关于核心人才的管理

避免企业核心人才流失的管理模式

一、企业核心人才及其要求的特征

本文所指的企业核心人才是指对企业稳定、有效经营起保证作用,在企业重要岗位上工作的人才的总称。具体可分为企业的核心操作工人、核心技术人员、核心管理人员。为了保证企业生产经营的稳定性、有效性,企业核心人才应具有如下特征:

1.企业核心人才应是一个团队

这是对企业核心人才工作态度的要求。企业核心人才是由企业的核心操作工人、核心技术人员、核心管理人员组成,他们是一个群体,在企业的生产经营活动中,他们具有不同的劳动分工,又具有致密的工作联系,他们有共同的企业生产经营目标。为了完成这个共同的目标,需要这个群体中的每个成员,讲团结、讲诚信、讲协作、讲责任、讲贡献。因此,要求他们更是一个团队。

2.企业核心人才应具有超常性

这是对企业核心人才工作能力的要求。企业核心人才应是由企业中一群具有

超常人力资本的人组成,他们应具有超常的学习能力和工作能力。其核心管理人才要凭借自己超常的管理能力受聘于企业。在企业里,他们要以自己特有的战略眼光、超前意识、风险意识、非凡的管理能力和良好的心理素质去把握变化莫测的市场环境提供的机会,进行着风险决策,并组织一个又一个经营决策的实施。其核心技术人才要凭借自己超常的研究与开发能力、科研成果受聘于该企业。在企业里,他们要以自己独到的专业特长、研究与创新能力为企业产品开发、工艺选择、技术改造与发展做出贡献。其核心操作人才,要凭借自己的操作能力、巧手、诀窍、受聘于企业。在企业里,他们要技高一筹,能用更少的时间、更好的方法去解决产品制造过程中的数量和质量问题。

超常的人力资本应与超常的贡献和报酬相对应。因此,企业核心人才中的各成员,在为企业提供超常贡献的同时,应获取比企业一般员工高得多的收入。

3.企业核心人才应具有稳定性

企业生产经营活动需要操作工人、技术人员、管理人员来完成。如果企业的这些员工大量流动,且处理不当,则会给企业的生产经营活动带来不利影响,不过,对企业一般人才来讲,因其

市场供给较充足且替代性较强,所以,其大量流动不会给企业造成大的不利影响,有时甚至还有可能造成有利影响,如企业规模扩大时的大量招聘和规模压缩时的大量解聘,就是如此。但是,当企业核心人才出现大量流动时,不利影响就大了。如果企业短期内核心人才大量流入,不仅会破坏原有核心人才的群体结构和团队精神,这导致短期内有可能出现核心人才的工作不协调,有时甚至会出现矛盾激化,这对企业短期生产经营是不利的,同时也为企业长期核心人才结构优化,增加了成本和风险。如果企业短期内核心人才大量流出,则会削弱企业生产经营能力,降低企业竞争力,此时,即使有足够的流人来补充,则在短期内受损已是无法避免了。因此,企业核心人才应保持一定程度的稳定性,其流入、流出都应纳入企业核心人才管理计划,循序渐进地进行。

4.企业核心人才应具有动态性、适应性

企业在一定时期内,为了实现该时期的经营目标,需要有一个相对稳定的核心人才团队来保证。但随着企业一个经营目标的实现和下一个经营目标的制定,他要求其核心人才作为团队,应随着经营目标的变化而做出局部调整,以使该团队能随着企业的发展保持着适应性和动态优化。否则,一个一成不变的企业核心人才团队,可能会因不具适应性而无力实现企业的下一个经营目标。

5.企业核心人才应具有适宜性

企业的核心人才应与企业的发展规模、技术水平相适宜,与各子系统的运作相适宜。那种一味追求某一子系统的核心人才优化是不可取的;不顾企业实际,拔高核心人才选拔标准,也是不可取的。小企业与大企业的核心人才不能相提并论,一般而言,那种以百万以上年薪去求某一个人才的小企业的做法更是一种炒作行为,而毫无现实意义。

二、企业核心人才的形成模式

企业核心人才可依据人才职业生涯的周期原理而形成。

1.引入期人才。这一时期的人才由在企业一般岗位上工作的人员所组成。这部分人员,从年龄上看大多在27岁左右;从工作经历看,大多参加工作五年左右;从职级看,大多是初级工或初级职称者;从能力看,只适合企业一般岗位的工作。这部分人才在企业是最具流动性的,这是因

