管理中,谁是主管在美国大型企业结构的管理中，谁是主管---战略管理杂志我们研究企业领导人如何利用显著自由裁量权对组织结构进行了战略的影响（We examine how organizational structure influences strategies over which corporate leaders have significant discretion.）。
企业慈善事业是透过一般管理的具体的，差异化的组织结构，企业的基础的战略活动。
即正式确定和限制个别高级管理人员和董事对公司战略的影响。
（Corporate philanthropy is a strategic activity commonly managed through a specific, differentiated organizational structure—the corporate foundation—that formalizes and constrains the influence of individual senior managers and directors on corporate strategy.）我们对1996〜2006年财富500强企业的分析表明，高级管理层和董事会影响企业慈善捐款（Our analysis of Fortune 500 firms from 1996 to 2006 shows that characteristics of senior management and directors affect corporate philanthropiccontributions.）。
我们还发现，组织结构制约董事会成员的慈善影响力，但高级管理人员没有，结果相反的是对现有理论的预测。
（We also find that organizational structure constrains the philanthropic influence of board members, but not of senior managers, a result contrary to what existing theory would predict.）文章还讨论了如何推进结构，组织和企业领导的互动，以及对如何可以更有效地组织实现企业社会责任活动的战略价值的认识。
战略素养决定企业命运
惠普前中国区总裁孙振耀提出，企业领导人必须具备的四个能力是：制订战略的能力，即把握市场脉络、决定公司发展方向的能力；运营能力，即通过分析经营数据了解公司经营中问题，从而有针对性地解决该问题的能力；管理能力，即组织设计、制度设计和流程设计的能力；资本运作能力，即能够整合外部资源，使企业做强做大的能力。
这四项能力用一句话概括，就是一种战略素养。
什么是企业战略？就是一个企业应该做什么，不能做什么；应该怎么做，不能怎么做；应该有什么样的目标，不能有什么样的目标。
对这三个问题的回答就是战略。
而这三个问题，绝对是企业生存发展的大问题。
思路决定出路，心动决定行动，高度决定能势，角度决定优势。
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
”企业的经营者，不在大事上花心思、用功夫，或没有谋大势、布全局的能力，企业就走不顺，做不好，长不大。
有人说，老板应该用70%的时间想战略，用30%的时间做工作。
可是，许多企业里是老板想员工的事儿：为什么这个设备老出故障？而员工却在想老板的事儿：这个公司今后会向什么方向发展？我有一个朋友，搞技术出身，开公司当了老板，他总是很忙，又是做技术研究，又是跑客户开发。
后来参加一个国学班，跟我说：我明白了，要在中央，事在地方，韩非子说的，我现在把事都分给大家做，我就想大事、抓要事了！毛泽东为什么能打败蒋介石，除了别的因素之外，毛泽东只关心大的战略问题，不但善于布局，而且有信手拈来的风格，从不过问前线部队具体怎么做，更不会去干预前线指挥官的具体行动。
而蒋介石严谨精细，在战略上的考虑却十分欠缺，关注的往往是团长营长去关心的问题，蒋介石一辈子做过无数次演讲，讲得最多的是如何整饬军容军纪。
台湾的早期老兵说，蒋到一处视察必看的是厕所卫生。
战略素养不仅要有想大事的自觉，更重要的是要有想大事的能力，包括想象力、判断力和魄力，即对事物本质的把握，对变化趋势的感知和勇于担当风险的勇气。
一个长相十分卡通的马云对电子商务市场的想象和判断，让他在阿里巴巴公司初创时，就敢于站在长城上说，我们要做80年持续发展的企业，成为世界十大网站之一，是战略方向的准确把握使阿里巴巴的发展近乎神话。
同心协力：共筑企业未来演讲稿
同心协力：共筑企业未来演讲稿亲爱的公司同仁们：大家好！在企业发展的征途中，“与企业同呼吸共命运”的理念如同一盏明灯，指引着我们前行。
企业文化的力量，让我们在顺境中稳健，在逆境中坚强。
面对挑战，这些根植于心的理念将转化为实际行动，激发出我们共同克服困难的力量。
当企业遭遇风雨，我们每个人都需要将视野放宽，从班组到全厂，从全行业到市场大局，思考问题，提出见解，共同为企业的发展出谋划策。
在困难面前，我们要超越自我，发挥团队协作的力量。
每位员工都应以实际行动，展现出“11>2”的效能，一人顶两人，两人顶多人，共同分担企业的困难，形成共克时艰的责任感。
过去，我们或许更关注个人利益，而今，员工们对企业的前途与发展充满热情，私利不再是唯一。
面对挑战，我们要有“企业在我在，企业亡我亡”的紧迫感，从打工者转变为企业的当家人，为企业发展贡献智慧和力量。
记得在我小学时，一位同学在足球比赛中不幸受伤，但他没有选择等待恢复，而是立即开始用左手练习写字。
这正体现了一种积极面对困难、主动适应变化的态度。
环境或许残酷，但坚定的信念能让我们转化逆境为机遇。
困难考验着我们，而我们的态度决定成败。
我们需要坚定信念，勇敢面对挑战，告诉自己：“我能应付过去。
”作为员工，我们要认清形势，关心企业的发展，立足岗位，发挥最大的效能。
每个人的努力汇聚起来，就是企业最宝贵的财富。
我们要坚定信心，支持企业的战略和方针，积极为企业的发展献计献策。
我们还要不断完善生产管理制度，提高信息处理能力，挖掘资源潜力，运用科技，加强管理，不断学习与培训，提高创新与应变能力。
激励是调动员工积极性的关键，尤其是对年轻员工，通过激励可以更好地认可他们的价值，激发他们的工作热情。
同时，主管人员要积极沟通，掌握沟通技巧，使决策更合理有效，稳定团队，统一行动。
让我们齐心协力，以积极的态度和坚定的信念，共同迎接企业发展的彩虹。
只要我们团结一心，艰苦奋斗，明天的辉煌必将属于我们。
美国薪酬制度
美国薪酬制度美国薪酬制度美国的薪金制度的基本特点是：1 没有全国统一的薪金制度和标2 准，3 薪金主要通过雇主和工会组织集体议价商定，4 员工福利也因企业的不同而5 不同，6 但国家规定了最低工资水平;7 实行弹性的刺激性的薪金制度;8 薪金级别多，9 级差小;10 升级频繁，11 有的企业每年进行升级，12 升级时进行严格考核;⑤最高工资与最低工资的差别较大，13 前者是后者的十几倍14 乃至几十倍，15 且薪金受种族、性别等影响。
1.薪金形式与薪金标准美国企业都各自决定本企业的薪金政策和员工薪金标准、薪金关系、薪金形式和薪金支付办法。
在有工会组织的企业里，企业的薪金标准一般由企业的劳资双方代表谈判，签订集体合同加以确定，薪金等级和薪金标准极不一致。
合同的有限期一般为两年，详细规定两年期间薪金分阶段的增长数额，以及有关福利待遇的标准。
美国联邦政府除通过法律规定最低工资和加班工资标准外，对企业的具体薪金事务一般不加干预。
最低工资标准由国会规定后交劳工部实施。
该法50多年来不断修订，其适用范围已扩大到所有产业和职业的员工。
企业职工的薪金收入一般由三个部分组成：基本薪金、刺激性工资和福利津贴。
基本薪金是对一定工作职位所规定的薪金等级和标准。
美国大多数劳动者以小时、周或月支付薪金，即“计时薪金”，以小时或以日为基础领取薪金的人称为“工资劳动者”，按周或更长时间领取工资的劳动者称为“薪金劳动者”。
在美国企业中，行政人员一般实行薪金制，如公司董事会主席、各级总裁和副总裁、各级经理、公司监工、以及技术人员和管理人员实行年薪制。
工人一般实行小时薪金制，即按其工作的每小时付给薪金。
也有些企业实行计件薪金制。
所谓刺激性薪金，是以高于规定水平的生产率作为基础的各种薪金形式。
基本薪金的主要目的是企业吸引和稳定合格的劳动力，而刺激性薪金是企业用增加薪金的办法刺激员工的积极性，鼓励他们更好地完成任务。
刺激性薪金既有按计件或按单位工作量支付的报酬，也有按超过定额的产量支付的奖金，也就是把报酬与产量挂钩，使薪金随产量浮动，以刺激工人努力提高产量。