为每年有大批大中专毕业生需要就业,企业需要选择合适的人才,加之这一时期人才的职业生涯设计还没定型。但他们的流动对企业的生产经营活动不会造成大的影响,因此,基本不具流失性。防止这一时期人才外流或流失的主要措施是:考核。建立企业引入期人才考核制度,对这一时期的人才进行定期考核,从考核中发现“苗子”,考核优秀者高聘,合格者留用,不合格者辞退。这一时期人才管理的工作重点是:营造一个能让他们公平竞争、能让优秀人才脱颖而出的环境,一旦发现好的“苗子”,迅速将其送入培养期,进行培养。这一时期人才管理的工作难点是:制定出符合企业实际的考核硬指标。

2.培养期人才。这一时期人才由在企业一般岗位上起领头作用的人员所组成。这部分人员的特点是:对自己的职业生涯设计已经定型或专业方向已经明确,他们从事着某一专门工作,有较丰富的实践工作经验,加之有一定的理论知识,因此具有较强的工作能力。他们的社会活动与交往范围不断扩大,有一定的工作业绩得到企业或社会的认可,因此有一定的知名度。正因为如此,人才猎头公司开始对他们有所注意。

这一时期的人才从整体上看是最不具流动性的,其原因是两个方面。一是该时期的人才,

处于人生职业生涯的关键时期,动好了,职业生涯可直步青云,动不好,则会前功尽弃,因此他们对流动持特别谨慎的态度、另一方面,该时期的人才大多到了30岁左右,处于人生的婚育期,来自家庭的责任和担子也使他们对跳槽格外小心。这一时期尽管流动性低,但有较高的流失性,企业对此应有较高的警惕性。防止这一时期人才外流的措施是“培养”:①进行继续教育。这一部分人大多已从学校毕业多年,当年所学的理论知识有些已经老化过时,现在所从事的实际专业工作可能存在知识盲点,因此要有针对性地对他们进行理论与实践相结合的业务培训和继续教育。

②放心让他们工作,给他们压担子、加责任、放权力。③严格考核,并建立企业人才流动机制,将优秀者送入使用期、将合格者留用,不合格者返回引入期或辞退。这一时期人才管理工作的难点是:为了企业未来发展需要,究竟应该选拔什么样的人才进入使用期。因此,符合企业未来实际发展需要的考核指标和选拔机制,在这一阶段显得尤为重要。培养期的人才是企业核心人才的预备库。

3.使用期人才。这一时期人才由在企业各部门重要岗位上发挥核心作用的人员组成,这部分人员的特点是:①知名度高,有学识、胆识,是各部门的职业能手,技术权威,管理高手;②权力

大,贡献大,待遇优,是企业的精英;③他们构成了企业的核心人才团队,是企业的核心力量。这一时期是企业人力资本投资的回报期,也是人力资本的高成本使用期。这一时期的人才往往被猎头公司所登记在册,虽不具很强的流动性,但具有很强的人才流失性,且流失成本很高。防止这一时期人才流失的主要措施是:使用和留人。给他们创造更为宽松的工作环境和条件,给他们能充分展示自己才华的机会。在充分、合理使用核心人才的同时,企业还要做到:①事业留人,如给他们建立科研基金,激励他们向更高峰攀登;对他们建立终身聘用制,让他们与企业同甘苦共命运;必要时,给他们一定的股权,让他们享受当老板的地位与感受。②待遇留人,为他们

解决好票子、儿子、房子、车子等问题,解除他们的后顾之忧。③感情留人,尽可能给他们一定的政治荣誉,社会荣誉和地位,进一步提升他们的知名度,实现他们人生的最大价值。

4.退出期人才。这一时期的人才主要是指从企业使用期人才中退出的人员。这部分人员的特点是:

①年龄偏大,体力不支,工作效率大降。②思想敏锐力下降,难以接受新知识、新信息和新的挑战。③不思进取,不求有功。④与企业新时期经营目标不相适应。这四点中只要有一点满足,该人员就应从企业核心人才中退出。这部分人员从核心人才中的退出,不仅不会引起企业核心人才的流失,反而会由于这部分人的退出,腾出了岗位,使得培养期的人才有机会得以进入使用期。从而在一定程度上可避免培养期的人才外流,也更符合企业核心人才的稳定性、动态性和适应性特征,能使企业核心人才不断优化。对于退出核心人才的人员,不能因为他们的退出不会引起企业核心人才的流失而不负责任地解聘或辞退。该时期人才管理工作的重点也是难点,是如何建立企业核心人才的退出机制,以便帮助他们正常、愉快地退出。