美国十大创业新锐谈管理(上)
美国十大创业新锐谈管理（上）作者：随从来源：《名人传记·财富人物》2014年第07期凯姆：招聘是一辈子的事他对员工承诺，“下一跳”不会解雇任何一个人。
下一跳纽约总部的墙上，贴满了各种标语、海报和充满灵感的金句，但最棒、最有意义的那句莫过于“更好的我+更好的你=更好的集体”。
这不是在卖弄文字，它确实是这个电商公司的文化奠基石。
他们也是这样做的，为员工准备的公司内部健身课、导师培训和员工自我认知课程都是为了营造更健康、更令人满意也更令员工投入的工作氛围。
“我们打造的企业文化是致力于为他们提供长期可持续的幸福感。
”下一跳创始人兼CEO 凯姆说，“我们的增长不是因为运营多么出色，也不是董事会的功劳，而是我们有一支能全情奉献的作战团队。
”下一跳是1994年凯姆在塔夫茨大学宿舍里创立的，今天已经成为电子商务领域最主要的力量，它的其中一部分功能是为全球范围内超过1万个公司和机构提供给员工的实物福利，并帮企业指定客户回馈计划。
这家公司曾经从100多个天使投资人手中融资4500万美元，这些人都是被凯姆的“人力资源工程”精神吸引过来的，如继续教育平台NxJ大学、鼓励网络工程师每年抽出两周时间进行技术培训的免费慈善机构Code for a Cause等。
“之所以称为…人力资源工程‟，是因为我们在提升员工责任感与约束力方面的试验一直走在前端，并不断重复演练和加强这些试验。
”他继续提炼他的领导政策，包括一些“极端”的方法，比如他承诺员工永远不会被解雇，幸福感不够或工作表现不好的员工可以主动参加自我提升项目。
如果这样还没效果，他们的当务之急必然是去找下一份工作，而下一跳在这期间会照常支付薪水，还会帮他们找下家。
“结束一个人的职业生涯对企业来说并不光彩。
这是你对一个人的精神的最大摧残。
”他说，“我作为领导者，希望在这里工作的人有安全感、有家庭感。
我觉得招聘有时就像领养孩子，是一辈子的事。
”凯姆打造的企业文化使下一跳的人员流动降低至几乎为零。
自-张瑞敏：没有成功的企业只有时代的企业
没有成功的企业只有时代的企业——海尔集团首席执行官张瑞敏在西班牙IＥSE商学院和瑞士洛桑IMD商学院的演讲序言：从五个方面的逻辑递进关系阐述“没有成功的企业，只有时代的企业”的主题①观念的改变观念决定企业经营的境界。
干企业永远不要自认为成功。
因为,所谓的成功,只不过是踏准了时代的节拍，但时代发展太快，不可能永远踏准。
管理大师彼得·德鲁克说过,根本没有成功这回事,所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。
所以,我们只有不断改变自己的观念跟上时代的变化。
从全球手机产业来看，一开始的成功者是摩托罗拉,因为他是模拟时代的成功者,但很快就被诺基亚超越，因为诺基亚是数码时代的成功者,再后来诺基亚又被苹果所超越，因为苹果是互联网时代的成功者。
这些企业的成败,关键在于能不能跟上时代的变化,不能跟上时代的变化就被别人超越。
所以对企业来讲最大的挑战就在于,不能有思维定式，要永远面对颠覆性的创新,这个颠覆性的创新就是企业领导人的自我颠覆。
古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言:人不能两次踏进同一条河流。
也就是说从这条河的此岸走到彼岸，再从彼岸走回来,同样一条河，但是回来时已经不是原来那条河了，原因就在于新的水流过你的身边，流过的水已经不是原来的水了。
时代也是一样,时代每天都会有变化,企业一定要根据时代的变化不断颠覆，而观念的改变就带来了战略和组织的改变。
②战略和③组织则是在观念改变后，应一起改变的两个变量。
正如美国企业史专家钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织,并且战略决定组织，而组织从属于战略。
如果说观念改变了，战略跟着观念改变,组织跟着战略改变，那么组织一定要充满活力。
④自主经营体在这一方面,海尔正在探索一类新型组织“自主经营体”。
海尔八万多员工变成两千多个自主经营体,每个自主经营体都直面市场创造用户需求，以保证每个组织永远充满活力。
海尔要为员工搭建一个机会公平、结果公平的平台，为员工提供资源和能力，让他在这个平台上创造出更大价值。
第一讲企业家的使命与愿景企业家大...
第一讲企业家的使命与愿景(上)一、企业家的思想体系所谓企业家，就是要将企业的事情视为自己家的事情；所谓企业家，就是要承担全部的责任；所谓行业的专家，都是由于专注于某一行业，形成了一定规模，形成了自己的系统，能够自成一家；所谓企业家的大智慧，就是对运营企业的规律有深度的了解。
我们周围的许多企业，甚至许多做得很好的企业，曾经在一夜之间消失，从中国改革开放30年的发展来看，每天平均有3万家企业倒闭，这是为什么呢？有些人做企业，只是由于抓住了一次机会，但机会并不是永远存在的，当机会消失时，企业就难以维持；而企业家不同，企业家不仅仅等待机会，还会创造机会，我们下面来尝试破解企业家的经营密码。
1.思想体系作为企业家，首先要有自己的思想体系，这个思想体系包括：企业的使命，使命是一个企业存在的理由，是企业发展的责任，许多企业家将赚钱视为企业的使命，这并没有错，但企业真正生存的理由并非仅仅为赚钱，许多企业不以赚钱为主要目地却赚到了大量的钱，还有许多企业每天只算计着如何赚钱而现金流却总是负数，原因在哪里？其原因就在于有的企业愿意承担责任，责任是企业运营的真正使命，企业的使命是企业家思想体系中的首要存在因素。
2.愿景企业家思想体系的第二点是：愿景，愿景即企业发展规划，我们经常看到有些企业做到一定规模后模糊了自己的发展方向，原因在于企业失去了愿景，失去了愿景的企业经常会犯机会导向型的错误，它会将他人的机会视为自己的机会，而迷失了自己既定的方向，风险常常蕴藏在属于他人的机会之中，企业家不能够毫无计划地做事情，必须根据自己的资源整合市场的价值，使企业以最低的成本获取最大的经济利益。
3.价值观企业家思想体系的第三点是价值观，如果企业家的思想体系中没有价值观，就相当于站在坏了的红绿灯前，交通秩序必将一片混乱。
我们看到许多企业运营得相当好，在突然间面临倒闭的命运，原因就在于企业管理者的观念出了问题，主要是价值观出了问题，价值观是我们判断事物的标准，是企业的护身符。
外企高管是否该向中国诉苦
通用电气(GE)首席执行官杰弗里?伊梅尔特(Jeffrey Immelt)最近就在华经商问题发表了一些直率的看法，不经意间吸引了公众的关注。
这提醒人们，即便是在谨慎的环境下，强烈的意见也可能传到更多的听众耳中。
商业领袖在畅所欲言的时候是否应该小心谨慎？或者说，你能够在不引发媒体批评性报道的情况下影响公众舆论吗？公关专家：阿拉斯泰尔?坎贝尔(Alastair Campbell)如果你在政坛身居高位，或身为商界领袖，那么或许你最好假定自己的生活是“透明的”。
当你要出席并讲话的任何活动的组织者告诉你，活动遵循“查塔姆宫守则”(Chatham House rules，即与会者可以自由使用在会议中获得的信息，但不得透露发言者及与之相关机构的身份,也不得透露任何其他与会者及其相关组织的身份，译者注)，活动的所有参与者都极为谨慎且值得信赖，你不妨点头微笑。
但你心里必须清楚，“查塔姆宫守则”很难与Twitter 、Facebook 以及全天候的媒体文化共存。
饭后言论的一门艺术是：给人一种有欠考虑的感觉，但同时不发表任何你不希望在另一种环境下用来针对自己的言论。
这仍然为真实、公正、坦率和智慧留下了很大空间，但这是从说话者的角度出发，而非随后对发言断章取义的人。
作者曾是托尼?布莱尔(Tony Blair)负责策略和沟通的主管学者：罗布?戈费(Rob Goffee)领导人物处于聚光灯下。
他们的言论被人“断章取义”的风险很大。
那么，极度谨慎是不是知名企业领袖的经验之谈呢？这似乎不大可能。
因此我们受够了那些照本宣科、心思缜密的领袖。
我们不再相信他们。
伟大的领导力总是关乎个人风险和在重要问题上大声疾呼的能力，以及足够谨慎地说出其他人想到过、但没有公开说出的话。
我们需要那种可信的领袖，而不是那种争夺公众注意力的人。