三、企业核心人才的预警机制

企业有了核心人才形成模式,在一定程度上可以防止核心人才的流失,但并不能杜绝核心人才的流失。要杜绝核心人才的流失还需要有预警机制和退出饥制来辅助形成模式。企业核心人才预警是指对企业核心人才的流动提出警示,即企业核心人才的流动达到某种程度时,警示企业需要力保企业核心人才不再流出,从而保证企业核心人才永远处于警界线以上。一般可从以下几方面进行预警。

1.学历与职称预警。企业核心人才是由核心操作工人、核心技术人员、核心管理人员组成。他们之间应有一个基本的学历结构、职称结构和数量化,如果达不到企业生产经营的基本要求,则警示企业核心人才流出过多,核心人才不足或培养和引进企业核心人才的力度不够等。

2.年龄预警。核心操作工人,核心技术人员、核心管理人员的平均年龄应根据行业特点,控制在一定年龄段里。若平均年龄过大,则警示企业后继乏人,培养力度不够,若平均年龄过小,则警示企业留住企业核心人才的能力不足,引进人才力度不够等。

3.工作态度预警。如果核心人才中有一定数量人员工作消极,形式主义漫延,

对企业不满情绪增加,互不协作,成员之间暗斗,自我实现机会少等,则警示企业可能有部分人员已进入到退出期或企业核心人才形成机制中的激励机制可能出了问题。

4.工作能力与业绩预膏。如果一定时期内不能完成公司经营目标或一定时期

内没有新产

品、新工艺、新技术、新窍门、新措施,或一定时间内经常性的决策失误、企业业绩停滞不前等,则警示企业核心人才流失严重,或培养引进核心人才力度不够,或核心人才退出机制没有发挥有效作用。

四、企业核心人才的退出机制

从人才职业生涯寿命周期和企业核心人才的形成模式看,企业核心人才中的任何人员最终都要进入到退出期。但究竟什么时候进入到退出期,这要依人而定。不过,通过核心人才的考核和预警机制,能及时检查出核心人才中的某人才进入到退出期的时间。某人才一旦进入到退出期,企业应及时安排退出。核心人才的退出不同于非核心人才,非核心人才中人员的退出可采取到期解聘或辞退方式解决,而核心人才中的人员则不然,因为他们曾经是企业宝贵的人力资本,为企业发展做出过较大贡献,创造过较大财富。若等同于一般人员的解聘或辞退,不仅会伤害这些人员的感情,而且还会影响到正处于使用期的人员,他们会以前车之鉴地去工作,而给企业造成全盘皆输的结果。他们的退出应根据本人的具体情况而定,大的方向有两个,一是退出企业,二是退下企业。就退出企业而言,对接近或达到法定退休年龄的可以安排退休,对尚未接近或达到法定退休年龄的可以推荐或安排他们到其他部门、单位、企业工

作。如到高中等学校任教、到政府部门任职、到科研机构从事研究工作、到社会配体机构从事咨询工作等。就退下企业而言,可安

排他们到企业真他一般岗位,继续为企业发挥自己的专长而工作,但不再事受榜心人才待遇。不管是退出企业迈是退下企业,对企业而言存在一个核心人才退出成本问题,对当事人而言,存在一个退出后待遇问题,弄不好,仍会影响到企业核心人才的外流及核心人才的流失。因此,对核心人才的退出,需要企业建立一个核心人才的退出机制。这个机制最少要解决两个问题,一是退出人员的安排问题,二是退出人员的退出机会成本和会计成本问题。退出机制的建立,是企业核心人才管理模式的最高境界,同时也是最大难点,做好了,企业核心人才的流失会得到根本的治理;做不好,企业核心人才的流失仍然在所难免。

该文给出了一个核心人才管理模式,由企业核心人才形成模式、预警机制和退出机制构成。但其具体内容要依不同的企业而具体制定。企业若能建立并运行好这个模式,则在很大程度上可以解决企业核心人才流失问题。