优秀的领袖就像是可信的变色龙——能够调整并适应各种语言、风格和行为——同时又不会失去自我。
领导力始终与如何处理关系相连。
国美控制权之争的案例讨论(原版)
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。
认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度
认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度曾飞当前，要奠定中国企业管理的坚实基础，必须认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度。
非此不足以真正地缩小中国企业与世界先进企业管理的差距。
地基不坚实的摩天大厦，易于发生突然倒塌的灾变。
这是中国企业不可忽视的问题。
而且，必须结合中国的文化背景，有效地吸收和创新，才能有效地建设中国企业切合实用的管理基础。
第一要素：界定企业现实的目标1.1 用德鲁克的“事业理论”来界定企业的目标企业在市场系统中要有合理的定位，寻求顾客满意的企业经营目标。
美国企业非常注重界定自己的目标。
企业目标的界定，是企业顺利发展的第一要素。
比如速食的发明者是麦当劳兄弟，但公认的速食业的鼻祖却是克罗克。
麦当劳兄弟不自觉地顺从“利润最大化是企业经营的唯一目标”这样的一般化的理念，仅仅以此来界定的企业目标，这样的企业目标对麦当劳公司的发展没有明显的帮助。
而克罗克寻找的企业发展目标是面向普通人的理想餐厅，是建立速食连锁。
现实的企业目标界定，对麦当劳公司的顺利发展才实际起了促进作用。
微软公司创办之初，比尔·盖茨曾用一句话来陈述公司的使命和目标：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。
这个目标界定并不太精确、现实。
2000年前后，微软公司重新表达了自己的公司使命：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。
这无疑是一个更为现实的企业使命和目标的界定。
它必将明确的表明：微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”；微软是一家服务主导型公司；微软认为“乐趣”与“效益”一样会给企业带来商业机会。
现实的目标界定真正促进了微软公司的顺利发展。
而沃尔玛这把自己的使命和目标界定为：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
这也很现实，使命和目标能够实施，并确实推动了沃尔玛公司的发展。
而在我国，许多“口号型”的公司使命、目标界定，不但无助于企业的发展，有时反而被它所误导，起了负面的作用。
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美国高管哪里会关心企业未来的命运
那样一来，美国高管哪里会关心企业未来的命运。美国的高管期权是让美国企业早死的激励
机制。但是美国公司炒高股价也有好处，就是美国股票升值的时候，可以利用美国企业的金
融优势吞并德国和日韩企业。即使企业实力相当，但是美国的金融杠杆可以使美国公司的股
市价值是德国企业的几倍，把德国企业吞并。
德国日本经济的起飞期，都想尽办法抗拒美国资本对他的兼并，但是德国成功，日本失败了。
因为日本的广场协议和东亚金融危机后被迫打开金融市场，所以日本实体经济走下坡路。中
国自己傻，欢迎美国资本投资核心企业，作为战略投资者，控制中国核心企业股份的巨大份
额。
幸好西方金融资本没有战略头脑，只为赚快钱。金融危机后院着火，***股票市值高就赶快
抛出去套现，没有像当年搞死苏联东欧重工业那样，搞垮中国的核心企业。但是不等于将来
不会。